谷歌考核OKR(服务部门的OKR怎么写)
谷歌考核OKR(服务部门的OKR怎么写)
小编在网络上发现很多网友对谷歌考核OKR(服务部门的OKR怎么写)有些疑问，都想要了解具体的很火的OKR究竟是怎样的，适合中小企业吗?到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明第一部分:很火的OKR究竟是怎样的，适合中小企业吗?第二部分:一个全新的公司如何设计绩效管理?第三部分:如何对知识型团队进行绩效考核?第四部分:请问有哪行哪业是不需要绩效考核的吗?第五部分:职场绩效管理过程中怎样把目标管理做好，有什么好的工具么?第六部分:企业在考核检查的过程中，有哪些需要注意的?
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很火的OKR究竟是怎样的，适合中小企业吗?
一个全新的公司如何设计绩效管理?
如何对知识型团队进行绩效考核?
请问有哪行哪业是不需要绩效考核的吗?
职场绩效管理过程中怎样把目标管理做好，有什么好的工具么?
企业在考核检查的过程中，有哪些需要注意的?
Q1：很火的OKR究竟是怎样的，适合中小企业吗?
okr是一个目标管理框架。
Q2：一个全新的公司如何设计绩效管理?
一个表格获得“定性+量化+关键事件”，容易!
Q3：如何对知识型团队进行绩效考核?
我所理解的知识型团队，其主要职能是为业务营销一线提供专业保障支持的团队。如果是在架构完整、职能齐全的大型企业，知识型团队应该属于专业技术系列。对知识型团队的绩效考核，在设置考核指标的时候主要可分为专业贡献度、主观评价、与一线营销业绩挂钩的指标。【专业贡献度】可设置成量化指标，主要体现在每月提供了几场培训、出具了几篇问题分析报告、提出了几条改进建议等，目的是为了体现知识型团队利用专业知识对一线的支持力度。【主观评价】可设置成一线的员工、管理人员对知识型团队的打分，可从指导意见是否有效、支持保障是否及时到位等维度设置分数，目的是为了了解知识团队的输出质量。【与一线营销业绩挂钩的指标】具体操作为营销团队的业绩与知识团队挂钩，假设该项指标满分是20分，营销团队100%完成了业绩指标，那知识团队这项指标就得20分，营销团队只完成任务的50%，那知识团队就只得10分。即按比例得分。这项指标的目的是为了督促知识团队保证自己支持的专业知识可以转化成生产力，真正提高一线的产能，而不是输出一些华而不实、脱离实际的支持。希望以上的内容可以帮到你。
Q4：请问有哪行哪业是不需要绩效考核的吗?
啥行业都需要绩效考核
Q5：职场绩效管理过程中怎样把目标管理做好，有什么好的工具么?
绩效考核本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。强战斗力的队伍一定是绩效管理非常合理的组织。绩效管理的本质：制定正确的目标+打造完成目标的能力，即目标和能力这两项，如果非要增加一项，那就是让他们能够挣到钱，即目标、能力、激励。所以，在绩效面前，我们一定是做什么事、怎么做这件事、做到什么程度、标准是什么、什么人去做、怎么分工或合作、怎么奖励，都要有匹配的策略、方法、人员安排。否则，绩效管理就会变成一种目标考核管理，绩效结果会因人而不同，无法产生整体绩效，更别说打造高绩效团队了，看看你的绩效管理是不是仅仅是考核了，缺失了相应的能力指导了。记住：绩效管理强调的是，组织目标与个人目标的一致性，强调组织与个人同步成长，依靠组织能力成就个人能力。绩效考核本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。绩效管理尤其是考核层面绝非简单的一种形式贯穿始终，而是因人、因时、因目标不断变换权重。我们看到许多企业，一种绩效考核形式使用许多年，这简直糟蹋了绩效管理，尤其对于营销人员。绩效考核往往是要求什么就考核什么，考核什么就奖罚什么。不同阶段，考核不同;
不同的人，考核不同。我们在实际的绩效管理中容易犯大一统的管理错误，分辨不清某个阶段核心目标工作是什么，分辨不清不同阶段的人，工作内容、考核重心也不同。如产品导入期与产品成熟期工作的重心与考核的重心绝对不同;
差市场与好市场考核的重心绝对不同;淡季与旺季，工作重点与考核权重都会有所差异。新业务人员与老业务人员，工作的重心与考核的重心都有一定的差异性。大一统管理是导致我们在营销管理中，团队凝聚力、绩效差的根本原因。在实际绩效考核中，那种基本工资+提成的简单粗暴式绩效管理办法，不仅难以确保市场的建设质量与市场的良性持续发展，更无法真正确保团队成员的工作激情与工作质量，更无法打造高绩效团队。销售团队的合理收入应该体现在：实际收入=基本工资+绩效考核+提成+阶段性奖励+年终奖励。考核单一化，月度指标不超过三项，最好为一到两项，将考核权重聚焦到核心重要目标工作上，让业务团队把单一重要事情做好是最佳考核方式。如7月针对网点开展氛围营造，重点是店招工程，分级制作店招;
8月针对网点开展货架陈列活动，三件赠送一件，开展3个月的协议陈列活动;9月针对二批商开展25件赠送一件的中秋压货活动，考核出货量和参与活动的家数。现实中，许多企业的绩效考核往往因为指标过多而形同虚设，也容易让销售团队无所适从，更别说打造高绩效团队了。
Q6：企业在考核检查的过程中，有哪些需要注意的?
伯特咨询回答：企业和人都是有惰性的，落实到人后，HR要建立起目标分解到人的考核机制，以及日常监督检查机制，尤其是定期的目标Review，这是企业战略实现真正落地的基础。现在流行的KPI、OKR、MBO等考核方法都可根据企业情况选择实行。Google公司成立之初就一直推行 OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，甚至每年从上到下投入4~6个的时间来讨论修订公司下年度的目标，这才保证了在随息万变的互联网行业持续30年利于不败之地。由此可见，有效的考核和监督机制是企业制定战略部署的有力保证。尽管，掌握了战略梳理和企业经营计划制定的操作框架，但在实际过程中，依然存在很多障碍影响效果的达成，企业经营者要认识到这些问题在分析执行的过程中有所考量：
1. 市场环境的多变性。VUCA时代，环境和客户需求变幻莫测，盲目改革转型风险极大，不如以不变应万变，这样做看似成本最低、效率最高，但往往也蕴藏了巨大的危机，一旦反应迟钝，可能满盘皆输
。2. 战略资源的不可控性。战略性资源往往可与不可求，所以选择随遇而安，碰到什么样的资源做什么样的事情，这样做，无异于把企业的“可持续性”寄托于“命运”
。3. 信息及数据的有限性。企业都知道，要想有一个全面的战略梳理及经营计划，充分的信息及数据是必不可少的，而充分、有效的信息、数据对企业而言是弥足珍贵的，既然没有充分的信息和数据，又何必梳理一个似是而非的战略和残缺不全的计划呢?
4. 人员进出的流动性。中国中小企业人员的高流动性也阻碍了企业进行战略层面的思考和规划，中国很多中小民营企业的战略或经营计划是基于“人”的因素考虑的，“人”的因素发生了变化，往往也导致战略及计划的无疾而终
。5. 利益的短视效应。国内著名营销专家路长全老师说“中国的企业好比兔子，西方的企业好比骆驼，兔子一天不吃草就饿死了，贰骆驼一周不吃不喝安然无恙”。基于这样的现实，很多中小民营企业恨不得把所有的资源都用于业务上，非业务相关的资源投入越少越好。而忽视了“有无相生”的哲学道理。
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OKR和KPI有什么区别(聪明人都是如何用“OKR工作法”实现目标的)
OKR和KPI有什么区别(聪明人都是如何用“OKR工作法”实现目标的)
小编在网络上发现很多网友对OKR和KPI有什么区别(聪明人都是如何用“OKR工作法”实现目标的)有些疑问，都想要了解具体的制定个人海星OKR?到底是讲些什么内容，我们分5部分详细说明第一部分:制定个人源目标OKR?第二部分:个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?第三部分:如何制定好的绩效管理体系?第四部分:单位部门有二十个人，没有凝聚力，责任心，担当?该怎么管理?第五部分:如何让自己在工作中干劲十足?
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制定个人源目标OKR?
个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?
如何制定好的绩效管理体系?
单位部门有二十个人，没有凝聚力，责任心，担当?该怎么管理?
如何让自己在工作中干劲十足?
Q1：制定个人源目标OKR?
根据软件说明来制定okr信息就行了
Q2：个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?
对不起，您不必掌握这些知识。
Q3：如何制定好的绩效管理体系?
绩效管理体系，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导 、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的方法有很多，比如常用的MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，20世纪90年代，哈佛大学教授罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和咨询专家大卫·诺顿(David Norton)创立了平衡记分卡的业绩考核新方法。平衡计分卡(The Balanced Score Card)是从财务、顾客、业务流程、学习与成长四个角度，将组织的愿景和战略转化为有形的目标和衡量指标的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务指标只能衡量过去发生的事情，无法评估组织前瞻性投资，而这恰恰是组织领先的驱动因素。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息时代，传统业绩管理方法凸显出其局限性，组织必须通过在顾客、员工、业务流程、技术和创新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从财务、顾客、业务流程、学习与成长四个角度审视自身业绩。财务：及时准确的财务数据和管理措施永远是最优先的事项，尽可能的集中处理、自动化生成。顾客：如果顾客不满意，就会找到其他的供应来满足他们的需求。如果在这一方面表现不佳，就已经对未来的指标下行埋下伏笔。尽管目前的财政状况可能会好看。业务流程：基于这个度量让管理者知道他们的业务是如何运行的，其产品和服务是否符合顾客需求。这些指标和流程都由与之相关的人员精心设计。学习与成长：包括员工培训和相关的个人和企业自我完善的企业文化两个方面。在一个知识工作者的团体中，人员和知识是主要的资源。在技术迅速变化的当前，它可以引导管理者注重培训资金。在任何情况下，学习与成长构成对任何知识工作者成功的重要基础。
Q4：单位部门有二十个人，没有凝聚力，责任心，担当?该怎么管理?
谢悟空邀请：俗话说：“人无头不走，鸟头不飞。”一个单位部门只有20多个人，就相当于一个班组和项目部的人数。不论什么样的工作都是人做的，为什么不好管理?关键是没有选好头，责任不明确，要想管理好这个部门，首先要做好人的工作，然后再强化各项制度管理。你可以采取以下措施：一、对每个人依次进行谈话，查找问题的根源所在，让每个人写出治理本部门的工作方案。二、采取民主选举的办法，让他们自己选出，可以胜任本部门工作的负责人。三、制定工作目标责任制，采用奖勤罚懒、优化组合、末位淘汰的办法。对于不听指挥者，不能胜任本部门工作的人，建议上级领导调出本部门。没有规矩不成方圆，过去人们常说：“鼻子再臭不能割掉、……”其实这种认识是非常狭隘的。如果鼻子患了癌症，威胁到你的生命安全。千万不能姑息迁就，一定要采取必要的措施和手段，只有这样才能防患于未然。大到一个国家，小到一个集体。不论你是什么样的单位，如果不能保证政令畅通，令行禁止。所有的工作都不可能沿着预定的轨道，健康有序的向前发展。不要忘记“教育不是万能的，必要的时候也要采取一定的措施手段。”
Q5：如何让自己在工作中干劲十足?
如何让自己担心?
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OKR适合什么样的企业(OKR是什么意思)
OKR适合什么样的企业(OKR是什么意思)
小编在网络上发现很多网友对OKR适合什么样的企业(OKR是什么意思)有些疑问，都想要了解具体的一名97年基层干部用OKR养猪，与以前的普通养猪法子到底是讲些什么内容，我们分4部分详细说明第一部分:一名97年基层干部用OKR养猪，与以前的普通养猪法子第二部分:财务人员要渐渐成为财务经理需要哪些条件?第三部分:如何描述财务经理的日常工作?第四部分:有3年财务基层经验，现在注会专业阶段通过，有税务师和中级，应聘财务经理的难度大吗?
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一名97年基层干部用OKR养猪，与以前的普通养猪法子
财务人员要渐渐成为财务经理需要哪些条件?
如何描述财务经理的日常工作?
有3年财务基层经验，现在注会专业阶段通过，有税务师和中级，应聘财务经理的难度大吗?
Q1：一名97年基层干部用OKR养猪，与以前的普通养猪法子
OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。目标是设定一个定性的时间目标(通常是一个季度)。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。
Q2：财务人员要渐渐成为财务经理需要哪些条件?
感谢网友提问。我认为财务人员要成为财务经理需要有以下条件：首先要有过硬的财务知识和技能。财务经理已经属于管理岗位的人了。要胜任这一职务的人应具有较为扎实的财务会计知识和丰富的岗位技能。如何更能体现这一能力?除了在岗位工作上磨练以外，通过社会技能考试也能达到这些目的。比如考中级会计师、注册会计师等。这一能力帮助证明你的业务能力水平，拓展你的知识面。同时，财务经理具有宏观的管理理念，其岗位是向领导汇报财务经营状况，管理部门的财务事务，对上和对下负责。其次，有过硬的思想素质。政治上要过硬，以爱岗敬业作为本份。此外坚持正确的三观。财务部门掌握单位的钱财，三观不正将使企业或单位馅入困境，甚至破产。同时要任劳任怨。财务经理已属于管理者，当以全局观念，任劳任怨。财务经理不能任上唯听，要坚持财务制度，敢于对不良现象说不，把好财务关和日常管理关。
其三，要有团队精神。财务经理不能只顾自己的工作完成情况，还要兼顾部门的团结协作。财务部门也是一个繁琐的部门，需要个个岗位协作才能完成阶段性的的工作任务。如果只会单打独一，不能成为财务经理。如果具备上过条件和能力了，离成为一个财务经理应该不远了。
Q3：如何描述财务经理的日常工作?
1.如果您想写，您将列出您的日常工作，例如审核付款，检查凭证，2，然后您不经常进行维护银行/税收/审计关系，每次
Q4：有3年财务基层经验，现在注会专业阶段通过，有税务师和中级，应聘财务经理的难度大吗?
什么是财务经理?
那么以上的内容就是关于一名97年基层干部用OKR养猪，与以前的普通养猪法子的一些信息了，希望本篇文章能够帮到网友们获取到一些自己想要了解的内容。财务人员要渐渐成为财务经理需要哪些条件?是小编精心收集整理汇总而成，希望能给大家带来帮助。往下拉还有很多相关文章推荐，精彩内容不要错过哦!如何描述财务经理的日常工作?如果你觉得写得有3年财务基层经验，现在注会专业阶段通过，有税务师和中级，应聘财务经理的难度大吗?的话，希望大家能帮忙转发和推荐，能给我们更多的帮助和支持，我们会做得更好。如果你对一名97年基层干部用OKR养猪，与以前的普通养猪法子有什么疑问的话，欢迎留言评论
OKR可以替代KPI吗？作为绩效管理工具该如何应用(综合管理部的OKR应该如何设置)
OKR可以替代KPI吗作为绩效管理工具该如何应用(综合管理部的OKR应该如何设置)
小编在网络上发现很多网友对OKR可以替代KPI吗作为绩效管理工具该如何应用(综合管理部的OKR应该如何设置)有些疑问，都想要了解具体的作为公司管理者疫情期间怎么管理公司部门?到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明第一部分:作为公司管理者疫情期间怎么管理公司部门?第二部分:管理者应如何做好目标管理?第三部分:创业公司应该如何正确使用OKR?第四部分:个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?第五部分:公司应该如何使用OKR?第六部分:在制订绩效计划时，KPI目标值应如何设定?
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作为公司管理者疫情期间怎么管理公司部门?
管理者应如何做好目标管理?
创业公司应该如何正确使用OKR?
个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?
公司应该如何使用OKR?
Q1：作为公司管理者疫情期间怎么管理公司部门?
以员工安全为首要任务我认为是在特殊的疫情期间最重要最基本的问题。具体如下：一、要求上班返工的单位。首先要保障口罩、消毒液的物资供应，体温的每日2次测量。其次，分阶段分批次上班。把部门做拆分，可以实现在家办公的就实行在家办公。一定要来单位的，做办公位的隔离，一小块区域人数不超过10人。实现错峰上下班。二、不要求返工的单位。首先，在群里要宣传相关疫情防护措施和知识，掌握每位员工每日基本情况，现居住地，体温健康情况。其次，可以布置一些工作，比如收集数据信息，做一些调研，为复工做准备。最后，我想说很重要的一点，按时发工资!这是稳定人心的最好的手段!试想大家都在家里为疫情担忧，如果所在公司按时发工资，是不是能够安稳人心，复工以后大家也能更有凝聚力一点。从企业层面上来说，调整战略规划，年度目标也成为了一项必不可少的工作。因为疫情的关系，大部分企业都陷入了寒冬，比如旅游业、酒店、餐饮服务，那么作为这些企业的领导人除了上述那些必须要做的以外，最重要的事情应该就是思考企业的出路了，当然，思考的方向还是以员工为主，从员工的角度出发。这里有个正面的案例，盒马的共享员工事件。既解决了员工在疫情中的工作问题，也打了一场漂亮的公关宣传。作为企业的领导人，要想的不是缩衣节食，裁撤员工，而是要设身处地的为自己的团队负责。围绕以人为本，有忠诚力的员工永远是一家企业最大的财富。
Q2：管理者应如何做好目标管理?
目标管理是每个职场人必须要学习和掌握的一项技能。除了在设定目标时遵循SMART原则，你还需要掌握这4种实现过程中的目标管理方法。01 弄清楚自己内心想要的目标，明确优先级我们有时候很容易把他人对我们的要求，当作是自己的要求。把别人期望我们达成的目标，当作是自己的目标。记住，选择取悦自己的目标，而不是取悦他人的。选择真正能激励你自己的目标，而不是你应当达成的目标。制定完目标，一定别忘了为你的目标制定优先级，因为我们的目标往往不止一个。人的时间精力有限，同时希望实现好几个目标不现实，且更容易失败。一段时间内只专注一个目标，更容易成功。02 短期目标与长期目标同样重要，相互促进长期目标都是由一个个短期目标组成的，在实现目标的过程中，我们要学会用长期目标去反推短期目标，思考完成每个目标所需要的步骤。同时，你要一直记住你的长期目标，这样才能确定你每年、每月、每周甚至每天的计划。如果你的长期目标是拥有并保持强壮的体魄、均衡的饮食和健康的体重，那么你本月的短期目标也许就是计划并开始一个有氧锻炼项目，比如跑步。你每周的计划也许就是每周跑步5次，每天的计划也许就是每天早上跑步30分钟。这样，你每日、每周、每月的目标就都直接和你更大的人生目标相关联，短期目标的达成让你进一步接近长期目标的实现。一方面你的动力会更足，另一方面对于短期结果也不会那么急功近利，心态会更平和，也更容易坚持。03 平常心对待，学会自我激励实现目标非一日之功，在面对过程中的一些失败，要用平常心去对待，同时还要学会自我激励。如果你的目标是想坚持做某件，但却三天打鱼两天晒网了，我认为这都是正常的现象，用平常心看待就好。不要让自己意志消沉，或是责备自己，甚至干脆放弃。相反，应该给自己前面的成果鼓掌。只要不轻言放弃，不断重新开始，就还有四分之三的成功胜算。04 学会控制压力当你认为自己快撑不下去，几乎想要放弃目标时，先告诉自己千万不能放弃，然后喘口气休息一下，让心情放松后，再次朝目标前进。这是缓解压力的方式之一。学会控制压力，对于实现目标具有重要意义。压力研究者们发现，能有效处理压力的人具有三个核心特征。首先，这些人不把问题视为灾难，而是视为挑战。
第二，他们对人生有种使命感或目标感，因此能够正视挫败。四但，它们有种完全掌控人生的感觉。无论你的问题是什么，你都可以用健康的、富有建设性的方式趣去处理它们。当我们能够用科学的方式去制定目标，又能用行之有效的方法去管理目标，这样的职场必定能让我们大放异彩。我是厦九九，7年职场3年写作经验，专注个人成长、职场与写作， 欢迎【关注】我，一起努力成长，加速崛起!零基础写作赚钱课上限3天1300多人购买。
Q3：创业公司应该如何正确使用OKR?
企业家人们更有可能居住，因为许多突然的工作，他们扰乱了原始的规划安排。
Q4：个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?
公司的生命决定进入目标，目标和关键结果是通常使用的管理方法。
Q5：公司应该如何使用OKR?
OKR和KPI进行管理，o是目标，KR是一个关键评估指标。
那么以上的内容就是关于作为公司管理者疫情期间怎么管理公司部门?的一些信息了，希望本篇文章能够帮到网友们获取到一些自己想要了解的内容。管理者应如何做好目标管理?是小编精心收集整理汇总而成，希望能给大家带来帮助。往下拉还有很多相关文章推荐，精彩内容不要错过哦!创业公司应该如何正确使用OKR?如果你觉得写得个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?的话，希望大家能帮忙转发和推荐，能给我们更多的帮助和支持，我们会做得更好。如果你对公司应该如何使用OKR?有什么疑问的话，欢迎留言评论
OKR是什么、OKR有什么用(如何制定个人年度OKR)
OKR是什么、OKR有什么用(如何制定个人年度OKR)
小编在网络上发现很多网友对OKR是什么、OKR有什么用(如何制定个人年度OKR)有些疑问，都想要了解具体的如何制定环境类项目的OKR目标?到底是讲些什么内容，我们4部分详细说明第一部分:如何制定环境类项目的OKR目标?第二部分:app测试人员如何制定OKR?第三部分:如何制定个人年度OKR?第四部分:工作中，如何制定KPI?
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如何制定环境类项目的OKR目标?
app测试人员如何制定OKR?
如何制定个人年度OKR?
工作中，如何制定KPI?
Q1：如何制定环境类项目的OKR目标?
可以把OKR细分为三个角色，三次会议，三个工具
(1)三个角色：
领导者：整体目标完成者，持续推动OKR的重要角色。
员工们：充分了解整体目标与其他伙伴的关键结果。
监督者：项目经理或者HR。
(2)三次会议：
晨会：每天工作任务的完成与纠偏的日常会议，这是“监督者”对于整体项目推进过程中必不可少的参与动作。
每周回顾会：主角是员工和领导，针对工作完成路径调整和关键结果的进一步论证
项目总结会：每两周对这一期的OKR进行一个简单的结算，和下一期OKR的计划。
(3)三个工具：
OKR表格;黑板或白板;XPlanner等项目管理工具
OKR更注意的是项目的推进，在这个推进的过程中不断修正和提高效率，从而在有限的时间内尽可能的提速、达质。
Q2：app测试人员如何制定OKR?
当您选择培训学校时，学费不能是唯一的标准。
Q3：如何制定个人年度OKR?
1.开发个性化目标(大O)
2.拆除目标(小o)达到的方向(小o)
3.发展目标的关键结果(kr)
4。开发每个KR行动计划(TODO)
Q4：工作中，如何制定KPI?
怎样分解KPI 多数的时候我们怎么提取KPI 从岗位职责中摘一些和现有任务相关的考核指标，或者业务经理跟进眼前完成的任务或者他管理中的弱项，因不太好管理，就放在考核指标中，你不服我就扣分，所以大多数时候，我们的KPI指标是这样建立的，这种方法不能说完全没有效果，还有有一定作用，但大多数不能长久问题比较多。接下来介绍的这个分解KPI指标的方法，比较系统并且和业务流程直接挂钩，个人感觉还是很实际的。一、任务分解到部门
1、确定企业战略总目标
2、将目标分解到可操作的子目标中
3、划分与子目标相联系的相关部门
5、确定各个部门因完成此目标而应该采取的行动二、部门分解到模块根据公司总的目标分解到部门，部门再将任务分解到模块，各个模块因完成此项任务做什么样的准备三、根据模块任务确定核心指标 运用平衡计分卡方式运用财务指标、顾客指标、内部运作指标、创新与学习这四个方面的指标来界定完成该项目模块指标。四、根据模块任务和界定出的考核指标来提前关键业绩KPI
1、根据模块任务的计划及紧急程度 自考核指标中提前3-4个指标，从中精选
。2、按照模块任务的进度分时间或周期进行考核，这样关键业绩KPI是动态的而不是全年不变的
3、对于某个模块考核指标不宜太多，抽取最关键的和最具有量化意义的，因每位员工同时完成多个任务，抽取太多，考核量太大并且成本太高。五、与员工的反复沟通和达成
1、KPI考核指标的确立不是自上而下的，而是要和员工反复沟通并达成一致。让员工充分理解考核的目的是共同完成企业的战略目标，并且考核的激励作用是为了公正、公平、效率优先。六、共同完成绩效考核计划书企业、部门、部门负责人、员工对绩效指标都有了共同的认识，将有部分负责人完成绩效考核计划书，绩效考核计划书的出发点是公司战略目标，而达成到每位员工，人力资源部针对计划书制定每位《员工绩效考核责任书》，《责任书》的标准来自“能力素质模型” 和模块任务达成的要求。完成了这六部才刚刚走到KPI分解完成阶段，作为一个HR做每一个动作后面都会有一连串的的科学依据和实操要求，忽然间觉得高大上了有木有，笑脸。
那么以上的内容就是关于如何制定环境类项目的OKR目标?的一些信息了，希望本篇文章能够帮到网友们获取到一些自己想要了解的内容。app测试人员如何制定OKR?是小编精心收集整理汇总而成，希望能给大家带来帮助。往下拉还有很多相关文章推荐，精彩内容不要错过哦!如何制定个人年度OKR?如果你觉得写得工作中，如何制定KPI?的话，希望大家能帮忙转发和推荐，能给我们更多的帮助和支持，我们会做得更好。如果你对个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?有什么疑问的话，欢迎留言评论
创业团队如何通过OKR聚焦目标(产品技术团队怎样引入OKR工作法)
创业团队如何通过OKR聚焦目标(产品技术团队怎样引入OKR工作法)
小编在网络上发现很多网友对创业团队如何通过OKR聚焦目标(产品技术团队怎样引入OKR工作法)有些疑问，都想要了解具体的使用OKR工作法给自己带来什么改变到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明第一部分:使用OKR工作法给自己带来什么改变第二部分:如何正确使用OKR工作法?第三部分:okr工作法是否是现在比较先进的工作法?第四部分:怎么理解“累死你的不是工作，而是工作方法”?第五部分:产品技术团队怎样引入OKR工作法?第六部分:个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?
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使用OKR工作法给自己带来什么改变
如何正确使用OKR工作法?
okr工作法是否是现在比较先进的工作法?
怎么理解“累死你的不是工作，而是工作方法”?
产品技术团队怎样引入OKR工作法?
个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?
Q1：使用OKR工作法给自己带来什么改变
避免让你盲目地设定一些目标。
Q2：如何正确使用OKR工作法?
KR文化的基本要素：少即是多：精心选定的目标传递出一个明确的信息，它告诉我们要做什么和不做什么。每个周期最多只需制定3-5个目标即可。自下而上制定目标：OKR的精髓就是员工推动，所以在目标制定阶段就应该鼓励员工参与，并由团队、个人和管理人员进行协商目标的制定。共同参与：OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。即使在公司目标已经确定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。保持灵活：环境发生了变化，既定目标就要进行修订甚至放弃。敢于失败：OKR制定目标的原则就是每个人把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，结果就会更好。失败是成功之母。耐心、坚定：每个过程都需要反复试验，一个组织可能需要4-5个季度才能完全适应这个系统。OKR的基本流程：
1.团队列出目标，并标注完成目标的信心指数
。2.列出上周的优先任务，并标注完成情况
。3.列出下周优先任务
。4.列出风险或阻碍任务完成的事项通过对OKR工作法的研究和运用，发现这个方法更加适合在初创公司或公司项目团队中使用。故在此分享，希望能够帮到大家。同时推荐两本介绍OKR工作法的书籍，希望大家能够有更多的交流。(OKR工作法-克里斯蒂娜.沃特克、这就是OKR-约翰.杜尔
Q3：okr工作法是否是现在比较先进的工作法?
O是正确目标(Objectives) ，K是关键(Key)，R是结果(Results)，OKR就是目标与关键结果。相比传统的管理方式，OKR更加公开透明。它接近扁平化管理，不和绩效挂钩，以可实现的目标为导向。设定远大目标很重要，但要达成目标，执行和结果更关键。正好说明爱迪生那句话，“没有执行的愿景只是幻觉”。能够快速响应市场环境的变化、乘风实现组织的高速发展，提高组织和个人的敏捷性、能动性，是当下企业应对变化至关重要的能力。
Q4：怎么理解“累死你的不是工作，而是工作方法”?
我老婆有一回逛宜家，看中了一整套漂亮的调料玻璃瓶，放在厨房里，晶莹剔透，赏心悦目。但用了没多久，她就开始后悔了，那些瓶瓶罐罐特别容易粘油，一个月就浑浊油腻，凭空多出了一项清理工作。还不如以前那种一次性包装，用完就扔，节省精力。对于这种“加了一样东西，平添无数麻烦”的现象，有一个经典的理论叫“奥卡姆剃刀原则”，这也是我们优化工作方法最经典的思维。“奥卡姆剃刀原则”最初是一个哲学与科学的理念，意思是说，如果一种现象，可以用多个理论去解释，那一定要用最简单的那种，因此，它被概括成八个字：“如无必要，勿增实体”。后来，这个理论被用在了很多领域，特别是企业管理和个人管理——能简化的，绝不复杂。人有一个天性，当我们对一样东西不满意时，我们的直觉反应往往是再增加一些东西，而非减少一些东西。比如说，如果消费者对产品不满意，我们的第一念头增加功能，而不是减掉一些功能;
如果领导对PPT提出修改建议，我们的第一反应就是把领导的要求加进去，而不是减掉一些内容，让领导要求的逻辑显示出来。这个喜欢“加内容”的天性，是我们工作既累又低效的重要原因之一。“奥卡姆剃刀原则”容易明白，但做起来很困难，关键在于如何判断哪些东西是“无必要的实体”?我认为至少有一个判断标准：增加的工作量，维护成本是否大于收益。每增加一样东西带来收益的同时，也都会增加相应的维护成本，前面举的“太太的调料瓶”就是维护成本大于收益的例子。一位游戏创业者回顾自己早期差点死掉的一款游戏时说：“我们有一个工程师想创新，在我们的游戏客户端里嵌入了一个IE浏览器，结果这个浏览器很不争气，经常导致游戏客户端死机，电脑需要重启。”创业者果断让团队推倒重来，并且强调：我的目标是稳定，我相信我们的游戏一定能火，但前提是从客户端到服务器都要很稳定。最终，这位创业者的“删繁就简”的决策让这款差点胎死腹中的产品，起死回生。在工作中，我们常常缺乏整体规划，想一点就做一点，所有的想法，只想到它好的一面，而对未来的维护成本“选择性失明”。结果就是工作做了一大堆，要解决的问题却越来越多，累死人不偿命。
Q5：产品技术团队怎样引入OKR工作法?
OKR：目标和主要成就。
Q6：个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?
(1)首先应确立公司级O，再由部门和个人由下向上联结，注意这种承接关系一定是联结，而不是由上向下做分解(做分解的不是KPI就是项目任务，当你听到一个所谓的“OKR咨询团队“或“OKR专家”说出“分解”这个词后，就可以不用搭理这些业余选手了)。
(2)当某一层级无法对上一层级目标产生贡献时，可以不建立子目标。比如我还是行政部的老王，但负责的是公司项目申报和资质档案管理等，好像不能对“打造最优工作环境”这个目标产生什么贡献，那我就不需要建立个人级目标。同理，不是每个部门都要在所有公司级目标下建立部门级目标，只承接部门能够产生贡献的公司级目标。
(3)在建立目标时，子目标不看父目标的KR，只看父目标的O，更不是将父目标的KR作为部门的O。父目标的KR是父目标的标准，衡量父目标怎样算达成以及目标进度，并由该目标负责人负责，比如：公司级的OKR就是CEO负责，其他人作为目标参与者，可能会参与为了实现KR而建立的项目任务执行过程，但不对目标负责。子目标建立时不需要考虑父目标的KR怎么才能实现，只看父目标，考虑自己能做些什么可以促进父目标的达成;
(4)目标差值分析。子目标100%实现不等于父目标100%实现，比如：以上3个子目标的进度是100%，很有可能父目标只实现了15%，父子目标之间的差值达到了85%，这是什么情况呢?
说明当前的子目标没有对父目标的达成产生有效贡献，这就引出了“目标差值分析”的概念。当出现这种情况时，我们应该对子目标进行分析，比如上例，有可能是子目标的KR存在问题，需要对KR进行调整。
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