为什么互联网公司会引进OKR系统呢？
为什么互联网公司会引进OKR系统呢？原因是是在互联网公司如果实施传统KPI体系，有两个问题一直不易解决：
- 有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象，各项KPI都处于达成状态，考核流于形式。
- 过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPI。员工为了完成KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。
那么上述两个问题在最先引进OKR的谷歌公司中是如何解决的呢？
谷歌执行OKR的基本要求
1.最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。
2.60%的O(目标)最初来源于底层。
3.所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。
4.一页写完最好，两页是最大限值。
5.OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。
6.争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。
通过引进和实施OKR系统不仅使上述两个问题不仅在谷歌公司中成功解决，而且还极大地促进了谷歌公司的生产力。
通过对比，我们就可以得出这样一个结论：在无法用量化的数据衡量生产力发展指标时，用较为宽泛的非量化因素去确定业绩的方向和累积，同时不设定最大值，也就彻底解放了人的主观能动性。
表面上OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化，并且 KR(关键结果)必须服从O(目标)，可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果)，甚至鼓励这样的思考，以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。
没有运用OKR工具来设定绩效目标有哪些痛点？
没有运用OKR工具来设定绩效目标时，在快速扩张型组织和转型期组织中都有着挥之不去四个痛点。
一、在快速扩张型组织中，如果所要设立的目标是在，前无古人后无来者的探索领域或者目标本身就是宏大而富有激情的。
在没有任何历史数据或者同行业的标杆参考的情况下，怎么办？
有一个“如何让谷歌浏览器下载量天量级上升”的故事就是一个鲜活的例子，当然解决这个痛点就是运用OKR管理工具。
二、对于转型期组织同样也有类似的情况。
事实上，有些企业部分KPI本身就是“带病上岗”的（当时受到客观技术条件或者管理人员能力所限甚至是部门之间无原则妥协的产物）。
并且可能早已经成为数年来企业为之头痛的几个管理缺陷。
当这些缺陷逐渐成为管理黑洞时，则不得不要痛下决心。
组织团队力量限期完成探究并且迅速解决，怎么办？同样也需要OKR管理工具。
三、无论你所在的企业属于哪种时期的增长模式。
无论是面对大量的KPI指标或者是在混沌状态下去寻找突破的目标（存在大量不确定性的问题）。
遵循所谓的“二八定律”应该是一个明智之选，也就是找到起决定性作用的20%的重要目标。
如同一位病患者，头痛脑热浑身不得劲儿，是所有的症状都需要一一医治呢。
还是想办法找到核心的病因对症下药，继而促使其他症状逐渐自动消退呢？代价哪个更合理呢？
那么运用OKR管理方法就能减少“头痛医头，脚痛医脚”的情况。
管理者运用这个工具能对于众多目标/不确定性问题进行专业筛选并且迅速加以聚焦、达成共识。
四、在不少企业中，每当年初设定年度绩效目标时，这些目标大都是被由上往下纵向分解掉了，鲜有横向协同配合的书面约定。
至多对于一些跨部门的项目做了各自时间上和人员的对接。
于是乎，员工的重要任务完不成、项目大量的因故延期等问题都会在月底、每季度甚至是年底考核中被各级领导发现。
运用了OKR管理工具可以极大地减少问题的产生
无论何时何地考核，都是有图有真相，该奖励的一个也不会少，该担责的一个也跑不了。打胜仗就是最好的团建！如果公司决定引进OKR工具，有哪些现成的抓手和注意事项呢？
下面我们来聊聊OKR管理工具如何在绩效管理中具体落地。
先看下OKR 的组成部分：O（Objective目标）+ KR（Key Results 关键成果）。
换句话说，O是“我想去哪里？想要实现什么？想要达成什么？”。
KR是“如何衡量已经抵达了？还差多少？如何确定已经做到了？通过哪些道路/方式可以抵达/做到？”
所以，可以发现，OKR管理工具是用正确的方法做正确的事情，并且必须努力达成结果；
从广义上说，它就是企业战略落地时候的执行抓手之一。
通常而言，要成为OKR中的“O”，必须同时具备下图中的特点（引自《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》）：
一个“O”的产生，不得不经过数轮的讨论甚至是脸红脖子粗的争吵。
光是要达到“鼓舞人心”和“产生商业价值”（避免空喊口号或者臆想营收估值等等的泡沫忽悠场景）就颇费周折。
因为即使拥有靠谱的发展战略，还有两个无形的“大手”在背后牵制着：资源和竞争者。
所以，上文所提到的痛点1（面对一个非常具有挑战性的问题）和痛点3（在混沌状态下，寻找突破的目标），在这里自然也就有了解决的开始。
接下来再说说KR，每个目标相应的会有可量化的关键结果（Key Results），用来帮助员工/团队实现目标。
同样的，它必须同时具备下列的特征：（引自《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》）：
其中昨天所提到的痛点4（团队之间缺少横向沟通），用了KR中的“上下左右对齐”之术，就迎刃而解了（见下图）。
传统KPI机制下的共识方式是“自上而下逐层分解”。
而通过OKR取得共识方式是“360度对齐”——强调横向、纵向的目标对齐。
通过OKR系统自上而下形成指引，自下而上进行聚合，不同部门之间对于强关联性的目标进行跨团队支持。
在反复对齐的过程中，避免内部目标方向的不一致，造成人员配置、行动节奏、时间设置和资源投放的错位，最终失去目标的达成。
另外，KR是由下而上“自主决定”而且是“基于进度”的，则大大激发了基层员工和中层管理者的主观能动性。
在“承诺”的氛围下，“欺上瞒下”、“报喜不报忧”的痼疾消失了。
一线的本真情况通过相关的管理软件以周为单位对于KR进展在线上频繁刷新。
让高管团队在应对挑战、分配资源、考核绩效和提拔人才以及优化目标方面有了充分的依据。
甚至如果遇到“O”选错了，也能给决策者提供止损的机会。
自然，痛点2（KPI本身 “带病上岗”）也就逐渐消失了。
那么，如果引进OKR 管理，需要具备哪些现成的抓手，才能顺利落地呢？请看下文讲
引进OKR 管理，需要具备哪些现成的抓手，才能顺利落地呢？
引进OKR管理，需要具备哪些现成的抓手，才能顺利落地呢？
特别需要注意的几点
第一点 如果您所在的企业已经有扎实的“绩效管理运营文化和体系”，同样可以考虑引进OKR管理。
让自驱力强的员工以项目管理的形式对于一些与战略发展极为相关的未知领域发起挑战，进而带动整个组织的创新激情和战略的跨越式发展。
高管团队的决心和执着；
•至少中层和中层以上管理者对于绩效管理知识和OKR管理工具的深度掌握；
•开放、尊重、务实的沟通文化；
•具有自驱力强的员工占较大比例；
•相关配套的管理制度和激励机制要到位并且简约；
•强大、灵活、平台化的管理软件（能够支持个性化的绩效+OKR需求）；
其中，前三项是必须且必要的条件。
即使后三项没有完全准备好，也可以先在一些团队中开展试点，积累经验，循序推进。
这样才能使OKR成为管理神器，否则就是鸡肋。
第二点 如果绩效体系本身不完备，而且高管团队中“伪高管”居多。
那您需要快速和企业负责人达成共识，有计划、有章法地开启自上而下的组织变革和“绩效管理+OKR”的强行植入。
迅速通过有图有真相的方式淘汰“伪高管”和中层“南郭先生”。 可以先找到切入点，从部分做起，进而扩展至全组织，让企业凤凰涅槃。
第三点 如果您本人对于绩效管理的认知和实践有差距，请结合数字化转型加速恶补这些方面的知识。
逐步提高HR在组织中的影响力，毕竟时间不等人啊…… 想象一下这样的场景： “某天清晨，公司总经理信步迈入自己的办公室，打开电脑，点击了一下。
屏幕上立刻显示出公司各部门和各个项目团队的所有OKR清单；
他选了一个自己当下最关心的OKR（某爆款新产品下月中旬全国范围的上市项目）。
浏览了相关部门围绕该项目上的配合支持工作以及在本周各自的KR进展现状(涉及采购部、生产部、工艺部、物流部、销售部、市场部… 接着打电话给市场部总监询问参加产品投放发布会的VIP邀请名单确认问题
（因为截止到现在。有关邀请确认在屏幕上显示只完成了30%，而且每周这个KR进展速度都很慢）。 市场部总监此时正在某个五星级酒店的大堂内等候来访的公司亚太区市场部副总裁。
接到电话后立即在手机上登入他自己的OKR清单，找到了这个项目，指尖快速滑动着屏幕。
然后继续和总经理轻声通话讲述着实际困难和如何解决的提议……” 综上所述，无论经济环境如何变化，作为人力资源部，依据企业的发展战略，协助企业高管团队尤其是企业负责人。
OKR会议怎么开，才能让每周的推进都有意义
OKR制定好之后，后期的执行和复盘也很重要，特别是复盘，可以让我们明确整体的进度在哪儿？有什么问题？有哪些应对的策略？
为了更好解决这些问题，我们要召开复盘会议，除了周期结束之后的复盘会，每周也要开周会—复盘＋推进，以便明确接下来的工作重点，是否有要调整的方向。不断同步进展、拉齐认知、解决问题。
我们的OKR周会具体怎么开？源目标用四步法具体实践：
第一步：查看进度，找出痛点
我们参会人员在进行OKR会议之前，首先要做的事情就是查看公司总目标的进度以及自己部门的进度情况，在查看进度的时候，要关注几个点（最好写下来）：
1、我的OKR完成了多少？公司的OKR完成了多少？本周我做的公司是否能支撑公司OKR进度的顺利推进。
2、找出问题：目前我的KR推进遇到了什么难以解决的困难？
3、当前我的KR是否依然合理？有没有继续推进的必要？是否需要资源和人力的协助？
4、下周预计要推进到什么程度？怎么推动？
大家提前做一个思考之后，召开OKR会议时就会有话可说，每个人把自己遇到的难题先亮出来，大家做到心中有数，也知道公司整体OKR推进还需要做出哪些努力。另外，提前做准备也可以提高会议的效率。
第二步：知己知彼，找到问题
一个成功的OKR周会离不开成员之间对各自工作的明确理解，会议开始后，首先留15分钟时间浏览其他团队成员的OKR。
在这个过程中，也要明确几件事情：
1、团队其他成员大概做了哪些工作，进度如何，有哪些工作是我可以协助的，有哪些工作是我暂时不太了解的。
2、现阶段团队的哪些工作是需要倾斜资源和精力优先去做的，我遇到的问题是否需要优先去解决？
3、本周的工作是否是围绕OKR展开的？有没有偏离轨道？
在浏览的过程中，有什么问题，可以在评论区随时留下你的意见。
第三步：对齐认知，突出重点
这一步是会议的重点，每个人在这个时候需要组织语言一一进行发言，主要围绕自己OKR和公司的OKR来讲，在讲的过程中，也要重点关注几个点：
1、突出重点，你的OKR具体是什么，刚刚大家已经读过了，没有必要再来念一遍。捡重点说：对你来说目前最优先完成的工作是什么？最棘手的问题是什么？公司目前最优先解决的问题是什么？
2、回答问题，根据刚刚大家批注的问题，重点做出解答。需要注意的是，别人的一些问题可能是因为不了解你的工作才提出来的，那么这个时候，就需要根据大家的认知情况，适当说明工作的背景、发展和现状，也方便大家互相提出解决方案。
第四步：回归目标本身，提出解决方案
当大家分享了自己的看法后，团队管理者需要针对团队成对重点目标完成情况做一个简单的点评，总结前阶段每个人是否围绕目标开展工作，KR是否有调整的需要。
总结之后，就是解决问题。针对大家前面提到的哪些问题，团队Leader 需要组织所有人三两结对展开讨论，最后再聚合，明确哪些问题是优先需要去做的，出现问题的原因是什么？怎么解决？需要哪些资源和人力？
针对高优问题可以直接形成一个项目，并@需要协助的人员。
会议进行到这一步，很多小问题都被简化和消化掉了，剩下的基本上都是亟待解决的高优问题，后期执行过程中，大家可以集中火力，解决就好了。
通过以上OKR会议的四步法，让大家更清晰问题出在哪里，应该如何去解决？在会上，通过前置问题，每个人进入同一个场景想问题，讲解和讨论也更加清晰有效率了。
三个方法可以让OKR与绩效关联
OKR并非与绩效考核不能关联，但是需要方法，下面我就来介绍三方法，看如何巧妙结合！
- 评估执行情况
OKR 本质上是协作性的，所以个人绩效考核不应该反映 OKR 是否实现。相反，看看员工领导的所有目标，讨论与 OKR 相关的结果和产出。
你的员工将不断致力于各种活动和产出，以帮助你的组织实现其战略。计划执行将组织推向一个结果，因此，是考核员工对更高层次目标的贡献的一个伟大工具。与其他类型的目标（即 OKR 和 KPI ）相比，它们往往涉及较少的合作，并且可以成为衡量员工个人表现的一个重要标准。
•哪些方面做得不好？
•哪些方面可以做得更好？
•在学习的基础上，今后应该做什么？ - 使用结果来设计个人发展计划
绩效考核有助于了解员工的优势和劣势，以及他们在未来应该发展什么，以取得更好的结果。在结束你的 OKR 时，重要的是对执行情况进行评级，并列出哪些地方做得好，哪些地方做得不好的经验教训。
围绕 OKR 讨论这些与绩效相关的行为。庆祝胜利，讨论优势领域，以及如何最好地利用它们来支持团队或整个组织。如果某件事情进展不顺利，其中一个方面可能是个人没有准备好或没有足够的资格来实现预期结果。公开讨论需要改进的地方以及组织如何支持个人的成长。 - 关注与 OKR 相关的行为
在宏观层面上，使 OKR 相关行为成为你的考核系统的众多输入之一，这不仅是为了保持它们的前沿和中心，也是为了创造一个窗口来了解直接影响组织发展的个人绩效。最好也能让这些行为针对具体的角色。比如说：
对于经理和高管：
•他们是否能够确定需要关注的正确的 OKR ？
•他们是否积极主动地帮助直接下属按时实现他们的目标？
对于个人贡献者：
•他们是否愿意，并且能够领导目标？
•他们是否按时完成工作计划执行？