解答：能把OKR当做绩效考核的工具吗？
很多公司使用OKR，还是把OKR当成了绩效考核的工具，显然是不正确的，失去了其本身的价值了！
OKR是目标管理工具，它管的是目标的事情，所以考核的事情不要找它，那是KPI要做的事情。
对于企业来说，既然引进了OKR，肯定是原有的管理模式有问题，希望新的管理方式解决当前企业存在的问题，并且帮助企业实现更好的发展。
数字化时代，市场不确定和不稳定以及内部的矛盾不断，所以企业更需要宽松和人性化的管理，从而激发员工的创造性，促进企业的可持续发展。
如果企业还是注重各项指标的考核，员工的能力就会被考核限制，无法突破无法创新，自然也不能为企业创造高绩效，甚至开发第二增长曲线。
所以企业在实施OKR时，源目标更倾向于将考核评价和目标管理分离开来。这样做的价值非常大，目标管理的环节专注思考如何实现目标，并思考路径，而绩效考核专注于对所做贡献的公平回报。这样可以进一步释放员工的潜力，
“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”——《论语》
那么分离开的考核管理怎么做？
可以采取OKR与绩效弱挂钩的方式，通过360度环评（包括自评、互评、上级评分）来考核，多维度的考核更能衡量一个员工对公司的价值。
使用OKR自上而下的层层分派任务正确吗？
使用OKR自上而下的层层分派任务正确吗？其实这个是不对的，为什么呢？因为OKR管理法强调自上而下和自下而上相结合的方式制定OKR的目标，希望通过这种途径让员工有参与感，从而更加主动的去思考去完成目标。
但是多企业引进了OKR管理法之后，想要在制定目标时，通过自上而下的分解，实现战略方向的一致性。
但是应用OKR，有一个很重要的点，就是组织中的个体围绕组织的方向去制定自己的目标，目的是为了激发员工的主动性和创造性。
当每一个员工能参与到企业OKR和自我OKR制定的过程中来，团队达成有效的反馈和沟通，他们就会有主人翁意识，不再认为这些目标是给领导和企业完成的了。当员工参与其中，有了一定的主动性之后，他们贡献的就不止一双手了，而是一个人的智慧。
“在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化。销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化，金融分析师通常是最早知道商业变化的人。”——安迪·格鲁夫
OKR是比较灵活、敏捷的，自下而上，主动的去完成上级的任务
想要OKR落地，以下几个点做到就可以快速成功做到
怎么让OKR快速成功落地使用？下面给大家通过实战经验整理了以下几个好的建议，让你的OKR飞起来！
一、适当精确衡量：
鼓励运用SMART原则衡量OKR的最后结果，而这意味着在一开始，OKR的制订就得精确。但是这并不需要签订任务书，而是通过商谈的方式解决，也不是硬性要求，在“摸着石头过河”的过程中，OKR可以不用拘泥于SMART，而是在做的过程中不断完善。在此过程中，领导者在心中应对保底OKR有数，并带领团队向着挑战性OKR努力。
二、注重沟通：
建议领导者每两周与团队成员面谈，沟通OKR实施状况，帮助解决困难、及时调整、听取员工建议。而在沟通的时候，领导者要注意尽量让员工思考并表达想法，不要做过多干预。
三、与企业使命、愿景看齐：
OKR必须与企业的使命、愿景、战略目标保持一致，并写进OKR表单，以让每个员工都铭记于心，并以此思考自己真正应该做什么。这样，即使公司业务调整较快，OKR也能具有一定的稳定性。并且，OKR是由员工主导的，可以根据变化在需要时调整。
四、不需要目标分解：
OKR不用将目标自上而下分解到每个团队成员，而是将目标公开，由团队与成员自己思考，为了实现目标，我可以做什么，应该做什么，所做事情的价值与意义，从而制订自己的OKR。
五、先试点再推广：
OKR可以在整个组织中使用，也可以先在团队中试点，进而推广到需要的部门。首先应建立起OKR相关的共同语言，必要时还可引进具有实战经验的外部专家资源予以指导。此外，要给予员工充分的主动性，如果有成员认为某项工作对于实现目标十分有好处却不在OKR里，也可允许他在有余力的情况下去实施。
当然，如果你的团队不超过300人，也可以同时启动！
六、打造透明且主动的绩效文化
OKR不仅是一种适用于企业高速增长、商业模式转型变革时期的业务和目标管理工具，还有助于激发员工自驱力，建立公开主动的企业文化，并融入绩效管理，打造卓越管理流程。
配合人才发掘：
OKR会让组织考虑招聘更多Y型员工 （有关X、Y理论，请查阅有关MIT-麻省理工知名学者道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的研究成果），也是发现高潜人才的参考工具。员工若能做到OKR的制订与组织目标协调一致，具有一定的组织影响力，并经常能够完成自己的OKR，就必定是真正的高潜人才。
七、重视基层员工：
按照“公司-团队-个人”的顺序制定OKR时，OKR的目标由领导层与员工共同商讨而来，鼓励各级OKR都对员工公开，激励员工自己发掘有价值的工作内容，创造一个使人得以发挥才能的工作环境。在这种环境下，员工承担更多具有挑战性的工作，被赋予更大的责任和自主权，甚至可以参与决策和管理；领导者的主要职能则是定期、相对高频地指导和服务，鼓励放手让员工去思考、去尝试，60%的目标和关键结果可以根据基层的建议修改或调整。
八、带动团队有效沟通：
OKR提供了一个结构性的方法，专注于整个公司的短期、长期目标与可交付的结果；便于部门、团队之间的协调统一，不同部门坐下来讨论彼此团队和公司的OKR，互相了解对方的工作内容，资源也能因此得以集中，避免冲突、浪费；通过沟通、评估和调整，确保实践关键结果能够达成目标。
九、与绩效管理软性衔接：
OKR不是绩效管理工具，而是通过业务目标的管理，思考如何将目标落地，重在目标设置与过程管理，之后再与绩效管理挂钩。
十、绩效管理≠绩效考核
现今，很多所谓的绩效管理还停留在考核阶段，只看结果，不问过程，通过对结果的考评，评判员工的表现，或者据此将员工分级甚至作为淘汰的标准。结果，员工通常疲于完成考核指标，很少在不考核的地方花费精力。而绩效管理在注重结果的同时也关注过程，鼓励员工根据企业的发展方向和各级OKR，做一切真正有助于组织发展的工作。
十一、融入绩效管理：
OKR能够轻巧地将绩效管理日常化，与招聘等其他模块相配合。OKR可以独立使用，也可以用于考核，纳入绩效体系，并与薪酬挂钩，但绝不是绩效考核的唯一指标。在实施OKR的过程中，也可从绩效体系的设置上进行引导，确保OKR的实施受到重视。
十二、建设卓越领导力：
管理者应在所做的事情上追求卓越，建设具有高度生产力、积极上进的员工队伍，着重建立兼顾的上下级关系。OKR可以帮助管理者建立完整的计划流程，鼓励主动性与抓住重点，提倡将精力放在最重要的事情上，并通过管理者与团队成员持续与定期地沟通，实现团队氛围提升与领导力发展，确保目标实现，共同打造卓越管理流程。
以上十二点是在实战中总结出来的OKR落地经验，你可以试试看，应该是非常有帮助！
企业管理层、员工进行OKR复盘会议需要考虑哪些点？
一个周期定的OKR已经推进完成了，最后一部就是要复盘了，那么对于企业的管理层以及员工进行OKR复盘需要考虑哪些点？
一、管理者需要考虑以下几点：
- 在此期间，员工的主要目标和责任是什么？
- 员工表现如何？
- 如果有员工表现不佳，他该如何改正？
- 如果员工表现良好或者超出预期，我能做些什么使其在不倦怠的情况下保持高绩效？
- 什么时候员工最投入？什么最不投入？
- 员工给工作带来了什么优势？
- 哪些类型的学习经验可能会让这位员工有所收益？
- 在接下来的三个月里，员工的关注点应该是什么？以他目前的角色，是否达到了期望？如何最大化当前角色的贡献？或怎样为下一个机会做准备——无论是一个新的项目、一个拓展性的任务，还是一个新角色？
二、相关联的员工也应该做好沟通的准备，具体来说，他们可以向自己提问：
- 我的目标实现了吗？
- 我是否发现了机会所在？
- 我是否理解自己的工作与最大的目标之间的联系？
- 我能给我的管理者反馈什么？
一个高效的OKR复盘会议会让你迅速知道在推进OKR的时候有哪些不足，有哪些是亮点，迅速找到问题，并在下个季度如何避免！
设定OKR如果有这四点就会用不好OKR
很多企业了解了OKR的价值之后，会觉得OKR非常强大，但是在使用OKR有些失败，原因在设定OKR的时候经常会出现以下问题！
一：目标过多
组织和个人的精力是有限的，无法一次完成过多的事情，所以需要聚焦。
目标设置过多，会让人难以聚焦到最重要的事情上，甚至会浪费很多宝贵的资源和时间。组织和个人应该确定 2-5 个最重要的目标，并为它们设置优先级。
二：目标缺乏挑战性
合格的目标应该是鼓舞人心、充满挑战的，能激发员工潜能，并驱动组织持续前进。
相反，如果目标轻而易举就能被实现，员工的积极性和努力程度也会大打折扣，这不仅隐藏了员工的实力，还会妨碍组织的高速发展。
三：把关键结果写成 to-do-list
关键结果不是任务清单，而是驱动目标实现的最关键、最有价值的因素。
理想状态下，当某个目标对应的关键结果全部完成时，这个目标也就实现了。
任务通常是一两天内就能完成的事，如「会见新任销售总监」、「给客户发送一封邮件」。相比之下，关键结果需要付出更多。
四：关键结果不可衡量
关键结果由对应的目标对齐而来，并且能够用来判断目标是否实现。
关键结果应该是客观的、可衡量的，一般情况下，当每条关键结果都实现了，那么对应的目标也就完成了。除了数量、百分比以外，关键结果还能用完成时间、客户评价等指标来衡量。
遇到以上四个情况在使用OKR的时候会有所失败，不够聚焦，也无法衡量，那么这种情况如何解决呢？可以来咨询源目标OKR！
新的双月又双叕开始了，你还会OKR制定吗？
当下，OKR（Objectives and Key Results）备受企业和组织关注。OKR 敏捷、上同下欲、便捷高效等特性在当今VUCA的环境中，可以让管理者随时根据行业大环境的变化和发展及时调整前进方向，提高组织凝聚力和业绩增长。
但是企业要想成功落地OKR，是一个需要不断克服困难的过程，其中第一步就是OKR制定。
那么如何定制一个“高质量”的OKR呢？
一、如何定制好O？
OKR顾名思义，就是O+KR，O就是目标，目标定好了方向才不会错。
在企业中，制定目标环节，每个组织、成员都有自己的目标，根据OKR制定的原则，一个合格的OKR必须是重要而具体的、是鼓舞人心的、是具有行动导向的。
但是在制定过程中需要注意，目标（O）应该是由自己主动提出、有挑战性的，也必然是需要经过思考和评估的，而不是直接照搬上级的OKR，同时，也要避免过空、过细，同时应注重长短期并重。
比如，我想在几年剩下的时间里减肥，那么假如我定
O：2021下半年，体重减少10斤
这就不是一个好的O，因为缺少挑战性，而且也太细致了，更像是一个Todo。
那么我们改一下：
O：2020年下半年，将身体素质提高，拥有健康体魄
这样就符合一个高质量O的制定标准了。
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二、如何定制好KR？
O定好了，需要KR来支撑这个O。
一个合格的KR需要5个要求，也就是我们常说的SMART原则：
•必须是准确的，不能含糊其辞
•必须有严格的完成时间
•既要有挑战性，也要务实
•必须是可以衡量的
•必须是能够被事后验证的。
同时高质量的KR还需要注重是否与目标有相关性，在理想状态下，当所有KR都达成时 O 能得以实现。
此外还需要重点突出关键KR，不罗列堆砌，也只有这样才够聚焦。
三、如何高效制定高质量OKR？
OKR制定是一个完整OKR周期的首个环节，也是很重要的一个环节。
如果采用简洁好用的专业工具，往往能帮助成员更高效地制定合格OKR。
以源目标OKR为例，可以为用户提供简洁、可视化的全流程管理系统，保证目标管理每个环节都清晰、敏捷。
在OKR制定环节，源目标OKR有OKR 智能填写，可帮助制定目标与关键结果。
在一个界面流程中设置OKR周期，设置O，设置对应KR、设置信心值、调整权重，选择对齐对象全搞定。
成员通过源目标OKR软件，可以随时查看上级、同级、下级OKR，节省沟通成本减少信息误差，并通过简单的操作实现高效对齐，促进组织内部高效协同。
在完成OKR制定之后，后续的跟进、总结也很重要，通过源目标OKR软件这一专业目标管理工具，“四会驱动”全过程，从制定到复盘，都可以得到有效承接。
不仅如此，源目标OKR将“绩效”板块纳入软件，使用当下互联网大厂都在使用的360度价值环，将OKR与KPI有机并行，评轻松建立全流程考核体系。
现在，源目标OKR的专业落地团队也已经帮助多个组织成功落地 OKR ，让OKR的价值开始在更多组织当中得到持续提现。