KPI考核结果，OKR关注结果更关注过程
KPI考核结果，OKR关注结果更关注过程，OKR不仅要关注定的目标，更要关注过程是怎么样的？并且多过程进行追踪责任！
“我只要结果”的管理思维，忽略了一个前提，下属在你的带领和培养之下，基本都达到了“猴子管理法”的最高层级——“主动做，并按程序汇报”。现实却是，可能80%的下属都达不到，使得“我只要结果”变成了“懒政怠政”的表现。
因此，除了要有愿景目标（比如，市场领先，客户满意）和关键的表现目标（如，实现什么？提升多少？等），还要有关键的行动目标（做什么？）。以减肥为例，半年内减20斤是表现目标，每天50个俯卧撑是行动目标。
第一，行动目标一定要具体到动作层面，比如“提高员工技能”不是行动目标。要提高员工技能，关键的动作是什么呢？“每周组织一次演练培训”。这个有具体动作的目标才是行动目标。
第二，行动目标要聚焦影响圈而非关注圈。针对很多员工经常抱怨的“这个环节最大的问题是xx部门没有做好xx工作“。在辅导时，我们会反复强调在分解行动目标时，聚焦你们在座的能够做的（影响圈），不要受限于你们改变不了的客观条件（关注圈）。
第三，要抓住关键行动目标，关键与否取决于“投入产出比”，即对于达成最终的目标，哪个行动目标能够以更小的投入、更快速地，带来更大的成果。追求大而全，可能会浪费时间，并消磨大家的意志力。
一个个关键的行动目标，就形成了各个部门的“作战地图”，用以指引各部门的管理工作。
解答领导把目标分解成关键动作，不是OKR，而KPI呢？
一个领导把目标分解成关键动作，然后让员工去执行。形似OKR，实为KPI。为什么？
因为，当领导下指令时，员工是拒绝被改变的。但计划总是要执行的，为了执行，又只能通过下指标的方式来确保执行，又回到了原来的老路子。
OKR不像KPI是由上往下的，它是由下往上的。目标规划也好，计划也罢，是团队一同共创的。正如任正非所言“让听得见炮火声的人决策”，亦如《重塑组织》当中提到的员工普遍缺乏工作驱动力的现象是权力分配不均的一个副作用。所以，不管是从方案效果还是从执行效果而言，决策的“共创”尤为关键。
人们从不拒绝做出积极的改变，只不过不想被改变。比如，某部门经理所说的，“员工关爱五个兴趣组”的工作是领导让我们做的，但我们大家都觉得可能没什么效果。我说同理，你们列出员工要做的，未必是一线员工想做的。如果你按照任务往下推，也会从“员工关爱”变成了“员工负担”。往下推的时候也是一样，要强调共创和参与，应该是由他们自己提出来的，因为他们拒绝被别人指令，但他们却不拒绝变得更好。
看似用OKR，实则还是KPI，以上通过实战讲解，你明白了吗？
OKR的操作细节与技巧
今天给大家介绍一下关于OKR的操作细节的六个技巧，希望可以对你在使用的时候有所帮助！
- 必须有标准化/数据的积累和使用
任何目标的制定都需要有标准化体系/数据作为基础，不能凭感觉或拍脑袋来确定目标，如果没有数据，就需要我们开始积累，同时要不断的优化和固化数据的收集来源，如计算、统计。一般公司会设置一个OKR数据研究小组，统一搜集、分析、监视、测量和改进，并要持之以恒。
- 必须重视管理模型、工具、方法的积累和使用
战略地图、BSC、战略研讨会、复盘、引导技术、教练技术、BSC、KPI、价值树等工具等熟练掌握和顺利使用直接影响了OKR的效能，因为这些工具对于战略制定、目标分解、价值分析、群策群力研讨等都有决定性作用。
- 目标制定有三个角度可以用于思考
我们可以从结果驱动、过程驱动、协作驱动三个角度去思考目标。结果驱动是思考更高层级的O或KRS，有哪些O或KRS子项构成；过程驱动是思考更高层级的O或KRS，有哪些直接的过程性子O或KRS构成；协作驱动是思考更高层级的O或KRS，有哪些间接辅助性O或KRS构成。
- OKR是群策群力沟通工具
一对一交流、多对多工作坊、全公司会议，上下级、平级、跨级、跨部门的群策群力反复交叉开展，构建的是一个群策群力的去中心化组织。
- OKR并不是与KPI等绩效工具水火不容
简单来说不同之处在于OKR是“我要做的事”，而KPI是“要我做的事”，相同之处是两者都强调目标，也强调执行力。
- OKR对员工能力素质提出更高的要求
在很多企业的日常工作中，引入OKR的初期大多数员工甚至领导并不具备OKR所要求的主动、客观地提出自身目标的能力素质，但只要坚持OKR强调基层群策群力，重视员工主观能动性、创造性，经过一段时间也能取得不错的效果。
OKR从制定到复盘是一个怎样的流程？
OKR制定了到复盘这么一个整体过程是什么样的？总共分为七个步骤，下面来详细讲解！
- 公司、部门/团队及个人三级目标从谁开始
公司的目标不是设置的，而是常态工作；部门目标应该是起点，因为部门在中间，上下都可以兼顾，效率最高，通常要两维度三步澄清（先个人，再公司，再个人）；个人目标是第二步，需要三维度两步澄清（先个人、再部门）。
很多人认为公司的目标最重要，听起来有道理，但事实上我发现绝大多数公司的瓶颈不在公司目标（如果确实有问题，基本也无药可救），而是出在对执行起到决定性作用的中层/部门，在所有公司里个人/员工基本没有致命的问题。
- 公司目标的设置
公司级目标的设置，来源于战略，更精准一些是来源于公司商业价值链中的关键价值指标，往往是以年度为周期考虑。既是个固化工作，又是个常态工作。固化在于一旦确定，在一年内不要修改，常态在于公司始终要思考和审视目标质量。
公司目标的设置需要用商业罗盘、平衡积分卡、BLM、六个盒子等战略构建、分解、诊断等工具和模型以及诸如价值树的呈现工具（这一系列工具有机会再一一交流），以帮助公司可以系统性思考、锁定和审视公司及目标。公司目标的设置是部门目标的方向和指引，也可能是部门指标设置的导引或启发点。
- 部门目标的设置
部门目标的设置前提需要先明确本部门的价值，部门价值通常指的不是我们理解的职责，而是职责的根源或目标，例如人力资源部门的价值是“保证公司人力效能的不断提升”。而这个价值往往是公司的目标赋予的或为了实现公司目标而存在的。这里一定要清楚，价值不等于职责，职责是实现价值的路径。
部门目标的设置，起到了承上启下的作用，也是激发公司战略思考和员工贡献思考的起点和落点。由于公司目标是既定的，所以部门目标的设置也可以视为OKR指标制定的第一步。公司目标中的KRS，也是一种以终为始找到部门O的来源和启发点，未必每一个部门都能在公司O和KRS中找到直接对应关系，但只要价值树做的逻辑清晰，所有部门都能够较为容易的找到自己的O及KRS。
- 个人目标的设置
个人目标的设置与部门目标的关系，类似于部门与公司的关系，是一种传递和递进，在此不再赘述。但需要注意的是，部门目标的设计时候，个人已经在提供信息，甚至个人目标初稿了，部门O确定后，再对个人的进行反复论证而已。
- 制定计划，推进执行
当制定了好了关键成果后，根据关键成果，找到与此直接相关的人，先群策群力的梳理出成果完成的策略，进而制定出全面《行动计划》。行动计划不是人为单位的，而是形成以关键成果为核心的跨专业、跨职能、跨层级的去中心化的行动计划。同时，关键成果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大家。
特别要说明，此步骤需要我们数量掌握群策群力的工作方法，例如引导技术、教练技术等，有机会再详细分解。
- 定期回顾—复盘
每季度末为本季度 OKR打分，每项KR的满分为1分，一般达到0.7分以上就能表明完成情况非常好。每半年公司会进行一次OKR复盘会议，对半下年及下季度进行部门及个人的OKR优化和修订。特别要注意的是这些数据和信息是面向全公司共享公开的，这对于很多公司来说简直不可想象，而这正是OKR核心理念的体现，一方面是给所有相关者制定下一阶段OKR指标的辅助，另外一方面也是激励大家创造更挑战的动力。当然，这要用到一个重要的工具，那就是《复盘》，找机会跟大家详细介绍复盘的本质和操作技巧。
- OKR结果使用—价值统一的过程
OKR结果原则上，不直接与员工的薪酬、晋升等直接挂钩，结果主要作用是下一个阶段的系列目标制定和关键经验和数据的沉淀。原因有几个：第一，个人、部门及公司的OKR的选择、实施都是相关人员群策群力的结果，不是一人之力，与个人挂钩不合理；第二，OKR设置的都是挑战性指标，正常情况下0.6-0.7就可以算完成的还不错，从某种角度来看，OKR的牵引激励价值远超过定量实现的作用。
那么，以上就是OKR制定到复盘结束的一个整个过程，建议收藏！
实行OKR，怎么做好绩效考核？
既然都用OKR了，怎么还要做绩效考核呢？OKR本来就是和KPI不挂钩的，针对这个问题下面来做一个详细的解答！
此前我们也说过，OKR更多作为一种“效率管理工具”而非“考核工具”而存在。
虽然也能对员工绩效起到一定鞭策作用，但它不强制，也和绩效奖惩弱关联。
这意味着：这种开放、创新、自由的工作形态，对自驱力强的人还好，但对于自驱力弱的人就很难说了。
而且，人类本质上是需要被激励的物种。
不管是“挑战为先”还是“为爱发电”，一旦长期和激励绝缘，不管是工作热情还是动力，其实都很难持续。
再加上从目前国内外案例看，实施OKR的大多是高管、业务单元和IT部门等，基层依然采用传统的绩效模式居多，OKR并非对全员都有效。
基于这几层考虑，即便决定引进OKR，很多公司往往也混合使用着其他绩效考核方案。
比如阿里创新事业群，内部采用了OKR+PDCA的混合绩效管理模式。
在万科，OKR被视为优秀的管理工具，但目前集团内依然是KPI+OKR并举。
2015年华为引进OKR，被很多人视为大厂去KPI的信号。
不过据内部人士透露，前期OKR其实主要针对特定人员（如技术研发团队），大部分人广泛使用的依然是PBC（ 个人绩效承诺法）。
以上是国内企业因地制宜，实行OKR的表现。
不过当OKR的价值被越来越多地看见，如何在实施OKR的同时，做好绩效考核，也就成了比较头疼的问题。
互联网企业实施OKR流程是什么？
从OKR的实施流程上来看OKR，互联网企业实施OKR的常规性流程如下：（请结合谷歌公司执行OKR的基本要求来对比）
1、第一步：设定目标O。
1）目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。
2）目标是有一些挑战性的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。
3）从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到个人。
4）O的数量：每季度设定4-5个；
2、第二步：明确每个目标的KRs。
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？当有了目标后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。KR是必须具备以下特点的行动：
1）KR必须量化，既有数量，又有时间要求
2）季度KRs并非固定不变，而是可以及时调整，目标不能调整。
3）每个O的KR不超过4个，指向实现目标，以产出或成果为基础；
3、第三步：定期回顾。
1）每个季度做回顾。到了季度末，组长需要给自己组员的KRs的完成情况和完成质量打分。
2）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况做一个回顾。
以上是关于互联网企业实施OKR的常规性流程！