推行OKR怎么做绩效考核？
当公司推行OKR之后如何做绩效考核呢？OKR与绩效考核不挂钩吗？
其实不是的，谷歌是OKR推行的第一批企业，看看他们公司是如何做的？
在谷歌，按照拉兹洛·博克的说法，OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低。他们还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息，对反馈的结果，都会结合具体情况而加以综合考虑。
拉兹洛说：“即便是专门的目标设定系统，所设定的目标往往也会有错误或不合理。也许是市场的突然下滑或是客户的突然离职，都会使你不得不从头开始。你需要试着把所有这些因素都考虑在内。”
谷歌一向谨慎地将原始目标得分与薪酬决策分离开来。在每个循环之后，他们的OKR数据就从系统中清零了！
在今天许多工作场景中，OKR和薪酬是“好朋友”，它们结伴而行，永不分开。
而“它们”分开时，也就是当OKR的与绩效或者薪酬不挂钩的时候，员工工作的热情似乎有所回升，他们与生俱来的聪明和灵气也回来了，项目实施的方案更加大胆有想法，企业整体的绩效也好起来了。
这么看来OKR与绩效也无须“生活”在一起，这样可能更健康一些。但是推行OKR时，如果不考虑绩效考核，很多管理者就会非常没有安全感。这就非常矛盾了。
因此，根据中国企业的国情，源目标想到了一个绝佳的办法，让OKR与绩效考核有机的结合起来，下面我们来看看具体怎么操作：
源目标主张OKR与绩效弱挂钩。在绩效考核时，分为OKR完成部分和评价部分。二者在绩效考核中所占的比重是灵活多变的，根据每个部门的的工作性质灵活设定，在周期伊始就由团队确定好，周期结束之后具体执行。
因网络时代而出现了OKR
任何管理工具和方法的出现一定有其背景，尤其是备受推崇的。我们现在使用的绝大部分管理工具都是工业革命时代的产物，当网络技术突飞猛进的时候，我们的传统管理方式就出现了很多问题，进而影响了企业的绩效表现。
两个最突出的表现为两方面。
其一，变化越来越快的VUCA时代；
其二，信息爆炸，加速接近零成本。从目标管理角度来看，直到今天，绝大多数企业依然没有适应这种变化，我们依然采用的是自上而下的目标制定方式，也就是德鲁克提到的“命令驱动的管理”。这种管理方式可能已经无法适应网络时代。命令往往对决策人的能力要求极高，在越来越快的今天没有人能够在海量信息和急速变化中永远都能做出最英明的决定。即使命令是正确的，也仅仅是基于决策人个人的视角和逻辑，不要忘了团队其他成员也同样有思维和海量信息，可能就会对命令产生质疑甚至得出截然相反的答案。再加上变化太快，一个决定从上层还有没传递完整，环境已经变了，下达时还正确的命令已经被证明不正确了。所以，太多人觉得，现在的人想法越来越多、越来越难管、决策压力越来越大、大家越来越不相信权威。而在过去，这些情况都不会发生，因为变化较慢，甚至有规律可寻找（经验如此宝贵），领导的信息量就是比下级大很多，所以听命令的正确概率是最大的。
OKR与MBO的关系
葛洛夫1997年提出的OKR与德鲁克1957年提出的目标管理（MBO），两者有极为相近甚至相同的核心指导思想，那就是“放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理”。我没有兴趣去深究辈分，很多人说OKR是德鲁克MBO的继承和实践，在我看来有这种可能性，但也很有可能只是君子所见略同而已。
不要把OKR归属为一款绩效考核工具
OKR当然跟绩效管理相关（任何管理工具都是为了提高绩效），但如果将其归纳为绩效考核工具就过小了，也可能看不到其最精髓的价值。我认为绩效考核的上一层是目标管理，没有目标何来考核指标，目标管理的思维方式也决定了绩效考核的方向和落点。在我看来，OKR的最大价值是帮助我们找到网络时代的目标管理思维角度和方法，进而影响了绩效考核方式而已。
律师来给你解答为什么要学习OKR？
今天给大家介绍一下，律师来给你解答为什么要学习OKR？因为在实践中，我们发现 OKR 是律师专业化从战略到执行的最好工具。
经常领导会问我，你们到底是怎么招人的，为什么能够有这么积极的工作状态？总结来说我们是这样做的：
•招来或者培养自驱力的成员，然后充分信任，充分授权；
•团队制定明确的战略目标，并且让每个人都充分了解；
•建立复盘与评价机制，确保过程与目标一致。
我们团队从2015年开始尝试 OKR 工作法， OKR是 Objectives & Key Results 的简称，即“目标关键结果法”。OKR发源于英特尔，是目前硅谷运用最广的团队管理方法，最有名的、目前实践最彻底的是谷歌公司。
这种管理方法非常适合智力密集型的企业或者团队，可以将全部成员聚焦在团队最重要的战略目标上，上下左右对齐，形成强大的合力。律师事务所作为最典型的智力密集型的组织，比很多公司更适合OKR的方法。OKR相比其他的管理制度，还有一个优势：OKR的规则非常简单，团队可以快速掌握，以律所管理为例：
O：打造具有一定知名度的金融诉讼律师团队
KR1：创收3000万
KR2：举行2次300人规模的金融法律风险论坛
KR3：团队人员规模达到30人
O是Objectives，即目标，更明确的说，例子中的目标是团队的整体目标。关于团队的目标，我经常能听到以下几种反馈：“目标不重要”，或者“我无法定目标，因为团队还不成熟/人员能力问题”，或者“每个人有自己的目标，但是团队没有”。
这都是因为没有意识到目标在管理中的重大意义。彼得· 德鲁克鲁在《管理的实践》中讲过一个关于三个石匠的故事。
有人在问石匠你在做什么？
第一个石匠说：我在养家糊口。
第二个石匠说：我在做全国最好的石匠活。
第三个石匠说：我在建造大教堂。
你觉得哪一位会把工作做到最好？一个清晰明确的目标以及团队对目标的一致理解，是打造团队的关键一步。
KR是Key Results，即关键结果。打个比方的话，O和KR的关系，很像请求和构成要件之间的关系。举个例子，想要论证一般的侵权（目标），需要四个构成要件（关键结果）：侵权行为、损害结果、因果关系、主观过错。O关注的是方向，而KR这个关注的是目标实现的过程。
英特尔前总裁安迪格鲁夫对于执行有着格外的偏执。之所以我们想法很多，但最后实现寥寥，都是因为没有注重目标实现的过程。明确清晰的O和合理可实现的KR，为团队的执行力打下了坚实的基础。
总结一下，OKR就是“定目标、追过程、拿结果”。
上周15期美国行的校友姚莹律师，分享了山东海鲲律师事务所在OKR方面的实践，其中有一段话非常好：
“OKR不仅聚焦目标、聚合力量，从长远来看，还会影响组织文化，让所有成员积极思考、勇于挑战。
“在海鲲推行之初，海鲲进入“全面崩溃”状态，每个人的工作量都呈指数式增长、deadline接踵而至。OKR的确带来了压力和紧迫感，但魅力就在于要求每个人不断挑战自我，继而鞭策组织为实现共同的目标不断前行。几个月来，每个人都有被KR逼迫到抓狂的时候，但其实都是‘口是心非’，嘴上喊着绝望，心里却享受大家共同奋斗的过程。
“团队成员自驱力的变化是OKR的效果，也是OKR的目标之一。这，既是OKR 引发质变的过程和意义，也是海鲲人凝聚向心的过程！”
过去五年，一体化的探讨和变革轰轰烈烈；新一个五年，在团队建设和发展的新阶段，OKR作为一种聚焦战略、落地战略、推进执行的工具，被很多先行者广泛使用并取得了很好的效果。
抽象的目标用OKR怎么定？
很多客户来咨询：抽象目标怎么定？可以用OKR来实现，只要求关键成果是可衡量的,“O”确定后不轻易改变，但“KR”可根据工作进程适时调整,灵活性和目标的抽象性也是OKR的优势。
KPI、KPA、BSC、MBO、OKR等本质上都是目标管理的工具,只是KPI和OKR在关注绩效提升方面更具体。它们都聚集于关键成功驱动因素,对这些因素进行确立、追踪、调控、落实,以推动目标实现。不同的是,这些目标管理工具对关键成功驱动因素的抓取角度不同。
KPI的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的“二八原理”,即在价值创造过程中,每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的“二八原理”,把考核工作的主要精力放在关键的指标和关键的过程上,抓住了20%的关键指标,就抓住了考核的主体。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年, Intel公司发明了这种方法,后来被包括 Google和 Zynga在内的大公司广泛应用,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营性质的大小企业。其概念也基本可以说明它的操作程序:先眀确具体目标(O),然后确定能衡量目标实现的关键成果(KR)。KPI也需要“先明确具体目标”,两者的不同之处是,KPI强调寻找关键成功驱动因素,而OKR则强调确定能衡量目标实现的关键成果。
无论是“关键成功驱动因素”还是“关键成果”,两者都强调尽可能地量化或可衡量。假如仅从概念上讲,“关键成功驱动因素”包含了“关键成果”。也许是这个原因,有的人急于把OKR与KPI的关系撇清,似乎为了表示掌握了“新式武器”。有许多关于将KPI与OKR进行强行划分的情况,比如:
●KPI被动接受,OKI主动承诺;
●KPI由上至下,OKI由下至上、上下结合;
●KPI封闭,OKI公开;
OKR强调员工的参与和自我管理,但这并非OKR的专利。
有人认为,OKR解决了KPI的种种缺陷,例如它和绩效考核分离,以此确保可以动态调整以充分服务于目标。其实,KPI也可以达到以上效果,KPI只是指标应用的方式不同。
OKR的优点或特点,KPI都有!OKR谈的许多原则,KPI一样谈,并非“有你无我、非此即彼”的状态。
那些摒弃KPI,完全采用OKR的做法其实大可不必!
OKR有没有价值呢?当然有!许多企业对OKR的成功应用证明了这一点,但任何管理工具都有其适用的条件。为什么OKR被T企业和以研发为主的公司广泛采纳?原因是这类公司的业态变动大,目标常面临快速的调整,实现目标的策略和工作的措施有很大的不确定性。
与KPI相比,OKR指标确立的过程性更强。
从OKR的设计角度来看,它的过程性和动态性的确是其优点,因此它可以在没有特别精确的目标时就可以采取行动,即允许目标适度模糊,但关键成果必须可验证。
KPI的精髓或者说对绩效管理的最大贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩,强调因果关联,“关键”两字的含义即是指在某一阶段企业在战略上要解决的最主要的问题。
所以,从应用角度可以得出这样的结论:目标具体用KPI;目标抽象用OKR。
OKR与KPI除了确定指标的角度不同外,OKR更多地强调绩效管理的过程,而非考核。但是,KPI也并非不重视绩效的过程管理,相反,主流的绩效管理也一直在强调绩效改进而非绩效考核。由于OKR特别强调绩效管理的过程,而且形成了很多值得借鉴的具体措施和经验,把大家的注意力放在绩效改进而非考核上,比如它强调目标要有挑战性、结果可量化、要自下而上、要透明和协作、目标描述可以抽象化等,而传统绩效管理的诸多失败造成了大家对KPI的误解。
实际操作中,OKR和KPI这两种方式应该并存,以何为主应视业态和岗位的性质而定,大体上从目标任务的不确定性和业绩业务增长幅度这两个纬度交叉分析。
简单地下个结论
(1)确定的目标或策略用KPI,不确定的目标或策略中用OKR
(2)充分发挥KPI严密对接战略的优点和OKR对过程管理更具体化的优点。
从理论上讲,OKR与KPI确有区别,但实务中两者并无明确的界限,陷入两者取舍的纠结中是毫无意义的
业界关于OKR至今没有一个主流的说法,因此以上表达可能不尽准确,仅为笔者在企业中的观察和与同行交流而总结的一家之言。
既然OKR不是用来考核的，那我做了OKR怎么算绩效？
很多客户都在咨询OKR不是用来考核的，那我做了OKR怎么算绩效？实施OKR的同时怎么进行绩效考核？
有很多小伙伴都有这样一些问题：
1、如果OKR的结果不用于考核，如何激励大家去关注并且支持实施OKR？
2、在实施OKR的同时，是不是还是按照原有方式另起炉灶进行绩效考核？
3、OKR的评价结果与绩效考核的结果应不应该挂钩？怎么挂钩？
4、HR在OKR实施的过程中是什么角色？
5、OKR的跟踪或者评价周期一般如何确定？
6、可不可以把OKR理解为绩效目标设置、绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈的一个结合体，然后OKR+绩效考核=绩效管理？
其实这些问题总结起来就是——如果OKR不是用于考核，那么在实施OKR的同时怎么进行绩效考核？
严格意义上来讲，OKR是目标管理的一种方法，而不是考核办法；
但这里面有个误解，就是实施OKR后要取消绩效考核，这个是不对的。
没有绩效考核，如何进行奖励分配、晋升管理和调薪等工作呢？
如果你觉得取消绩效考核这些问题都可以解决，那么可以取消，如果没有，请你慎重！
OKR为何要跟绩效考核脱离关系？（是脱离不是取消）
先讲个故事：
小李子和韩MM两人都是公司的同一个岗位，他们的工作表现总结起来如下：
小李子：聪明、专注于取得成果。比较看重金钱，一直试图弄清楚如何赚更多的钱。
韩MM：聪明、专注，成就导向。她坚信努力付出总有回报。
他们两个人都很努力，公司为了嘉奖员工的付出，特地设计了以下的绩效奖励方案。
奖金计算=f（目标达成率*工资等级）
相信明眼人一眼就能看出这个奖励机制的重点。
小李子特别明白，因此在设定目标的时候，小李子经常“积极”与经理进行“谈判”，并成功降低了目标的难度和需要完成的任务量，并最终在考核期结束后，实现了120％的目标完成率；
韩MM是一个实干家（老实人），积极挑战部门分配下来的高难度任务，她不觉得应该跟领导沟通，她认为这是领导在栽培她，经过自己的努力，最终实现了80％的目标完成率，虽然没完成，但成果已远远超出公司的任何人。
好了，问题来了，作为领导，你如何给以上两位小伙伴分配奖金？谁应该获得更高的奖金？
A、小李子B、韩MM
大部分企业肯定是按制度规定走，也就是选择把更高的奖金给到小李子，因为这是考核办法里面写了的，这也才能算“公平”。 而要给韩MM更高的奖金，你会发现经理根本做不到，因为考核结果不支持，即使韩MM完成度最好。 但这样对韩MM就不公平了，她以后还会努力付出吗？或者会不会因此选择离职呢？
这个小故事就是企业中普遍存在的考核问题。
你非常希望员工能设置挑战性目标，为企业带来更高的价值；但是你在绩效考核的时候，却鼓励保守的行为，挫伤积极挑战的员工，这种操作本来就不合理。
因此我们才需要OKR，需要OKR与绩效考核脱离。
那么，OKR和绩效考核脱离后应该如何做呢？
一般我给企业做咨询和培训的时候，我都是这样建议的。
脱钩后绩效考核如何做？
绩效考核的实施时间：四季度OKR完成评审之后一个月
绩效考核的流程：
第一步：自评+360度评估
自我评价，这个将作为经理评价下属绩效考核的参考资料，不计入评分。
OKR四个季度的成绩汇总，作为经理评价下属绩效考核的参考资料，权重占比建议是30%，工作上有深度合作的同事的360度反馈评价（一年收集1-2次），作为经理评价下属绩效考核的参考资料。
第二步：经理参考以上资料，重点评估员工对组织的整体贡献，对下属全年绩效进行评价，并给出详细的评价理由。
第三步：由各部门经理组成一个校准小组（或由公司考核委员会直接任命），对各个经理所作出的员工评价进行审议校准。
校准小组的作用是利用群体智慧解决不同经理之间评价尺度不同（有些严格有些宽松）的问题（需要校准小组深入讨论并积极与各个经理进行沟通），并从全局的角度来评估员工对企业的整体贡献度，从而给出最终评价结果。
第四步：奖金分配+绩效结果反馈
这一步一般要与OKR评审错开至少1个月以上，减少员工将奖金分配与OKR进行直接关联，从而保证OKR的独立性。
OKR不考核，因此目标是可以调整的！
因为要考核，所以KPI很难改变，否则，就不公平不公正了。但OKR不考核，所以它是可以基于最终想实现的目标灵活调整的。
有些伙伴看到密密麻麻的行动目标，不禁暗自担忧“这么多动作，我还有很多常规动作要做啊，感觉这些行动目标好死板啊”。
首先，为什么会死板？因为太多，没有重点，做不完。所以，要对行动目标做精简，要区分哪些是新增的动作（用A来标注，意为Add）、哪些是保持的工作（用S来标注，意为Stay）、哪些是项目制的动作（用P来标注,，意为Program），并且每个类别最好在5个以内。
另外，一开始有点死板是正常的，因为这是一个“先僵化，后优化，再固化”的过程，不是说一成不变的，可以后续复盘的时候，发现有些动作效果不好，那就调整甚至删除，也可能觉得还有更好的动作，那就增加或者创新。最终剩下的能够有助于达成最终目标的关键动作，可能就非常精简了。