谷歌考核OKR(Google的绩效考核与OKR评分会相互影响吗)
谷歌考核OKR(Google的绩效考核与OKR评分会相互影响吗)
小编在网络上发现很多网友对谷歌考核OKR(Google的绩效考核与OKR评分会相互影响吗)有些疑问，都想要了解具体的学习绩效考核OKR看哪本书好到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明第一部分:学习绩效考核OKR看哪本书好第二部分:绩效考核真的好吗?第三部分:请问有哪行哪业是不需要绩效考核的吗?第四部分:绩效考核就是KPI吗，两者有什么区别?第五部分:职场的KPI的坏处是什么?第六部分:风靡谷歌和亚马逊的工作法，OKR最终是否能取代KPI?
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学习绩效考核OKR看哪本书好
绩效考核真的好吗?
请问有哪行哪业是不需要绩效考核的吗?
绩效考核就是KPI吗，两者有什么区别?
职场的KPI的坏处是什么?
风靡谷歌和亚马逊的工作法，OKR最终是否能取代KPI?
Q1：学习绩效考核OKR看哪本书好
推荐“来自英特尔和谷歌的目标管理”的“Okr_”作者：Paul R. Nicen Barmore机械出版社于2017年出版
Q2：绩效考核真的好吗?
一张图，足以说明传统的绩效考核没什么卵用【薪酬设计，就像人的心脏图??】
1、工资固定了：心脏就停止了跳动，员工的激情也就没了;
2、临时奖励：有时候为了刺激员工，很多企业会做临时奖励，打打鸡血。然而没有持续性，最后也挂了
。3、KPI模式强调高压目标，让员工拼命做绩效，但由于目标是对比出来的，即使在旺季员工很忙很累，目标水涨船高，员工获得的激励也不会太多。最终只能是奄奄一息
4、KSF宽带薪酬：薪酬具有高弹性，KSF绩效让薪酬回归激励的本质，员工才能时刻保有激情和活力。KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
1、将企业目标转化为员工目标
2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
3、将笼统的职责转化为清晰的价值
4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任
6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做真正的绩效管理，不是考核，而是对增量价值的管理，公司和员工共识，找到利益的平衡点，并为之努力，创造增量的 价值，再按照KSF制定的方案进行增量分配，达到企业利润增加，员工工资增长的结果。
Q3：请问有哪行哪业是不需要绩效考核的吗?
这个问题是一个很好的问题，称我工作了这么多的单位，我还没有达到性能评估，我不是一个替代品?
Q4：绩效考核就是KPI吗，两者有什么区别?
KPI只是一种绩效评估方式，据说是因为使用KPI进行绩效评估的传统绩效评估有相当大的部分。
Q5：职场的KPI的坏处是什么?
KPI是一种常用的评估方法，通常在工作场所使用，但KPI也具有相应的缺点作为评估方法。
Q6：风靡谷歌和亚马逊的工作法，OKR最终是否能取代KPI?
个人认为，不可能完全取代它。
那么以上的内容就是关于学习绩效考核OKR看哪本书好的一些信息了，希望本篇文章能够帮到网友们获取到一些自己想要了解的内容。绩效考核真的好吗?是小编精心收集整理汇总而成，希望能给大家带来帮助。往下拉还有很多相关文章推荐，精彩内容不要错过哦!请问有哪行哪业是不需要绩效考核的吗?如果你觉得写得绩效考核就是KPI吗，两者有什么区别?的话，希望大家能帮忙转发和推荐，能给我们更多的帮助和支持，我们会做得更好。如果你对职场的KPI的坏处是什么?有什么疑问的话，欢迎留言评论
为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式(在绩效考核中华为为何弃KPI用OKR)
为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式(在绩效考核中华为为何弃KPI用OKR)
小编在网络上发现很多网友对为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式(在绩效考核中华为为何弃KPI用OKR)有些疑问，都想要了解具体的在绩效考核中，华为为何弃KPI用OKR?到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明第一部分:在绩效考核中，华为为何弃KPI用OKR?第二部分:KPI绩效管理模式真的有用吗?第三部分:绩效考核的目的是什么?第四部分:研发部门要不要采用KPI考核?第五部分:职场的KPI的坏处是什么?第六部分:很多人不喜欢绩效考核，为什么?
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在绩效考核中，华为为何弃KPI用OKR?
KPI绩效管理模式真的有用吗?
绩效考核的目的是什么?
研发部门要不要采用KPI考核?
职场的KPI的坏处是什么?
很多人不喜欢绩效考核，为什么?
Q1：在绩效考核中，华为为何弃KPI用OKR?
KPI，关键指标评估，被动，此评估只会将人们转向机器，从顶部转向机器。
Q2：KPI绩效管理模式真的有用吗?
kpi的绩效管理模式，我认为是有用的，首先对于员工而言，可以在这个kpi的这种模式上知道自己干了多少事情，知道自己的产出价值是多少。在工作方面有哪些不足，需要提升的方面能一眼能看得出来，在工作当中，有什么问题也能体现出来，这样对员工的提升有一个很好的促进作用。用数据来说明自己的一些不足，是最好的。对公司而言，员工有多少付出就应该有多少收获，那么在这里，我们就应该有一个合理的待遇分配方式，奖惩方式，工作分配方式等。那么通常而言，没有几个公司能真正做到合理正确的分配，通常来讲，公司希望两个人干三个人活三个人拿一个人工资，这样的矛盾体是一直存在的，然而公司有这样的矛盾期得不到任何好处的，只会带来负能量。也得不到任何的产出和价值。kpi的绩效管理模式，针对于一种完美的公司体制上建立的，或者来说是一种合理的公司体制上来建立的，而不是某一些领导管理层来制定这个游戏规则，说白了就是将权力放进制度的体制里，在实际的操作过程当中，遇到问题及时，及时的补充，纠正不合理的，完善合理的。这样的体制才能达到预期的效果，这里的效果指的是，kpi绩效考核存在的意义。那么员工劳动的付出和收获不是成正比时，这种考核不仅给公司带来困扰，也是员工的枷锁。那么在这种环境下，是不利于公司的创新发展，往往很多员工为了追求好的一好的绩校，而不去创新，怕犯错误，怕受到批评，这样子也是不利于公司的发展的，那么对不同岗位而言的员工来说的话，这样的体质就应该灵活多变的开展，特别是一些特殊的岗位。总之来说不管是什么样的考核?关键是看这种考核的管理者的执行力，如果是公正的这，公平的，透明的，合理的，那么就能得到一个良性的循环，反之将会是公司的拖累，员工的枷锁。我是命运交响曲之一的评论达人，以上是我的个人见解，欢迎大家评论，留言，转发。
Q3：绩效考核的目的是什么?
谢邀!绩效考核能为机构带来多方效益，最主要的目的在于提供管理者关于组织运营的讯息，以便在制定决策与未来的目标时，能有更多可参考的依据，并且扮演引导整个运营体系的角色，辅以制度的施行，以控制组织在正确的轨道上向目标前进。绩效评估有如下四大目的：一、衡量及改进组织整体及各成员在运营工作上的效能与效果，帮助组织了解预定计划的执行进度与状况，并对资源运用情形有效控制与衡量。二、提供组织人力资源规划的参考信息
1、提供人事决策，如调薪、调遣、升迁、任免等变动时参考指标，使员工得以人尽其才、发挥所长，让员工有努力表现与进步的动机
。2、确认与决定员工训练与发展的需求，并作为人员甄选与训练计划规划的依据
。3、可供未来组织绩效评估，甄选人员及工作指派的标准。三、提供员工回馈与发展的讯息使员工了解绩效目标与机构发展策略间的关系，教导并协助员工透过绩效评估的回馈认识自己的潜力，进而建议改善或调整的方式。鼓励员工自我发展。四、作为机构制定政策计划的评估基础提供组织制定工作时序计划、预算编制等依据的讯息。
Q4：研发部门要不要采用KPI考核?
目前的KPI评估基本上是定量的+定性。
Q5：职场的KPI的坏处是什么?
KPI也就是「关键绩效指标」，本身没有坏处，而且是团队考核的必须指标。但为什么大家都「痛恨」KPI，甚至很多部门和公司恰恰毁在了KPI上?真正有害的，不是KPI本身，而是「唯KPI论」或者说「僵化执行KPI」。唯KPI论，造成只看结果，忽视目标KPI是一项结果，原本用来衡量目标是否达成。「结果」和「目标」有区别吗?区别很大!年初的时候，一个公司根据去年的业绩和预估的市场状况，制定了一个市场目标「业务翻一番」。并且，根据这个目标，逐层分解，最后形成各个部门的具体KPI，也就是每个部门要完成的那个「数」。可是，今年的市场状况非常好，出现了业务井喷，并且竞争对手也加大了扩张力度。到了年底的时候，各个部门「业务翻一番」的KPI轻而易举就达成了。就在大家都高兴地等着发奖金的时候，却发现自己的公司的生存空间反而更小了，原因是其他竞争公司都至少将业务翻了3番。结果员工拿不到奖金，人人不满。这就是僵化执行KPI的典型例子。一味地唯KPI论，眼睛盯着一个不变的「结果」，却忽视了市场变化导致的「目标」改变。「目标」以及不适用了，根据旧目标制定的KPI自然也应该做出调整。可是很多公司，偏偏守着僵化的KPI不放，认为改变任务指标会造成管理混乱。却因此而导致了公司更大的困境。唯KPI论，导致过程合理性、正确性的缺失过度地关注结果，会导致我们缺乏对过程的关注。而一个决策的正确性、对未来的积极意义，很多时候是从结果中体现出来的，并且这种从过程中产生的意义，要远远长久和重要于一次结果的达成。这就是为什么一些大公司的高层领导，似乎特别喜欢回忆创业时的某一次「艰难战役」的原因。亲见前就职的互联网公司，遇到发展瓶颈，需要扩大用户数量。在巨大的压力下，用户数量这个KPI压在各个部门身上，市场部尤甚。为了在短期内达成KPI目标，市场部开始不计后果地到处进行引流，并和许多其他与我们自己业务无关的网站进行用户的交换和互相导流。在短时间内，我们多了很多注册用户，可是这些用户都来自和我们本行业完全不相干的地方，根本不可能在我们的网站产生任何消费。反而因为这种没有章法的导流，导致了我们原本的用户被过多低级的广告弹窗打搅，产生很多类似投诉，甚至是注销账号。犹记得在用户数量KPI达成的时候，大家欢欣鼓舞。可是当一周之后恶果出现后大家挨了多少批评。如果目标没有问题，那么结果的有效性、正确性，是靠执行过程来保证的。而僵化执行KPI则让我们看不到这种过程的核心作用。KPI本身无罪，有罪的是对KPI的僵化执行。根据现实制定并随时调整目标，并在执行的时候保证过程的合理与正确，这才是发展的本质。KPI最为结果，仅仅是目标的体现，而不能是目标本身。
Q6：很多人不喜欢绩效考核，为什么?
一切都不好玩!
那么以上的内容就是关于在绩效考核中，华为为何弃KPI用OKR?的一些信息了，希望本篇文章能够帮到网友们获取到一些自己想要了解的内容。KPI绩效管理模式真的有用吗?是小编精心收集整理汇总而成，希望能给大家带来帮助。往下拉还有很多相关文章推荐，精彩内容不要错过哦!绩效考核的目的是什么?如果你觉得写得研发部门要不要采用KPI考核?的话，希望大家能帮忙转发和推荐，能给我们更多的帮助和支持，我们会做得更好。如果你对职场的KPI的坏处是什么?有什么疑问的话，欢迎留言评论
OKR适合什么样的企业(OKR考核方案模板)
OKR适合什么样的企业(OKR考核方案模板)
小编在网络上发现很多网友对OKR适合什么样的企业(OKR考核方案模板)有些疑问，都想要了解具体的研发部门要不要采用KPI考核?到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明第一部分:研发部门要不要采用KPI考核?第二部分:老板说以后发工资按绩效考核，请问什么是绩效?第三部分:企业员工绩效考核方案如何设计?第四部分:绩效考核的本质是什么?第五部分:教育机构是如何设计绩效方案的?第六部分:组织薪酬制度目标有哪些?
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研发部门要不要采用KPI考核?
老板说以后发工资按绩效考核，请问什么是绩效?
企业员工绩效考核方案如何设计?
绩效考核的本质是什么?
教育机构是如何设计绩效方案的?
组织薪酬制度目标有哪些?
Q1：研发部门要不要采用KPI考核?
首先肯定研发部门同其它部门一样，也应要采用kpi考核。一、在管理中，kpi考核指标的确立最重要的是起到目标引导和工作指引作用，以使部门目标同组织目标保持一致，最终以确保企业或组织经营目标的实现。所以kpi指标的作用还在于你考核什么，员工就会做什么。也正如管理大师德鲁克所说，一个领域如果没有目标，它注定会被遗忘。所以，作为研发部门也不例外，也需要确定相应的kpi指标来牵引部门研发工作的开展。二、根据平衡计分卡原理(BSC)，企业在设定kpi指标时，要从“财务指标，客户满意度，运营内部，学习成长”四个维度来设定。四个维度的指标是相互影响和支撑的，即既要实现经济效益指标，必须关注客户的需求和满意度，为客户提供优质的产品和服务;
而企业只有加强内部运营管理，重视员工学习提升，注重新产品开发，才能为客户提供优质产品和服务。但凡有竞争优势的现代企业，在研发上都遵循“生产一代、试制一代、预研一代、构思一代”的产品或技术研发战略，只有领先于对手，不断推出新的产品或技术，才能真正建立自己的领先优势，才能在竞争中立于不败之地。三、所以，作为研发部门，在选择或确定考核指标时一定要合理设定，指标权重也要合理分配，要起到引导作用，既要有对有需求产品的kpi指标;
同时也要设定未来新品研发的考核指标，引导和鼓励创新，保持竞争优势。这一点特别重要，在技术日新月异的时代，谁拥有技术的领先优势，谁就取得制胜的关键。四 、同时企业在薪酬激励机制方面，对研发人员的激励方面，除了与有需求产品的kpi挂钩，也要与新产品研发任务完成挂钩，即对短期没有效益的研发产品，只要完成研发任务就应当获得相应的奖励，这样才能更好鼓励研发人员的研发热情，这样就避免了研发部门片面追求短期利益而忽视企业长期发展。
Q2：老板说以后发工资按绩效考核，请问什么是绩效?
我不知道这个问题，你必须反映……你应该说KPI绩效评估将根据评估结果筛选。
Q3：企业员工绩效考核方案如何设计?
第一步：岗位分析。 通过这项工作，提炼与发掘岗位价值。 第二步：职责修补。 在对岗位进行分析后，岗位的职责可能需要修订，以补充价值、明确更有方向的定位，为提升人效，还有必要对岗位操作流程进行检讨和完善。 第三步：数据整理。 KSF通常以目标的方式展现、以数据来表达。因此要对各种相关的历史数据、行业数据、预测数据进行分析、整理。 第四步：战略分解。 KSF目标来源于企业中长期战略、规划，大目标要分解为小目标、单位经营目标要逐步细化到单元目标、业绩目标要转化到管理目标等。 第五步：价值厘清。 对团队价值、岗位价值、个人价值重新定位，并将价值作出区分，哪些价值可以量化，对于不能量化的价值如何整理打包。衡量各项价值的重要程度，形成指标库，建立指标描述，并提取各项指标进行组合，匹配对应的权重。第六步：整合测算。 将所有指标、目标、数据进行整合，预测未来结果，测算可能达标的状况。 第七步：考核明确。 对指标的描述、计算方式、权重、数据提供、考核办法进行完善，尤其是考核办法，必须具有良好的可操作性。另外，数据提供也要引起重视，数据的准确性、客观性直接决定考核的意义。 第八步：流程清晰。 对KSF的运行和管控流程进行设计，要清晰：各项数据统计责任人与提供时间、方式，满意评价指标的具体标准与操作方法，各部门考核工作的负责人、支持人等等。 第九步：目标到月。 将各个指标的目标分解到月，甚至周、日。 第十步：沟通共识。 与被考核人进行充分沟通，取得共识。 希望对你的企业绩效管理有所帮助!
Q4：绩效考核的本质是什么?
绩效评估的本质是监督和制定组织或个人的表现和效率!
Q5：教育机构是如何设计绩效方案的?
教育机构如何设计绩效考核方案??教育机构的绩效考核，与制造业有所区别，教育机构属于服务性行业，通过师资力量，提供教学服务产品，有线下教育机构，负责线下课程的推广，或线上教育机构负责线上平台课程的销售。两者考核都可以从结果着手：学员的数量递增、总量学员、复购学员、客户投诉、销售收入递增等进行量化考核。1?、考核目的：通过考核提供教员教学的效率、效果，确保客户满意，提高教育机构的收益与品牌影响。2?、考核对象：一般考核结果容易量化的岗位，行政性岗位的考核可以与行政后勤的支持度、以及整体经营目标达成挂钩。3?、考核方法：
(1)传统意义的100分制的KPI 考核法，对需要考核的岗位，按其岗位目标与责任，编制《绩效考核表》，一般需要定义其岗位的KPI指标，按100分统计，达成多少分段时，可以与《薪酬制度》绩效工资进行对应。
(2)平衡计分卡考核法：围绕——(顾客、财务、流程、学习 )4个角度设置各类流程目标，分解到各部门与各岗位予以考核。
(3)阿米巴独立核算考核法：对考核部门进行独立核算，上下游部门、岗位形成客户关系，以市场成交价格逆向定价，进行内部的成本核算定价，从而将各部门划分为独立单位，形成上下工序(部门)间买卖关系。定期进行效益分析会议，对实现目标的单位，予以物质与精神激励。
(4)OKR目标与关键结果考核法——Objectives & Key Results：是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，它通过结果去衡量过程的方法与实践，是一种能够促进员工与团队协同工模式。三个步骤：O =Objective 目标设定;
KR =Key Results 关键结果确认;
确保达成目标的关键结果分解与实施。
(5)积分制考核法：对全体考核对象，进行行为价值分析，编制公司级、部门级、岗位级的积分活动清单，当一定的活动发生时给予当时人进行累计积分，积分可以排名，可以消费，可以把传统行政人事管理的制度要求，任务目标达成均换算成积分。积分可以分成可以兑换现金的积分，可以兑换物质的积分，可以排名享受特定福利等形式。积分考核，通过积分媒介把激励活动柔性化，让参与者不仅仅重视物质，还重视荣誉排名等。4?、激励措施：绩效考核后对考核对象怎样给予激励，该激励需要有足够的吸引力。常见的是：升官发财——职位晋升、薪酬调整、福利改善。其他培训机会、分红奖励、期权激励等。
Q6：组织薪酬制度目标有哪些?
薪酬制度作为企业的利益分配系统，在宏观上，与战略、组织、人才、文化进行链接，并承接着相应目标。
(1) 与战略匹配，实现支撑企业发展战略的目标薪酬制度来源于薪酬战略，而薪酬战略来源于人力资源战略、企业战略，所以薪酬制度必须要和企业战略匹配，针对企业不同的发展阶段、业务结构、市场竞争、发展战略，匹配相应的、多元化的薪酬制度，从而支撑企业战略目标的实现。
(2)与组织匹配，实现赋能组织的目标根据企业的组织架构差异设计相应的薪酬制度，比如：针对集团化架构，集团和业务部门分别设计怎样的薪酬体系;
针对多维立体式组织架构，国内市场和国外市场分别设置怎样的薪酬体系;
针对阿米巴平台化组织架构，前台、中台和后台要设置怎样的薪酬体系;
针对流程化的组织架构，对各个经营体要这是怎么样的薪酬体系;
这些只有做到匹配，才能实现赋能组织的目标。
(3)与人才匹配，实现激活人才的目标薪酬体系是人才发展体系的延续和发展，员工只有充分得到激励，才能变为人才，进而被激活。针对股东、高管、核心技术人才、一般管理者、作业人员、销售人员要综合运用股权激励、合伙人制度、增值利润分享等激励手段，把人手变为人才，再变为经营者。
(4) 与文化匹配，实现打造文化的目标文化是企业隐形的特征和基因，而薪酬制度就是文化由隐形变为显性化的重要手段之一。华为要求狼性文化，就用高薪、虚拟股权激机制励员工，阿里崇尚武侠文化，在达摩院就用事业合伙人机制激励团队。国企大多倡导高稳定的企业文化，就匹配高福利制度。希望我的回答，对您有所帮助，也希望得到您的持续关注和支持。
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OKR如何在中国企业落地做好实践(OKR如何做考核怎么和KPI相结合)
OKR如何在中国企业落地做好实践(OKR如何做考核怎么和KPI相结合)
小编在网络上发现很多网友对OKR如何在中国企业落地做好实践(OKR如何做考核怎么和KPI相结合)有些疑问，都想要了解具体的如何确定企业OKR负责人?到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明第一部分:如何确定企业OKR负责人?第二部分:有没有企业用OKR?效果怎么样?第三部分:为什么OKR考核在中国第四部分:OKR如何在中国企业落地做好实践?第五部分:如何让精益文化在企业落地?第六部分:管理实战派 | 如何让您的企业落地大数据驱动业务成长?
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如何确定企业OKR负责人?
有没有企业用OKR?效果怎么样?
为什么OKR考核在中国
OKR如何在中国企业落地做好实践?
如何让精益文化在企业落地?
管理实战派 | 如何让您的企业落地大数据驱动业务成长?
Q1：如何确定企业OKR负责人?
确定公司的OKR负责人也很重要。
Q2：有没有企业用OKR?效果怎么样?
在雨水技术团队中实施OKR非常好，将公司的发展权和责任联系起来，大大改善了公司的身份和所有者的意识!
Q3：为什么OKR考核在中国
俄克斯评估是正确的，KPI评估是正确的，前者在战略中，后者是战术的
Q4：OKR如何在中国企业落地做好实践?
该系统实现，目标完成，并完全赎回大旗鼓。
Q5：如何让精益文化在企业落地?
精益文化的落地其实对于企业来说是挺难的一件事，这不是一件一蹴而就的事情。无论怎么说，推行精益，在企业培养精益文化，最终就是希望为企业铸就一条可持续发展之路。针对这方面有如下建议：
1、精益文化的落地，需要公司高层持之以恒的重视。按照以往的经验，企业推行精益一般需要自上而下推行，因为精益的推行是需要协调各种资源、需要各方面力量的投入，如果公司高层不重视或者只是一时心血来潮，即使推行了精益，也不能长期持续下去，更谈不上精益文化的形成
。2、精益文化的落地，重视与推行需要自上而下，落地执行需要自下而上。公司高层重视，投入了相应的资源，有了推行的动力，那接下来就需要从基层开始，逐渐开展精益改善，让从基层员工开始所有人学会精益工具的使用、利用精益工具改变工作方式、工作思路、转变意识，为精益文化的落地奠定基础。在内部落地阻力比较大时，可以考虑引入外部资源，但最终还是取决于高层对精益推行的重视程度
。3、有了高层领导的重视，从基层到中高层逐渐有了精益管理的意识，并掌握了具体精益工具方法的使用，接下来就需要从顶层设计，建立与公司发展战略相匹配的精益体系，如公司精益改善体系、精益人才培养体系、以及和人才培养相配套的精益人才职业规划及晋升等。只有将精益管理和企业的发展、人员管理相融合，才能形成适合公司的精益文化，精益文化也才能有效落地。
Q6：管理实战派 | 如何让您的企业落地大数据驱动业务成长?
当大数据如火如荼地涌入企业的时候CRM成为大数据应用落地起动业务成长的关键，CRM系统是企业利用信息以及互联网技术协调企业与顾客、销售、营销、服务上的交互，其最终目的就是让企业能够最大程度的去适应以顾客、竞争变化的现代市场的经营环境，所以CRM系统成为企业最重要的信息管理系统之一。那么CRM系统是如何成为大数据应用落地成长的关键?以下以智云通CRM为例来讲解一下CRM系统能收集客户信息客户是一个企业宝贵的资产，CRM管理系统能够有效地和网站、短信、电子邮件、微信等多种营销方式相结合，获取更多客户信息，并且按照统一格式将客户信息存储，更还可以分析客户的来源。CRM软件能够快速获知市场活动投入产出比很多时候，企业进行市场活动营销，管理者并不知道效果如何，所以我们的CRM软件不仅能够快速有效地执行市场活动，而且能够让管理者根据收集到的商机数量，以及费用花销等情况，很容易地获知活动的投入产出比。CRM管理系统能够轻松掌控销售进度CRM管理系统能够细分销售过程，让销售人员了解每一位客户所处的阶段，由此可以采取相应的方法去跟进，提高工作效率。并且管理者可以通过CRM管理系统，详细了解每位销售人员跟进客户的状态，方便管理者及时对重大客户、无效拜访、丢单等情况及时处理，保障公司的利益。管理者还能够根据CRM管理系统具有的销售漏斗图来分析客户的整体情况，方便做出企业战略规划。CRM系统能够通过线上汇报，及时反馈情况CRM系统能够线上汇报工作，免去了管理者每次开会才能得知的工作进展状况。既节约了时间，又提高了沟通效率，还可以判断员工的工作安排是否合理，以便及时调整。CRM软件能够清晰查看销售回款情况企业可以通过CRM软件具有的报表功能来建立客户回款报表。这样，销售人员及管理者就可以一目了然地知道哪些客户已经回款，哪些客户还有欠款，以及欠款多少等情况。有针对性地开展回款工作，能够事半功倍。CRM销售管理系统具有线上合同审批功能CRM销售管理系统具有线上审批合同的功能，减少人力造成的效率低且拖延和混乱，还可以实现合同信息共享，把关合同条款，避免出现问题。CRM客户关系管理系统能够永久保留客户资料做业务，最怕的就是销售人员离职了，还带走了企业的一批客户。而现在有了CRM客户关系管理系统，能够永久保存客户资料。通过设定权限后，离职的员工无法删除和修改客户资料，后期其他接手的同事，也能够按照CRM中记录的客户情况去跟进客户，争取订单的达成，保护企业的利润不受损失。 任何一个行业、产品或者提供服务的公司，他们都有一个共同的事情要做，那就是创造和留住客户。留住客户对企业发展的重要，只有牢牢把握住现有的客户，才能为企业的攻略提供一块根据地。为企业的发展带来价值。
那么以上的内容就是关于如何确定企业OKR负责人?的一些信息了，希望本篇文章能够帮到网友们获取到一些自己想要了解的内容。有没有企业用OKR?效果怎么样?是小编精心收集整理汇总而成，希望能给大家带来帮助。往下拉还有很多相关文章推荐，精彩内容不要错过哦!为什么OKR考核在中国如果你觉得写得OKR如何在中国企业落地做好实践?的话，希望大家能帮忙转发和推荐，能给我们更多的帮助和支持，我们会做得更好。如果你对如何让精益文化在企业落地?有什么疑问的话，欢迎留言评论
OKR管理的特征是什么(OKR管理法特点)
OKR管理的特征是什么(OKR管理法特点)
小编在网络上发现很多网友对OKR管理的特征是什么(OKR管理法特点)有些疑问，都想要了解具体的职场绩效管理过程中怎样把目标管理做好，有什么好的工具么?到底是讲些什么内容，我们分4部分详细说明第一部分:职场绩效管理过程中怎样把目标管理做好，有什么好的工具么?第二部分:有哪些你不会跟别人说你看过，又让你受益匪浅的书或者道理?第三部分:okr工作法是否是现在比较先进的工作法?第四部分:单位部门有二十个人，没有凝聚力，责任心，担当?该怎么管理?
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职场绩效管理过程中怎样把目标管理做好，有什么好的工具么?
有哪些你不会跟别人说你看过，又让你受益匪浅的书或者道理?
okr工作法是否是现在比较先进的工作法?
单位部门有二十个人，没有凝聚力，责任心，担当?该怎么管理?
Q1：职场绩效管理过程中怎样把目标管理做好，有什么好的工具么?
做好目标管理有以下几个方面
1.建立目标分离系统新疆总目标分解为各部门的子目标，再有子目标分解为每名员工的具体目标。这样就成功地将公司的总体目标分解到具体个人，还不会将总目标的方向弄错
2.今日事，今日毕企业应建立每人每天对自己所从事的每件事情进行清理，监查的控制系统，可分为两种模式，一种是全体员工的自我结清，另一种是在工作场合设立“结清栏”设立固定管理人员，要求在规定时间内做巡检，对员工自我结清做现场审核，及时处理发现的问题，无论员工做的好坏都要将事情写在“结清栏”上
3.将目标落实到个人中高层管理者在将目标分解后，不能将目标束之高阁，而要具体落实到每个部门，通过每个部门再落实到全体人员，将每人每天的工作都交代清楚
4.审查目标完成的情况目标实施后，还要审查每人每天完成目标的情况，并将目标实施过程中遇到的问题总结出来，及时帮助员工解决
5.有效的激励手段企业工资制度必须做到公平，公正，公开，能够公布每名员工的收入，不搞模糊收入，使员工内心清楚，知道自己因何比别人工资低，也知道优秀的员工为什么受到奖励。这样员工就能知道自己和优秀员工的差距，也知道自己的努力方向，每个员工都找到了自身的价值。软件有 爱绩效APP
Q2：有哪些你不会跟别人说你看过，又让你受益匪浅的书或者道理?
《了凡四训》是一本种德立命、修身治世类教育书籍。作者为明代思想家袁黄，字坤仪，后改名了凡;
此书作于六十九岁，全文分四个部分。作者以自己的亲身经历，讲述了改变命运的过程。原本为教训自己的儿子，故取名《训子文》;
其后为启迪世人，遂改今名。 在《了凡四训》里，袁了凡以其毕生的学问与修养，融通儒道佛三家思想，用自己的亲身经历，结合当时大量真实生动的事例，告戒世人不要被“命”字束缚手脚，要自强不息，积德为善，改造命运，用自己的行动来把握自己的未来。 《了凡四训》被誉为东方第一励志奇书，清朝名人曾国藩就力主子孙必读此书。 人们生活在同一个世界上，但命运却不尽相同：有人一生平安、颐养天年;
有人却天灾人祸、青年早夭;
有人大富大贵，多子多孙，有人却贫困潦倒、膝下无人。很多人都相信有天意在，相信“生死有命富贵在天”，于是这些人在平时的工作中散漫成性、得过且过，懒于应付，生活得毫无新意，缺乏精彩。一旦遇到什么不如意的事情，就开始怨天尤人，找各种各样的理由来为自己开脱。 《了凡四训》中的这些处世做人的规范训戒，是积极有益的，在当今社会仍然有着很大的现实意义，对今人仍然起着激励警示作用。我认为这本书是我们现代人探索中华传统文化领域的一座桥梁，弘扬传统文化，应大力普及对这本书的了解和学习。
Q3：okr工作法是否是现在比较先进的工作法?
okr是一个很好的工作方法。
Q4：单位部门有二十个人，没有凝聚力，责任心，担当?该怎么管理?
一个20人的单位，人数不是很多，管理层不应该困难。
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OKR的实施流程(适合创业公司的OKR考核制度具体怎么实施)
OKR的实施流程(适合创业公司的OKR考核制度具体怎么实施)
小编在网络上发现很多网友对OKR的实施流程(适合创业公司的OKR考核制度具体怎么实施)有些疑问，都想要了解具体的创业公司没有大公司的安全感、各种福利待遇，怎么激发大家热情把活干好?需要建立什么样的激励机制等?到底是讲些什么内容，我们分4部分详细说明第一部分:创业公司没有大公司的安全感、各种福利待遇，怎么激发大家热情把活干好?需要建立什么样的激励机制等?第二部分:创业公司应该如何正确使用OKR?第三部分:企业员工绩效考核方案如何设计?第四部分:互联网公司绩效考核如何做?
目录
创业公司没有大公司的安全感、各种福利待遇，怎么激发大家热情把活干好?需要建立什么样的激励机制等?
创业公司应该如何正确使用OKR?
企业员工绩效考核方案如何设计?
互联网公司绩效考核如何做?
Q1：创业公司没有大公司的安全感、各种福利待遇，怎么激发大家热情把活干好?需要建立什么样的激励机制等?
我的观点：创业公司不一定需要健全的管控机制，而是需要更大的激励机制。健全的管控机制作为创业公司暂时用不了多么完善的管控机制，你如果一开始注重完善的管控机制，你的管理结果可能适得其反。所以，你可以一步步地完善建立，薪酬和基本劳动制度最先完善，然后将福利完善和其他的一点点扩展完善比较好，你的机制得根据经营状况时时调整。一开始就建立过于完善的机制，员工虽然都很舒适，但会压抑员工的积极性和创造性，也会导致公司运营成本起点就很高。激励机制推荐一个历史人物刘邦，我觉得你可以多看看多学学。约法三章，敢分天下，这种激励机制怕是任何时代比不上的。你看，聪明的下属知道可以拿钱，却不是积极拿权。薪酬激励机制可以采用跟经营挂钩提成分红机制，这样大家更有冲劲一些，但这个制度待业务平稳以后需要顺应业务发展改革。用发展的眼光看待问题。创业不易，慎重行走每一步。对待员工要从长期发展的眼光去看，对待业务要扎扎实实的做质量，不要浮躁。好多倒闭的小公司，多数败在病急乱投医，最重要的是不要跟那种鸡血培训公司合作，也不要轻信管理咨询公司会促进业务增长。如果真的需要改革公司的时候，人才市场上寻一个跟志同道合的上市公司职业经理人足以。
Q2：创业公司应该如何正确使用OKR?
你不能设置太多的第一件事。
Q3：企业员工绩效考核方案如何设计?
谢悟空邀。作为绩效考核专职人员，我来个抛砖引玉。因为各公司的规模、组织构架、企业文化等都不同，无法给出具体的方案，我就说说一般性的方面。要想使绩效考核真正发挥作用，建议几点：一、以问题为导向，高层领导推动各项业务。对进展较慢、存在困难和问题较多的工作或项目提交高层协调研究解决。二、强化学习培训，提高职工业务水平。积极举办、组织员工参加相关业务培训班，只有职工水平提高了，才能更好地为公司服务。三、考核人员按要求完成督促考核工作。充分发挥“以考核促业绩”的作用，真督真查真报推动工作落实，推动股东大会、董事会的重大决策和重要工作部署的贯彻落实。考核周期方面，可以实行月督季考，每月开展工作督促总结会，每季度开展考评争优创先评比。评议评价方面，采取问卷调查或电话访问的方式对客户进行回访，请客户对业务人员进行评价，作为评优评先参考依据。激励措施方面，可以参照《玩着荣耀》团队的激励方式，以团队作为一个整体进行奖励，使激励措施更加有力，充分发挥正、反向激励作用。
Q4：互联网公司绩效考核如何做?
有很多互联网公司，范围广泛，建议收集答案。
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