OKR整体流程
拉里·佩奇有一句话：“如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，即使最后没有完成，你也至少可以实现一些了不起的成就。
OKR必须要在一定的文化、环境、组织中，才能较好的匹配和生存下来。使命、愿景、战略比较清晰的企业，OKR发挥的效率就会非常好。
使命是存在的意义和价值，这个时限是30年或者更长时间；愿景勾勒5到10年的蓝图；战略是1到3年（中长期）的重点和优先处理的事项或目标。
有了这些以后，才能有OKR。比如，某一个战略主题是清晰的，才在这个战略主题上面产生更多好的想法，更多实际的行动计划。
举个例子：
华为的OKR更多用在研究院、研发部门。首先，华为的使命、价值观、愿景都非常清楚，同时，华为研究院也有PBC（年度目标与行动计划）。在华为的OKR制定后，每周有跟踪，月度有刷新，季度有评价迭代，遵循PDCA的循环。
企业为什么要实施OKR？企业实施OKR的目的是什么？
很大程度来源于痛点与挑战，有的企业是为了提高员工的自驱力，有的是为了做跨部门的协同，有的是为了追求研发人员的绩效提升，有的企业是为了识别业务瓶颈，有的是为了实现企业的上下同欲。
实施OKR的意义在于以下几点：
第一，帮助组织澄清目标，促使组织内部目标的整体一致；
第二，识别关键瓶颈，激发员工自驱力和挑战心，同时通过行动和成果，从而评估和促进员工；
第三，识别管理者的短板，倒逼管理者“转身”和成长。
OKR适合创新型、创意型的公司，最好是知识型员工比较多的公司，这一类公司最大的特点就是外部的环境不确定性高，员工属于知识型，并且强调各类创新。
OKR适用性评定的四因素
第一，战略方向。公司的外部环境变化快，目前只能看清楚大的方向，没有办法把3~5年的目标值、行动计划都理得很清楚。
第二，员工素质。团队主体都是知识型员工，或者员工学历层次比较高，同时期望员工能够独立思考、独立承担、有创新能力，而且员工自身在工作上也有想法和追求。
第三，创新文化。公司的发展依赖于技术或者员工的创造力，公司内部也有或者正在打造“开放、平等、创新”的文化氛围。
第四，激励机制。员工基本薪酬很高，没有太多的绩效或提成奖金；对员工进行工作价值评估而不是目标完成度评估，与长期激励（比如股权、晋升）等结合起来。
OKR中 “KR”设计的背后逻辑是什么？
OKR中 “KR”设计的背后逻辑是什么？“KR”是与“O”相匹配的，关键结果如果实现了，必须要支撑“O”的实现。
在制定“KR”时，往往有这几类都可以作为“KR”：第一，里程碑；第二，关键把控；第三，行动策略。
“KR”的特质
KR和KPI一样，制定时要符合smart原则：具体的、可衡量的、可实现的、相关性，要有时限的。KPI是用于考核的完整体系，而OKR则没有考核要求，对它的评估主要是为了复盘和改进。
通过具体案例来介绍财务部门如何制定OKR?
很多客户来咨询财务部门如何制定OKR？下面我将通过案例实操来介绍一下具体的操作步骤！
OKR与它的基本制定规则
OKR全称是Objectives & Key Results，即目标与关键结果法，是一种旨在帮助组织进行目标管理和效率优化的管理方法。
O承接企业的使命与愿景，是明确的、长远的、有挑战性的，回答的是【这个阶段我们应该聚焦什么】
KR描述实现目标的关键路径，它的制定应符合SMART原则，是与目标强相关的，回答的是【我如何知道自己是否达成了目标】
财务部门OKR与个人OKR应高度对齐企业OKR
案例：
• 公司级OKR
O：制定未来三年的财务战略
KR1：2017-18财年第四季度确定最后预算
KR2：2017-18财年第四季度与25个VCs（风投公司）积极交涉讨论
KR3：在第一轮融资中筹集3.5亿美元的种子资金
• 部门级OKR
O1：2017-18财年第四季度确定最后预算
KR1：与所有部门主管讨论2017-18财年第四季度所需的金额
KR2：找出损失领域，到2017-18年第四季度将不必要的支出减少80%
O2：建立风险投资网络，协助提供资金
KR1：2017-18年第四季度与80个风险投资公司举行会议
KR2：2017-18年第四季度与25个风险投资公司进行积极讨论
O3：确定当前财政年度市场需求并且分析背后原因
KR1：根据2017-18年第一季度的顾客反馈了解价格和产品是否为销量增长的主要动力
KR2：与竞争对手比较2016-17年最后一个季度的产品并显示其差价
KR3：根据本公司的6款产品对应的市场分析报告，与产品部门一同确定当前年度可销售性最高的产品，以便确定后期资源投入的方向@产品部门
可以看出，部门级的O1由企业级的KR1分解而来，部门级的O2由企业级的KR2和KR3分解而来，有趣的是O1和O2是自上而下的分解，而KR3却是财务部门经过讨论后自下而上提报的，不变的是大家可以看到，部门级O3【确定当前财政年度市场需求并且分析背后原因】背后的逻辑是支撑公司级O【制定未来三年的财务战略】的。并且财务部主动@了产品部门，主动参与到市场业务中来，这个对于财务部门来说是非常有价值的。要知道，在飞速发展的今天，闭门造车、各自为政早就已经行不通了，大浪淘沙，不愿意走出自己的一方天地去投入更广阔的工作天地是一定会被淘汰的。
• 个人OKR
O1：在2017-18财年第四季度减少超支
KR：确定2016-17财年最后6个月重复损失发生的部门和流程
O2：提高薄记效率
KR1：重新挑选更先进的财务工具和技术，保证错误率为0
KR2：优化工作流程，提高工作技能，每天学习一个小技巧并分享给团队小伙伴。
当财务部门管理层拿到公司级的OKR之后，可以带领团队一起思考并开会讨论，为了完成公司级目标，团队在当前阶段应聚焦的工作是什么，以及我们需要怎样做来支撑这个目标的达成。这样，部门级的OKR出来之后，个人的OKR也就相应地出来了。
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源目标OKR软件工具为什么会受到企业的欢迎？
最近源目标OKR比较火，很多的企业都在采购这款软件，为什么会受到这么多的欢迎呢？下面来详细介绍一下！
源目标OKR提供“简单实用的目标管理工具+专业的OKR落地培训”二合一解决方案。
从OKR这种简单实用的工作法被传入我国就引起了许多管理者的注意。
在最开始一波“吃螃蟹者”的成功实践下，更多的管理者都在想要尝试通过落地OKR来实现自身业绩的高速发展。
在我帮助企业落地OKR的过程中也逐渐发现，OKR不能落地的问题在于，管理者懒惰的思维，大家都认为OKR拿过来就能用，但是OKR工作法落地并非一蹴而就，而是要持续深入地将OKR融入到企业日常当中，这样才能逐渐释放出OKR的巨大实用价值。
在这个过程中，不但不能缺失领导者的决心，也需要全体上下对于OKR的认可，同时，理论与专业工具的支撑也很重要。
我本人主导研发的源目标OKR就是一款专业，简单实用的OKR软件。
源目标OKR致力于借助强大简洁的可视化系统和专业的OKR落地服务团队，保证企业目标管理的每个环节都清晰、简单、高效，以此帮助组织快速落地 OKR ，让OKR帮助组织高速增长。
在此前服务过OKR落地的客户中，不乏一些大组织提到过，OKR落地时间长，消耗大，效果慢……所以决定从OKR软件中寻找落地的助力，想要借助OKR软件作为依托承接目标管理工作法，这也是我个人开发OKR软件的一个初衷。
比如在制定OKR时，不了解如何制定OKR的员工很容易发懵，不知如何下手，在源目标OKR中，我们的开发团队贴心的设置了“智能撰写”，以用来帮助员工快速掌握 OKR 撰写技巧，提供目标设定的帮助；并且还可以在目标中@他人对其自己的目标，高效且透明。
制定OKR是一个完整OKR周期的第一阶段，在制定完成之后，则需要持续跟进OKR。源目标OKR，可以实时跟踪并调整OKR实施进度。在评论区也可以和他人友好互动交流，点赞、来访一目了然，消息及时同步在多个终端，不会错过任何人的任何动态。
四会驱动是源目标OKR的核心功能。“咪厅”功能穿插在整个OKR执行周期内，脱胎于PDCA工作法，制定-执行-检查-复盘，进行有效的闭环轮动，完成OKR周期。
每周周报总结完成的内容在咪厅中插入，便于进度更新、记录，公开透明的机制也能够提高复盘效率。用数据和事实说话，谁的问题，什么问题，上级查看一目了然。
强大地数据看板查看下属的OKR 填写、对齐、进度情况，通过不断推进目标进度，再从全局角度掌握目标树进度情况，历史信息得以随时回溯，从而有效辅助业务复盘。
值得一提的是，源目标OKR取得了IOS27001信息安全管理体系认证，信息安全建设水平符合国际标准，为您的企业信息、数据等多方面信息安全保驾护航。
总的来说，OKR工作法要真正落地，就需要长期坚持将各个环节融入到企业日常当中，而不是在制定之后就置之不理。
源目标OKR作为一款专业目标管理工具，则为企业落地OKR提供更多支持，帮助其更快从OKR中寻得发展助力。
解答：OKR制定并且推行了一个周期需要复盘吗？
OKR制定并且推行了一个周期需要复盘吗？这么说吧，OKR复盘是非常重要的一个环节，如果没有复盘等于使用OKR是非常不完整的！
OKR是一个目标管理的工具，所以制定好OKR还只是目标管理的开始，如果目标制定出来之后就放在那里，然后具体的执行，复盘以及再推进，那么OKR并不能发挥作用，反而是所有人的负担。
因此在OKR确定实施之后，每一个OKR的主要负责人都要积极去推进OKR的进度，在推进的过程中，主管和所有团队伙伴都可以对OKR的进展发表意见。
这种方式与传统主管和下属一对一的辅导方式有了很大的不同。这种团队式的互动交流方式极大的激发了团队成员的创造性。
当然，在进行OKR的过程，我们也并不排斥主管基于OKR的进展情况，随时和下属进行一对一的教练辅导和反馈。
但是我们要提醒的是，在这个过程中主要的出发点还是促动下属的主动思考而不是被动受教。