什么是KPI？什么是OKR？
很多人始终对OKR与KPI不了解，今天就彻底讲清楚！
一、何为KPI？
KPI关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。
KPI的意义？对员工来说，KPI就意味着：
- 在指定的时间段内，我要完成哪些任务；
- 这些任务，我分别要完成到什么程度；
- 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI之所以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。
KPI是双刃剑：KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。
首先，企业目标太多，会衍生一系列的KPI，若领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。
其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。
其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了KPI上几个数字而忘了为什么出发，就难免会发生了。总之，有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。那么，到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?OKR理论被提出。
二、 何为OKR？
OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪•格拉夫，打着“HOM（High outputManagement）”的大旗，发明并推行了OKR。同一时期Oracle的老板 Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results） 。
JohnDoerr最早也Intel效力，对OKR这个工具深以为然。1999年，John Doerr（已经是知名风投KPCB合伙人的，谷歌的董事）把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。
在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名企业借鉴和认同，这些公司包括Linkedin、Zynga等。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。
OKR的执行程序包括：
1、 设定目标：（1）全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。
（2）从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。
（3）目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
（4）目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。
（5）有野心的目标。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
（6）目标不能过多，员工通常每季度制定4到6个，目标太多会令人焦头烂额。
2、针对每个目标设定其KR(关键结果)
（1）目标要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。
（2）可以调整的是KRs，目标不能调整。措施和方法（KRs）可以不断完善，且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。
（3）KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。
3、推进执行（从关键结果到“行动计划“）（1）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。（2）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。（3）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。
如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
4、OKR回顾，与绩效评估
（1）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。
（2）真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。
（3）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。
OKR设置的技巧：
- O别设置太多。一个季度之多设定3个左右的O，每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。
保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。 - O需要有挑战性，KR必须具体。OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。
打分有多重形式，有用数字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn这种简明又有创意的公司，用颜色来打分。
最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。 - 跨部门合作要写进OKR清单里。
部门的O都能支撑公司的O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。
特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。 - 第一次使用OKR，就把它成是沟通工具好了切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。
OKR三层落地结构
O、KR、Action是OKR三层落地结构，如果把OKR中的O比作是一种追求和方向，将KR比作是通向这个方向的里程碑，O和KR就共同构成了OKR的两层结构。
在实际开展过程中，很多团队为了更好地支持关键结果的达成，会再将KR细分成若干任务，即 Action，这样，OKR就扩展成了O-KR- Action三层结构。OKR三层结构中，O和KR是必选的， Actions则是可选的。
每个组织都有自己的使命（Mission），按照谷歌前首席人才官拉斯洛・博格（Laszlo Bock）的理解，使命是永不可达的。
例如谷歌公司的使命是:“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”这个使命对谷歌而言，可以无限逼近但永远不可能完全实现，这是谷歌存在的价值，每一代谷歌人都要为之而努力的。
使命是一个组织的终极目标，在使命之下是愿景（Vision），愿景是企业5～10年的奋斗目标，它相对比较具体，勾画出了企业未来的发展方向。为了一步步地实现组织愿景，组织还会制定细化的战略（Strategy）。
怎么区分目标（Objectives）和任务（Actions）
目标是有价值和意义的，是建教堂，通常需要至少1个月以上的时间才能完成。
一位摩托罗拉公司的高层经理曾说过这样一句话:“目标究竟是什么并不重要，只要它是合理的。关键是起到激励作用、在内部引发化学反应。”而任务则是具体一件件的事，是搬砖，通常只需数天即可完成。
例如，“实现汽车电池续航的技术突破”可以看成是一个目标，“组织5次技术研讨”则是一个具体的任务。
如果从更深层机理去解剖OKR，发现它比传统KPI更进了一步，它更加强调做事的意义和价值这一点，这实际上将人的动机水平从外部调节动机或者内部调节动机状态推进到了认同调节、整合调节动机状态，甚至是内在动机状态。
OKR脱离绩效考核后如何做考核？
OKR绩效考核实施时间：四季度OKR完成评审之后一个月
绩效考核的流程：
第一步：自评+360度评估
自我评价，这个将作为经理评价下属绩效考核的参考资料，不计入评分。
OKR四个季度的成绩汇总，作为经理评价下属绩效考核的参考资料，权重占比建议是30%，工作上有深度合作的同事的360度反馈评价（一年收集1-2次），作为经理评价下属绩效考核的参考资料。
第二步：经理参考以上资料，重点评估员工对组织的整体贡献，对下属全年绩效进行评价，并给出详细的评价理由。
第三步：由各部门经理组成一个校准小组（或由公司考核委员会直接任命），对各个经理所作出的员工评价进行审议校准。
校准小组的作用是利用群体智慧解决不同经理之间评价尺度不同（有些严格有些宽松）的问题（需要校准小组深入讨论并积极与各个经理进行沟通），并从全局的角度来评估员工对企业的整体贡献度，从而给出最终评价结果。
第四步：奖金分配+绩效结果反馈
这一步一般要与OKR评审错开至少1个月以上，减少员工将奖金分配与OKR进行直接关联，从而保证OKR的独立性。
各大企业实施OKR的关键有这六个点
企业如何更好的实施OKR？这六个点非常关键！
1、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。
任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。
2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
3、OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量。
好的OKR是“今年的跑步时间较去年增加一倍”。
4、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR。
其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。
这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。
5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。
但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。
6、通过月度会议Review ，时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
一个OKR实施的好坏，以上这六点起到非常重要的关键点
怎样用OKR作产品规划？
怎样用OKR作产品规划？首先要学会如何用OKR拆解!
1.什么是OKR
百度里的解释：OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
OKR包含任务型指标和绩效型指标，OKR里面的绩效型指标=KPI。OKR之所以慢慢被很多公司使用，主要是因为OKR可以覆盖的岗位工作更全面。比如技术部门要提升性能，降低bug率，适合用的是OKR里的任务型指标衡量。那产品工作的OKR如何进行拆解呢，下面将详细介绍。
2.按用户路径拆解OKR
（以下均以借款产品为例进行阐述，借款产品如360借条、还呗）
1）确定提升指标
借款产品的北极星指标是低坏账率的贷款余额，坏账率由风控把控，贷款余额则由产品和运营一同负责。众所周知，GMV万能公式为：GMV=UV转化率客单价。贷款余额=UV交易率借款金额，UV提升依赖产品定位及市场投放，借款金额主要依赖运营，那么产品的主发力点就是交易率。到了这里，提升指标就确定好啦，就是提高交易率
2）拆解用户路径
交易率，此时还是比较笼统，所以还需要再细化拆解，才能达到可落地的程度，按用户路径拆解就是一个很好的方法。比如某款小贷产品的用户路径如下：
需要注意的是，用户路径要尽可能全面。既要包含用户操作的部分，也要包含平台或第三方影响用户体验的部分；既要包含用户的成功流程，也要包含用户的失败或流失流程。这样才可能能得到更全面的OKR，从而得到洞察，找到需求点。
3）得到OKR
结合提升指标交易率（确定为O），以及小贷产品的用户路径，可以粗略得到：
（交易率的拆解，以用户主操作和影响用户借款的客观因素为主）
以O2为例子，借款提交率再可以拆分为：
KR1=支付渠道验证成功率；KR2=交易密码输入成功率等。
需要注意的是，并不是每一个O都可以再往下拆解。像试算页下一步点击率，因为页面内涉及到的用户操作较少，所以不太需要再往下拆解。
3.分析漏损的原因
OKR已经基本梳理完成了，那接下来要怎么去提高呢？产品角度看，我们可以专注于用户路径的漏损，只要能减少漏损，理论上就可以提高每个环节的转化率。
以试算页下一步点击率为举例，看看怎么去分析漏损，减少漏损。从用户路径看，试算页点击返回，是用户流失的事件。那用户为什么进来试算页，又要离开呢，下面从三个角度进行分析。
1）用户决策分析：影响用户借款的主观因素是借款意愿及还款能力；影响用户借款的客观因素是：剩余额度是否足够、利息是否太高、是否在贷、风控审核是否能通过、资金方审核是否能通过等。
2）用户路径分析：用户在试算页的操作，是否有流程阻塞，导致用户退出借款？可以再详细看试算页面的字段，观察相关数据看是否有漏损。
4.导出方案
1）确定方案
根据以上分析的漏损原因，从用户决策角度看，是最有可能造成用户流失的。因为从经验来看，试算页除了让用户填写借款金额，没有太多选项让用户填写。反而是客观因素影响的权重比较大，因为客观因素短时间内是很难改变的，跟用户的信用有关。所以根据客观因素.
2）排列优先级
导出方案后，再根据需求性价比，决定哪个先做。有关运营活动的方案，一般可以先做。成本角度：免息券、提额是系统已经支持的工具，所以开发成本较低。收益角度：像优惠券刺激手段，电商领域屡试不爽，预期效果较好。
补充增信的方案，如果目前没有风控策略，需要先去收集数据、建模、出策略才能够落地，成本较高；收益方面暂时也不好衡量，所以可以后做。
以上就是如何用OKR来进行产品规划！
战略地图与OKR
若想让OKR真正发挥高效的作用，就要有战略地图的应用。战略地图来源于平衡积分卡，它把企业的关键要素分为四大类：财务、客户、内部流程、学习和成长。
第一层面，财务。要实现财务的增长，要么不断扩大客户群体，或者扩大单客户的价值，要么压缩成本。但另外一些企业并不特别追求收入，更看重发展前景，也可以通过不断融资来实现财务目标，比如亚马逊。
第二层面，客户的价值主张。在客户价值主张中，要选一个与别人不一样的战略方向，是低成本领先战略，还是专注做好技术和产品，或者是打造品牌。只有选择清楚了，才会有不一样的价值主张和定位。
第三层面，内部流程。包括客户管理的流程、开发客户管理的流程、创新流程等核心的业务流程。流程往往体现了专业性和能力水准。
第四层面，学习和成长。包括人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。这些是组织的基石要素，影响的是组织长远发展的动力和能力。
战略地图是把企业的关键要素都提炼出来，形成一个个战略主题，这些战略主题也构成一个逐级支撑的关系。战略主题确定完以后，再转化成具体的OKR图表。
例如，收入增长的战略主题，可以引申出两个核心目标，后面就会有相应的“KR”来支撑这个核心目标，再后面就有相应的年度分解，再到季度进行检查。
此后，还有相应的行动计划，行动计划再后面就是举牌的人（对指标成败的负责人）。最后，公司只要一张表，就可以把OKR体系看得相对清晰。这就是我们说的一张图。