解读联通公司是如何落地OKR的

由 源课堂 | 8 月 25，2021 | OKR绩效

现在很多的国企也在使用OKR来管理团队，比如重庆的联通公司，接下来给大家分享一下重庆联通公司是如何落地OKR的

一、在绩效管理方面，重庆联通存在如下问题

1、目标管理不够体系化

2、完全基于KPI管理的自上而下的传统绩效管理模式，不能充分激发组织和个人的主动性和创造性，略显低效。

3、缺乏绩效过程管理，存在“只有绩效考核、没有绩效管理，只有结果评价、没有过程管理”等问题；缺乏充分的绩效沟通，上级对下级的绩效管理责任没有完全落实，在帮助员工提升能力、改进绩效方面作用不足。

4、职能管理部门绩效目标不明确，存在与公司战略“脱节”的问题，未真正围绕“市场、客户、一线”进行重点工作的部署。

5、部门协作不通畅的问题较突出。

二、重庆联通如何推进OKR的落地实施

处于转型期时，面对种种困难和挑战，重庆联通在寻求一种让自身变得更加敏捷和灵活的工具，持续驱动商业成功、快速调整战略和执行的能力，OKR符合该诉求。

OKR的引入，意在搭建从组织到个人、从量化目标到非量化任务的绩效管理体系，努力在公司范围内围绕关键目标形成足够的认同度、专注度和透明度；

从上至下建立战略目标承接关系，打通壁垒，协同作战，目标统一，人人尽责，促进组织和个人绩效的提升。目前已在重庆联通全公司范围实施OKR。

重庆联通领导班子对OKR工具的引入高度重视，从项目初始就一直亲自带领OKR的实施。

“OKR特别强调创新性与挑战性，在帮助重庆联通实现聚焦战略引领、培育团队的目标导向和协作意识、快速适应市场环境变化等方面能够起到关键作用，非常适合混改中向互联网化运营转型的变革需要。”——重庆联通公司主要负责人。

为了更好地让OKR落地，在引入OKR初期，重庆联通分步、分批次开展了OKR落地实践。
通过试点，重庆联通认为OKR是很好的目标管理、绩效管理和员工自我管理工具，于是在四季度将OKR推广到所有部门和区县分公司中层管理及以上人员，并一直探索进一步纵深扩大的可能性。

考虑组织的复杂程度和员工数量较多，OKR实施频率主要以季度为周期，各组织内部可结合自身情况灵活延展到月、周。

根据公司组织架构和业务运营特点，重庆联通将OKR按两套流程运行：

一是本部部门的OKR流程，由公司领导班子成员每季度初召集分管的部门召开OKR沟通会，确认当季OKR，通过层层的上下沟通、分解，最终落实到个人；

二是区县分公司的OKR流程，各个区县分公司作为独立的业务运营单元，根据经营目标和资源禀赋，由领导班子确定当季OKR，每个层级再进行层层的上下沟通、分解。

在OKR实施之初，就希望实现在组织内完全透明、公开OKR，并实现流程穿透。

通过与公司信息化部开发团队的合作，基于OA办公平台，创建了OKR“平台”，能够初步实现流程穿透、公示、进度更新展示、评价等基本功能需求。

线下的流程重在“沟通”，线上的流程重在“公示”和“过程管理”，通过线上和线下的结合，发挥OKR的最大效力。

三、对于OKR的执行，下一步重庆联通计划从以下几个方面着手：

1、打造标杆，通过标杆效应助推公司在挑战性、创新性、经营性人才培养、人才评价以及组织绩效等方面得到全面改善提升。

2、继续改善穿透性和横向协同不够的问题：
•在穿透性方面，分期推动、最终落到执行层，让各项经营管理措施真正走到末端、落到终端、落到实处；
•在横向协同方面，以业务为中心，职能依据业务需要进行协同，从而起到真正的支撑性作用。
3、OKR的推动坚持紧紧围绕公司战略经营管理目标、工作会精神等公司级目标，层层贯穿到底，落到实处。
4、持续从组织、机制、工具三个层面保障OKR习惯培养，为OKR文化形成、公司组织绩效改善提供足够保障。
他们认为OKR是一种公司、部门、员工个人自上而下的目标设定与沟通的最佳管理方法与工具，时刻提醒网优团队每个成员的重点任务是什么，促进了网优员工与网优团队的协同工作
同时，通过引入自下而上的个人成果申报，作为OKR敏捷绩效管理的补充，极大地激发了员工的工作活力和热情。OKR推行期间，网络优化中心取得的效果主要体现在以下四个方面

1）通过OKR试点，公司上下方向一致，网优中心内部形成合力，部门重点工作更加清晰，极大提升了网优中心的工作效率。

2）OKR作为一种过程性的沟通和管理工具，试点后，使得管理更加公开、透明、高效。通过多次反复沟通，不仅使得员工对自己的重点工作更加明确，公开透明的管理方式也增强了领导与员工之间的信任和了解，员工之间的信任、合作、取长补短。

3）OKR作为一种激励手段，鼓励员工创新、大胆实践，起到了对员工正向激励的作用。员工主动性和创造性被极大地激发，不断有员工主动提出挑战性目标，给自己加码，探索自己在本领域的纵深潜力。

4）OKR管理模型强调敏捷目标设定、持续反馈与教练，实际上应该是自上而下的目标分解与自下而上的目标申报两部分，在试点的初级阶段，更强调自上而下的目标分解。

网优中心在试点的过程中也在思考和实践，如何完成自下而上的目标申报。

网优中心启动了“小而美”专项活动，作为OKR自上而下的目标申报的补充，意在鼓励员工在短时间内解决不太显眼但又能取得较好成效、具有推广价值的“小而美”专业技术问题，激发内部员工工作活力，体现员工工作之美。
从使用起至今，重庆联通实施OKR已久，切实获得了如下收益：理清哪些工作才是最重要的工作。大家聚焦的事情更加公开、透明。强迫大家跳出舒适区，各个层级不断思考，通过更好的措施落地战略。强化了企业文化，凸显了“团队共进”、“开放创新”、“追求卓越”的核心价值观。

想要OKR落地，就先别拿OKR当工具

由 源课堂 | 8 月 24，2021 | OKR绩效

都说“10个企业实行OKR，9个都做回了KPI”，在刚开始，大家可能都会觉得OKR就是先进的，然后想要复刻谷歌、英特尔，拿过来就用，结果也不尽人意。
诚然，这一方面是因为很多企业都没有真正落地OKR是没有正确认识OKR，过于懒政，以为OKR是先进的管理工具，以为只要企业使用了OKR这个“灵丹妙药”之后企业就可以实现业绩腾飞。
但是在我帮助企业OKR落地的过程中，发现一些企业不能非常顺利地推行OKR的一个原因则是忽略了OKR的非工具层面，反而太过于推崇OKR的工具层面。

一、OKR的非工具层面
为什么要把OKR非工具层面放在首要位置？
因为大多数企业推行OKR失败的原因在于仅仅聚焦于OKR工具层面的执行与反馈、调整等；
沦为”为OKR而OKR“，也就必然要出问题。
①人才密度
在OKR的实践中，提高人才密度是着手OKR工作的重要因素。使组织具备达成目标的能力/潜力，形成自驱型人才的高地。
提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。
大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只知道目标，结合常识就可以行动。
②赛马文化
如何能够充分激发自驱型人才形成合力，对齐组织目标，需要形成达成目标的组织文化氛围，例如赛马文化——谁提出，谁执行，一旦做大，独立成军。
③沟通与反馈机制
促使组织高效达成目标，势必对沟通与反馈有着极致追求，比如会议追踪（如字节跳动的规划会、双月会、CEO面对面等等）和效率工具
我们说，或可以从以上三个方面着手，可以避免OKR走向单纯的工具使用，时刻与组织目标一致，不断动态调整，快速迭代，形成作战能力。

二、OKR的工具层面
在OKR工具层面，我们重点关注OKR如何落地，对于这一点鄙人确实有一些成功经验。
第一步，高层领导推动
这点再怎么强调都不为过，没有高层领导的推动，OKR是很难实现的；
至少目前谷歌、字节跳动OKR的成功实施标杆，老板和高层领导的直接推动是必要的。
第二步，提供OKR培训
主要宣贯OKR的关键理念与要素，包括如何撰写优秀的O和KR，团队如何通过OKR协作，以及如何打分与评定等；同时，通过OKR培训向干部员工传导公司使命愿景与战略目标。
第三步，建立与优化OKR流程
OKR典型流程：
制定OKR、公司年度OKR、公司季度OKR、部门季度OKR、个人季度OKR

第四步，创建OKR落地工作模式
一般来说，可以分为两种方式
1.自开发的方式，大致从OKR计划——调整对齐——形成OKR——复盘OKR……自己开发OKR软件
2.是借助外部力量，如采购合适的OKR产品，由外部提供培训服务与实施辅导，好的OKR管理工具，可以让OKR落地事半功倍。

如果你刚接触OKR管理，这样做就对了！

由 源课堂 | 8 月 24，2021 | OKR绩效

目前，OKR在中国应用的范围还不是很广，主要集中在互联网行业。很多企业对OKR的管理模式跃跃欲试，却不敢轻易尝试，主要是因为对OKR不了解，无从下手，如果你的企业正准备尝试推行OKR，源目标可以给你几点建议！

一、清晰的了解企业的现状以及对未来的期望
清晰的知道企业现有的问题和对未来的发展的展望非常重要，这让我们推行OKR时目标清晰，方向正确。
基于这种认知，我们精心制定的OKR，探讨的方法和实施的方案才能被有效的利用，才能服务于组织的发展。
其次，对现状和未来做到心中有数，才不会被当前的挑战困住脚步，止步不前，反而会勇敢去挑战和尝试，OKR的实施就成为了我们前进的工具，为改善组织基本的协作做出贡献。
最后，企业的总目标一定要清晰有挑战，且要全员可见，让所有人都明确企业的发展方向，推动员工主动思考自己能做什么。在源目标，用目标地图清晰的展示企业所有人的OKR及对齐关系。

二、找到一个“有话语权”的人，助力推动OKR的落地
改革总是难推进的，特别是企业管理模式的改革，如果员工不了解不认同就会认为是工作的负担，从而懈怠敷衍，OKR的推进就会变得异常缓慢。
所以，我们要挑选一个企业中非常有话语权的人，带头执行，这个人要对OKR和企业的业务足够了解，要将OKR作为一个自然的连续体整合到企业的战略过程中。
在推行OKR后，你会发现即使是一个小的个人团队，OKR在指导日常工作重点方面很有用，但真正的价值来自于用它来提高整体的一致性。
如果还不明白OKR的推行为什么需要一个强有力的人站出来，可以回过头看看历史上的社会改革，商鞅变法、王安石变法以及戊戌变法，哪一个不需要“皇帝”的支持。

三、改革是艰难且缓慢的，不要期望一蹴而就
中国的企业已经习惯了KPI的管理模式，而实施OKR需要改变领导和组织的方式，企业所有成员都需要时间学习和适应。
OKR是思维转变的过程，需要长时间的坚持，短期内不能看到明显的效果。如果没有建立这种认知，在推行OKR的过程中会觉得相当的累。

四、制定OKR时，在精不在多
源目标在给企业落地OKR时，发现大家一开始制定OKR都会写很多个目标，七八九个是常有的事。如果OKR的目标太多，首先是无法聚焦重点，把最重要的工作做好，其次，员工也记不住，无法明确企业发展的方向。
另外在问到哪些目标比较重要时，通常得到的答案是：都重要。
我们要知道，如果所有的目标都重要，那就意味着所有的目标都不重要了。因此，我们在制定OKR时，如果目标过多，可以通过团队的头脑风暴，对这些目标做出取舍和整合。

五、自上而下和自下而上的结合使用。
很多企业在制定OKR时，依然是自上而下的层层分配任务，把OKR又做回了KPI。
企业推行OKR有一方面的原因是为了激发员工的主动性和创造性，所以在制定目标时，要注重自上而下和自下而上的结合使用。
企业在制定OKR时可以向全员征集意见，再通过管理层的讨论和投票确定最终的OKR，向全员公示，最后由员工自主制定OKR，横向纵向对齐。

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从四个维度来更好的落地推行OKR！

由 源课堂 | 8 月 23，2021 | OKR绩效

怎么很好的推行OKR，今天给大家从四个维度来讲解，从而更好的落地OKR！

一、需要制定有效的OKR
没有经过认真思考制定和管理 OKR就是浪费时间，从而也也会产生无效的管理。出色的OKR是一种激励管理工具，它可以帮助团队搞清楚什么是重要的，什么是需要去优化的，以及在日常工作中需要如何去权衡利弊。
很多管理者都反馈：制定OKR的环节是最难的，又花时间又话费脑子。想要制定一个好的OKR，需要遵循这些规则：
目标(Objectives) 是“什么”（WHAT）它应当：
•清晰表达目标和意图
•有挑战性，并且现实可行
•必须真实、客观、不含糊；即便从一个旁观者来看，目标是否已经实现是显而易见的
•目标的达成一定为企业带来明确的价值
关键结果(Key Results) 是“如何”(HOW)它应当：
•是可衡量的里程碑。关键结果（KR）如果可以完成，就能推动目标（O）的完成；
•必须描述结果，而不是行为。不能把KR变成任务清单。如果你的KR中有“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”这样的词，它们描述的就是行为。相反，请描述这些行为最终带来的影响，例如 “3月7日之前公布六个巨像细胞的平均潜伏期和尾部潜伏期”是一个结果，而“评估巨像潜伏期”不是结果；
•必须是目标完成的证据。这些证据必须可获得、可信、容易发现。证据包含比如：表格、文档、注释和发布的质量报告等。

二、要重视团队的作用，加强协作
企业的很多项目往往不是一个团队能完成的，而是需要不同团队的配合，集众人之智完成的，OKR的横向对齐以及公开透明，非常适合用于这种跨团队协同。
跨团队OKR要求所有团队必须实实在在参与到OKR制定和实施中，每个小组的贡献应该明确地呈现在每个小组的OKR中。

三、弄清楚承诺型OKR和挑战型OKR
OKR有两种类型，区分它们很重要:
承诺型OKR是指团队成员达成共识，必须达成的OKR，团队要调整规划和资源，以确保它们完成。一个承诺型OKR预期分数是1.0，如果得分低于1.0，则需要解释原因，因为这表明计划和/或执行中存在错误。
挑战型OKR则表达了团队成员对未来的期望和规划，尽管不一定能100%完成，也不确定如何才能达成目标，但是可以考虑的是需要哪些必要的资源来实现OKR。挑战型OKR预期平均得分为0.7，因为它存在高度的不确定性。

四、OKR写作常见错误与陷阱
陷阱1：无法区分 承诺型OKR 和挑战型OKR
将承诺型OKR设置为挑战性的，会增加失败的几率。团队可能不会认真对待它，也可能不会让他们优先来完成这个OKR
另一方面，把挑战型OKR定为承诺型OKR，团队总找不到完成OKR的方法，会产生抵触情绪，团队会聚焦于挑战型OKR，而承诺型的OKR会没有人手和资源，导致优先级倒置。
陷阱2：常规活动OKR
通常是在不作任何改变的情况下，按照能实现的目标而制定的OKR，而不是团队或客户真正想要的。
陷阱3：不具挑战的挑战性OKR
挑战型OKR通常会从当前状态开始，问自己:“假如有更多员工，而且运气好一点，那么我们能做些什么?” 另一种更好的方法是这样开始:“假如我们没有任何限制，几年后我或我的客户的世界会变成什么样子?”
挑战型OKR的定义是，当OKR最初被制定出来的时候，你不知道如何才能实现它，这就是为什么它是一个挑战性的OKR。但是，如果不去理解和厘清最终期望的状态，你不可能实现它。
陷阱4：软弱无力OKR
一个团队完成承诺性OKR应该占用他们大部分可用的资源，但不是全部。而完成承诺型OKR加上挑战型OKR需要的资源应该超过他们当下可用的。如果不是这样，这个OKR只是承诺型的OKR。
一个团队如果只需要使用部分的员工与资金就可以达成他们所有的OKR的话，那么这个团队就是在浪费资源，或是对团队驱动不足，或者两者都有。这意味着高层管理者应该将员工数量和其他资源重新分配给能够更有效利用这些资源的团队。
如果企业能好好把握以上四点，那么推行OKR会更加顺利！

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一个好的OKR制定需要哪些步骤？

由 源课堂 | 8 月 23，2021 | OKR绩效

之前和大家详细沟通过如何制定OKR，那么今天和大家聊聊一个好的OKR制定需要哪些步骤？

第 一 步：确定拥有流程的拥护者
我们强烈希望让一个人（您可以称他们为 OKR 冠军）拥有自己的流程。这与负责实际实现您的目标和关键结果的人不同。这与制定剧本（见下面的第 2 步）相对应，一旦你决定如何将目标纳入会议，它就会确定将确保流程得到遵循、做得好和最佳实践的人维持。这个人会形成、指导、提供一种围绕做好这个过程并围绕该剧本教育人们的冠军心态。
我们遇到的一些从业者认为这个角色可以留给管理人员。但我们会争辩说，经理有太多事情要做，期望他们成为 OKR 专家是不现实的。是的，他们需要了解他们正在使用的 OKR。但是，我们一次又一次地看到工作是从剧本开始，当有冠军或教练时在组织中嵌入的专业知识程度，他们知道接下来会发生什么，并且通过拥有剧本，他们也能够拥有流程。
我们认为此角色最好由参谋长、首席战略官、首席运营官或类似角色担任，这一点您不会感到惊讶。

第 二步：制定一个剧本来定义目的并提供清晰的信息
为了确保整个组织的每个人都在同一页面上，我们鼓励您制定一个剧本. 这样做涉及描述您将如何在组织中使用 OKR，因为有多种解释和应用它们的方法。例如，当人们听到“目标和关键结果”这个词时，如果他们不熟悉它们，就会有很多问题。如果人们只遇到与绩效管理相关的这些术语，它也会引起人们的很多焦虑。一次又一次，我们被问到的第一个问题是，这对我的工资有什么影响？这如何影响我的注意力？这对我的晋升前景有何影响？如果这些问题的答案很明确，而且人们对政策也很清楚，那么您可以通过在剧本中解决这些问题来抢先抵抗这种早期的迹象。这是变更管理流程的第一步。
我们与客户讨论的一件事是，考虑将目标或 OKR 讨论引入定期会议的节奏的重要性。这可能发生在您的每周员工会议上，在那里您不仅要确保在战术上谈论正在发生的事情，还要留出大量时间来讨论您的目标和更大的战略图景。从变更管理的角度来看，重要的是，如果您尝试将您的流程集成到已经存在的流程中，而不是在现有流程之上放置新的东西，那么您成功的机会要大得多。
此外，如果没有明确的愿景和战略，它会变得更加困难。好吧，实际上人们不可能正确对齐。他们从哪里获得这种使命感？因为那个目的来自对齐和目的。因此，如果没有这个愿景和战略，我们就不会真正开发 OKR。不过，这绝对是基本的。看，我们采访过的 85% 的受访者表示，他们希望使用 OKR 来改善业务的一致性。这是一个巨大的数目。但是，如果他们要实现改善一致性，您必须拥有清晰明确的愿景和策略。
我们还想提及清晰沟通的重要性。我们一次又一次地看到，那些在愿景陈述、战略、计划和优先事项的发展中生活和呼吸的团队，本能地得到它，因为他们每天都在生活和呼吸。但这通常会造成盲点，因为他们可能会陷入认为他们本能地交流的任何内容都能切入正题的陷阱。在记录时，请仔细检查您在创建目标和定义问题时是否使用了简单易懂的语言？”
我们想给出的一条实用建议是，如果有一个首字母缩略词是您目标的一部分，您能不使用该首字母缩略词吗？您组织中的每个人都可能有一个上下文，执行团队会这样做来理解您在说什么，但他们也很可能不会，而且如果目的是清楚地了解您写下的内容，则更容易理解驱动对齐。

第 三 步：自上而下级联目标，同时自下而上支持 OKR
就已经存在的内容而言，您必须解决规划周期本身、围绕实际设定目标的挑战以及您可能遇到的问题。所以，首先是目标级联的话题。这涉及同时进行自上而下和自下而上的目标设定过程，最终得到的东西看起来更像是一个目标网络，而不是层次结构或树状结构。OKR 系统的绝对基本原则之一是，它们理想地用于授权，而不是约束. 然而，我们看到组织实现 OKR 成为下一个 OKR 的目标。我们还看到 OKR 是如何真正地固定在一起的，这变得难以使用。您希望您的系统提供指导、上下文和方向，以及其他一切都应该工作的所有参数。但是，您必须允许团队或职能部门在他们的支持下制定自己的目标。显然，必须进行一些谈判和签署，但您并没有规定他们的 OKR 应该是什么。相反，你给这些团队一些自由并赋予他们权力。信息是我们相信您会离开并自行起草这些内容。
如果一个团队受到高层组织或公司目标以及部门目标的启发，您可能会问的一个问题是：他们的目标和结果与更高级别的目标和关键结果相比，与一组目标和关键结果的一致性如何？结果不一定一致。有什么标准可以知道他们这样做是正确的吗？换种说法，你什么时候不够对齐，什么时候你太对齐了？
一个答案是，如果您是一个热衷于创新的组织，您就可以让人们有机会尝试新想法、测试新思维以及这些项目可能是什么。他们可能不一定能直接看到这个特定时期的顶级目标。然而，当有人要求一些时间和一些资源来专注于某事时，将其与 OKR 结合并确保它留在审查过程中、映射关键目标、预测关键关键点并没有任何害处并提供定期的讨论节奏、签到和一些跟踪它的能力。
也就是说，它不一定要保持一致，但需要有一定程度的治理，以确保有人不会经营自己的小家庭手工业，这永远不会为企业带来任何好处.

第 四步：除了“如何”之外，还要强调“为什么”
正确编写关键结果可以赋予自主权。您首先看到的一件事是早期阶段的关键结果被写成任务。人们所做的就是跟踪活动。他们没有跟踪结果。如果你只是写一个你将要完成的活动清单，那么就没有自主权或授权的余地。但是，如果相反，您陈述终点是什么并允许人们按照他们的方式工作，该怎么办？只要他们做到了，并且一路上不伤害任何人或任何事物，那么问题在哪里？这其中的信息是：“你知道，我相信你。我选择你是因为你拥有我看重的技能、能力和知识。所以，我相信你会使用它。”
对于第一次采用关键结果概念的组织来说，最大的挑战之一是将关键结果作为任务列表感觉很自然，因为这就是我们处理它的方式。许多目标和我们的个人方法往往是确定您想要做什么并列出您需要做的事情以实现这一目标。显然，OKR 框架提出了完全不同的建议。与其说“这就是我们要做的事情”，而是说“这就是我们将如何衡量我们是否已经实现了那个结果。”
当你第一次解决它时，这是一个相当大的挑战。虽然它变得更容易。
这也需要时间。通常大约 9 个月后，组织才会开始始终如一地关注结果重点和关键结果。我们希望这感觉很明显，但我们会发出挑战以设定更少的目标。如果你能做到这一点，那么至少可以开始这个过程，不要让它太重，并让你随着时间的推移继续设定更好的关键结果。

第 五 步：为计划和绩效设置正确的节奏
现在让我们深入探讨计划周期的挑战。关于 OKR 和计划周期，有许多有趣的话题可以讨论。特别是，试图了解目标设定的正确频率是多少。几乎默认情况下，嘿，这始终是一个季度的业务流程，但是很多组织和团队都在为此而苦苦挣扎。也许我们应该每年都这样做。还是每六个月？
因此，规划周期的挑战之一是规划周期开始和结束的时间不够严谨。因此，您会发现在下个季度的一周、两周或三周内，您还没有达到我们的目标，您的 OKR 被锁定，现在你们都觉得自己落后了。另一方面，您如何在上一个季度结束和下一个季度开始之前执行计划周期？因为我们看到组织专注于在第一季度末交付，而他们忘记为下一季度做实际准备。这是在进度和信心方面进行定期检查真正带来好处的地方，围绕在期末完成该目标或关键结果。
我们鼓励的是在每个周期结束时进行回顾。问问自己，这是正确的循环吗？这适合我们吗？一个例子是一个组织在前 12 个月的规划结束时进行了回顾。他们决定在明年年初有一个完整的停机时间，以便给自己足够的空间来呼吸、计划、制定未来 12 个月的情况，并设计 OKR 以确保人们对齐。他们只用了两个月就完成了第一个周期，这很好，他们没有违反规则或做错事。他们正在做的是使其适应他们的组织文化。只要您没有忘记 OKR 的基本原则（并且一旦您学到了适用于您的组织的经验教训），请自行调整它们。
当您取得进展时，您可以使用该数据来帮助您预测可能完成的位置。显然，我们作为一个组织所拥有的一个观点是，软件可以进入并真正帮助这些类型的学科，并使团队可以轻松地遵循流程。

第 六 步：推动创新（并接受失败）
我们还遇到了如何确定与绩效管理相关的目标的问题。人们说，“我们喜欢将指标与我们的目标相关联的想法。但你知道，我们一直都有将目标与薪酬和晋升联系起来的文化。” 这可能是我们谈论的最敏感的方面之一，因为你想用 OKR 做什么？如果您特别希望使用 OKR 来推动创新，并且如果您希望使用它们来帮助真正推动增长，但是通过尝试新事物、寻找新想法、朝新方向推动增长，您不能期望它在 100% 的时间内成功。
你希望人们想出那个疯狂的想法，并在一些参数范围内，试一试。如果人们知道如果他们失败了，如果他们错过了或者如果他们没有达到 100%，那么他们的薪水、奖金或晋升就会面临风险，他们就不会感到足够自信、足够安全来做到这一点。人们会谨慎行事，你最终会得到平庸的平均结果。所以在某种程度上，这就是他们所取得的成就。但你也可以关注他们失败的地方，以及他们因失败而做了什么。例如，他们是如何适应的？这就是我们所说的自适应性能，这现在被广泛认为是表现和个人表现的一个方面，使他们与同龄人区分开来。人们认为战术表现是关注数字或关注目标、预算等等。但它是适应性表现，这是关于创造性和弹性的能力。这就是我们希望将其纳入某人的整体评估的重要因素。如果他们在某件事上失败了，他们恢复的速度有多快，他们学到了什么以及他们如何应用这些知识？

以上就是一个好的OKR制定的六个步骤！