OKR能否替代KPI？
OKR是否可以替代KPI？这个问题很多企业都在困惑，OKR是不是一种绩效评价的方式？今天来解答这个问题.
OKR强调在一个方向的牵引下，设置一个挑战性的目标，这个目标通常是以60～70%的完成度为最佳。这就带来了一个问题：如果我们把它作为一个绩效评价标准的话，对员工来说，我们怎样兑现？
比如，在目标设置的过程中，怎样引导员工设置更具有挑战性的目标？如果我们将OKR评价结果直接和员工的激励紧密结合，就有可能误导员工个人或团队。所以，OKR在绩效管理或者说管理绩效产生的过程中，是通过让员工实现自我价值，并结合组织目标和方向来调动员工的积极性与主动性的。但是就评价这个环节本身来说，显然它不能被视为一种评价的方式。
在谷歌的实践中，它强调一种工具叫Peer Review，我们可以把它理解为类似于传统的360度评估反馈，也可以理解为所谓的专家评估（同伴评估）等，指的是个体通过和自身有直接接触关系的不同层面或不同角色的团队和同事，对自身在一个周期内的工作表现、成果贡献、周边贡献、能力价值等进行综合评估。
很多文献中谈到，在一些互联网企业，Peer Review是绩效评估的主要方式，而OKR更多是作为绩效管理过程的工具在使用。所以，我们认为OKR不是一个绩效评价的工具，而是一个管理绩效产生过程的工具，它的结果不能作为评价表现的依据来确定员工最后的绩效评价结果，更不应该和其中的薪酬体系直接相对接。OKR是需要和Peer review 配合来实现绩效评价的。
我们前面做强调的KPI和OKR的本质区别决定了这两者是截然不同的绩效管理方式，无论以OKR方式展开的绩效管理还是以KPI为核心的绩效管理都有其适用性，对于一些传统行业来说，KPI依然是一种非常有效的绩效管理方式。
所以，OKR是不能替代KPI的！两者是截然不同的方式。
开一次有意义的OKR复盘会，需要做什么？
推行OKR，除了前期的制定和执行，复盘也至关重要。这是很多企业推行OKR会忽略的动作。
那么开一场成功的OKR复盘会，需要做些什么？
OKR复盘可以由总-分的形式进行，先开部门级和领导层的复盘会，最后再开全员的复盘会，对企业上个阶段的工作做个总结，以及对新的双月的工作进行展望。
顺便提一句，源目标OKR已经开启了线上OKR会议，圆桌会—共识会—推进会—复盘会。每次的会议数据都能保存，随时调取。
复盘会时，具体要做这些工作：
1、自我回顾：对自己的OKR进行打分
打分这个环节是对自己OKR的完成度有一个整体的了解，看看这个双月或者季度自己的目标完成的怎么样。0.1~1的区间，看看自己的在什么位置。
要准确真实的给自己的OKR打分，首先得知道OKR打分的规则是什么样的？
0.1~0.4：属于预警范围（离想要实现的目标相差甚远）
0.5~0.7：属于比较合理的范围，（通过努力，已经能够得着目标了）
0.7~1：属于预警范围（OKR可能不够有挑战）
上面这个运营的小伙伴评分是相对比较低的，如果打分的话，0.3分，不能再多了。但是可以从KR的完成情况看出端倪，数据明显是最大的问题。后期如果需要改进，数据是个突破口。
2、团队分析：展开对自己OKR的分析和总结
完成打分环节，每个人就要具体分析自己OKR，与团队成员分享。
•O完成的怎么样？
•KR完成的怎么样？
•完成的好有什么经验？
•完成的不好是什么原因？
也可以从自己的OKR分数为切入点。
1>评分很低，说明OKR完成的情况不好，要具体分析OKR完成的不好的原因是什么，是自己不够努力？还是遇到了重大的困难？是否需要人员和资源的协助？
2>评分合理，代表OKR完成的比较好，深入思考，哪些地方做的好？有没有可以复制的经验与团队成员分享？另外，也要反思是否还有继续改进的地方。
3>评分很高，从上面的内容我们可以看到，评分过高也属于预警状态，但是也要理性分析
•如果是因为自己在这个周期内有重大突破，从而导致目标超预期完成，接受团队所有成员何种的赞赏都不为过，甚至可以考虑向上级申请点奖励。
•如果是因为自己定的OKR不够有挑战，很轻易就完成了，那自然需要在下一次制定OKR时，提升一下难度等级。
3、会议氛围：主持人要营造活跃的氛围
公司开OKR复盘会，通过大家对自己工作的回顾，以及公司整体的发展进度，找到不足的点加以改进，总结优秀经验继续发扬。
因此，我们OKR复盘会的基调应定为：沟通、讨论。而不是批斗会，或者是论罪会：讨论某个项目没有完成，谁的罪过更大一些。
我们会议的主持人应该担起这个责任，让会议的氛围保持活跃，每个人在轻松的状态下理性讨论周期的得失。
通过对OKR的整个执行过程的复盘，检查在执行中有哪些需要改进的地方或者可以借鉴的经验。
组织内所有成员可以从以往的优劣得失中汲取经验，在实施下一个双月或者季度的OKR时，能够充分利用之前实施OKR总结的经验教训。
要让我们实施OKR的全过程形成闭环，每一个环节都切实落实，不断用最优的OKR实现企业更高的战略，促进高绩效的增长。
来源：源目标OKR
最后，如果你的企业正准备推行OKR，需要一款简单实用的OKR软件，可以试试源目标OKR，可以满足你所需要的每一项功能。
制定OKR需要避免的一些问题
制定okr的时候会容易犯一些错误，今天就来讲讲通过实战经验总结出来，可以避免的一些错误！
一、将Action设为KR或者O：很多刚开始接触OKR的同学往往会将Action（任务）作为KR，这种方式会有很大的风险的；KR可以指导任务的拆解，其本身不是任务。过程中如果任务完成后没效果，那么就可以通过KR的定义来优化任务拆分的方向。如果将任务作为KR和O经常会出现的情况是需要不断的调整OKR的内容。
二、逻辑关系过于复杂：一个完蛋全部完蛋，例如第二okr依赖第一个okr、那么第一个okr进度不理想时，第二个OKR直接宣告失败了，KR之间的关系也是同理。
三、过于长效和终局：3个月完成从初创企业到全球销冠的逆袭？过于终局会导致一顿操作猛如虎，结案评估几乎0进展。长效和终局的目标适合作为聚焦长期的使命/愿景/战略，而不是聚焦中短期的OKR。
四、盲目的实行全透明：很多的机构和书都很推崇谷歌的全透明，但实际是满目实行OKR全公开有时候反而对企业是一种伤害。每个企业情况不一样，可以根据公司的实际情况再决定部分OKR是否要公开
五、OKR制定后就不能改了：在不确定性中寻找动态最优解
以上这五个问题需要仔细研究一下哦！
OKR完成度和过程各自意味着什么？
不将OKR与绩效绑定，并不意味着我们就完全不关注OKR的完成度。这种“完全不关注”会将管理引向另一个极端，那就是“放养”。通过OKR的完成度，我们是可以分析得倒非常多的信息，下面这张表格清晰表述了承诺型OKR和挑战型的OKR中不同的完成度分别代表什么：
承诺型OKR：承诺型的OKR比较适合于过程管理不需要太多灵活性已经相对标准化的业务，所以更侧重结果完成度。与KPI大致相同 —— 完成度高于一切。
挑战型OKR：不确定性导致挑战型OKR的完成度波动会比较大，但是通过对完成度情况的分析团队往往可以总结出很多有价值的信息，团队通过复盘反思问题并优化下一阶段的OKR设定及过程管理。
好的管理者一定是结果导向的，但在OKR管理中，这个结果并不一定指的是OKR的完成度。
OKR与绩效的关系
很多团队在落地挑战型OKR的过程中都会有这样一些疑惑：
•OKR的完成结果跟员工的绩效挂钩吗？
•如果不挂钩的话，那么如何对员工进行考评呢？
回答这些问题之前，我们得先捋清楚OKR跟绩效之间的关系。
绩效的本质是价值的评估以及分配，绩效的高低解释了一个员工的工作所产出的价值总量是多少，然后通过不同员工之间的价值总量高低排名确定如何分配利益。而OKR则是一个管理价值创造的工具，通过战略拆解、目标设定/对齐/推进等方式努力将企业创造的价值总量最大化是实行OKR的最关键原因。
要说二者完全没关系也是片面的。
OKR是一个推动工具，对于企业业务并没有决定性的作用。例如如果OKR在制定阶段就出现的偏差，那么最终产出也将偏离战略。这也会直接影响企业业务增长情况，也就间接影响了最终的绩效分配。所以对于企业来说，绩效的分配参考OKR情况是完全可以理解的。注意我说的是“参考”这种弱关系，而不是“绑定”这类的强关联。
企业管理者都花费大量的时间讨论价值观，制定规范、流程等等。这些工作归结到底都是设计“引导”。当然引导还不仅仅是这些，企业主、管理者的每一个行为，每一句话都会或多或少在员工的心理产生引导。
所以在OKR和KPI的关系澄清上，我们需要更加慎重，假如有丝毫的逻辑不清、阐述不明，势必会产生很多的误解。然而在很多次的讨论后，我们发现，当我们想要清晰并且简单解释清楚这中间微不足道的间接关系是非常困难的。而这样一种关系不清晰带来的是结果就是挑战型OKR的落地困难，最终逐渐演变成变相的KPI。
从引导上来说，企业的管理者应该尽可能避免宣扬OKR与绩效之间的正相关关系，这非常考验管理层对于OKR的认知统一。
OKR的适用范围有哪些？
OKR的适用范围有哪些？在搞清楚这个问题之前，我们先搞清什么是OKR？
一句话解释：OKR是一套目标分解和目标沟通系统，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。
OKR试用范围：
1、创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略。
2、高科技企业：员工素质与能力均较高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等。因为这类员工只需要制订出O，并帮助他们寻找KR后，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。
3、创新企业：组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。
4、个人目标管理：在定制个人年度目标时，同样很适用。
我们的新项目就是属于创业企业就高科技创新企业，所以非常适合使用OKR来作为目标梳理和实现的工作方法。
部门级的OKR复盘会议怎么开？
上次和大家讲解了公司级的OKR复盘会议怎么开展，今天来说说部门级OKR是如何开展的？从两个方面来解析一下！
一、复盘会议为什么会如此漫长
可能是部门还没有100%找准自己的定位，表现在缺少明确的目标，没有理解企业的整体战略方向，也缺少针对「客户」的非常明确、聚焦的价值主张。
这导致我们在日常工作时，容易选择那些看的清楚的，容易做的事情去做，而不是那些对的事情，而且往往是难的事情去做。
所以部门的业务OKR很容易变成几件事的堆砌，而缺少聚焦和内在联系。
体现在OKR上，目标是两件事的简单组合，而OKR则是罗列了4件具体的事。这导致KR并非围绕目标展开，且KR之间的逻辑关系并不是很清晰。
因此，开会的时候也总是抓不住重点，东扯西拉，最后就变成了公布这个月的任务清单了，效率自然提不上来。
二、那么开OKR复盘会议时，我们如何聚焦重点，提高效率呢？
1、着眼于本双月OKR的设定与执行
•双月OKR的设定是否有问题？
•目标和KR的完成度如何？
•阻碍完成的原因是什么？
•如何通过对经验教训的反思，固化措施，确保正确的事情可以保持，错误的事情不再发生？
2、着眼于双月OKR和年度OKR之间的承接
•双月目标是否紧密支撑年度目标？
•按照当前的进度，年度目标是否可以达成？
•年度OKR是否设定得当？
•年度OKR是否需要作出调整？
这些问题虽然看起来简单，但是的确是需要深入思考的，因此，在复盘会开始之前，主持会议的人要提前通知所有人，提前做出思考。召开会议的时候就不会出现不知道说什么的情况了。
在源目标，OKR的复盘会也可以线上召开。
另外，还有一点要注意的，我们也不能完全追求效率而不注重开会的质量。
如果真的有一个难以解决或者充满争议的问题，而且不希望陷入长时间的争论而没有实质进展，就需要会议主持人（一般是团队领导）不断发问，把讨论引向深水区。
并且不断把那些最有争议的基本问题写在白板上，让所有人看到争议的源头来自何方。比如团队的定位、目标和价值主张。
如果这个问题并非一次会议就能解决，建议给大家留下「家庭作业」，分头去完成，然后再回来讨论。
OKR像一个显微镜，把我们平时忽略的关键细节放大呈现 —— 那些在OKR复盘会上的争议点就体现此类问题；
另外，它还像一个连接器。它把战略、年度目标和季度目标紧密相连，我们不再孤立的考察季度目标的执行，而是看季度目标的推进是否对于年度目标有巨大帮助。
以上，就是复盘会可能遇到的问题和需要注意的细节，希望对大家的部门OKR复盘有所帮助！