okr工作法的简单总结怎么写?
okr工作法的简单总结怎么写?
okr工作法的简单总结：
1、主要方法：设定有挑战性、可衡量的目标;其次是确保你和你的团队都按这个目标前进，不被其他事情干扰;最后是把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，相互鼓励与支持
2、实施过程中面临的问题：制定目标和关键成果过程中会存在困惑，这些都是正常的;在执行过程中，也会受到业务压力所影响，变得焦虑。早期会小心翼翼，目标设定过低或过高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。
3、容易造成的误解：目标和关键结果制定了就一定要达成，否则就是失败的。一般在开始制定的时候或多或少都会有偏差，这并不影响，就算是最终没有达成最好的结果，至少也能帮助团队整体战斗力更上一层台阶。因为在这个目标的实施过程中，收获的团队的凝聚力。扩展资料其他注意事项：1、事事分轻重缓急、划分优先级。2、责任制，工作不可分心，同事做多件事，最坏的结果是都没做好。
3、确保团队主要成员聚焦在重要目标上，而不是被一些疑问所困扰，内部争论不休
4、不要成为公司的害群之马——在公司讨论一些与公司目标相悖的问题，如融资失败，面临倒闭，项目没前途等。
5、定制周、月、年度计划，实时回顾总结。
使用OKR工作法给自己带来什么改变(什么是OKR绩效系统?)
使用OKR工作法给自己带来什么改变
避免自己去盲目的定一些目标。比如自己有的时候因为找感觉，想要去做一件事情，完成一个不可能的目标。这个工作法就能够帮助自己去进行理智的思考，在进行这个工作法的时候就会逐渐意识到“自己这个想法是有一些不现实的”。另一个价值就是提高我的目标完成率，避免在做事情的时候漏掉关键因素。比如有的时候做一件事没有考虑到大家的看法，导致整个的事情无法进行。这个工作法则可以让我对于做好一件事情的因素思考得更加全面。
什么是OKR绩效系统?
一、OKR概念 OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和主要成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔引入谷歌，并一直沿用至今。
二、OKR基本方法 制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“目标”(Objective)，这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;然后，设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results)，用来帮助自己实现目标。
三、OKR基本要求 最多5个O，每个O最多4个KRs。 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。 一页写完最好，两页是最大限值了。 OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。 能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。 分数0。6-0。7是不错的表现，因此0。6-0。7将是你的目标。如果分数低于0。4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0。4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。 分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。 只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。
使用okr工作法将给企业带来什么改变
使用okr工作法将给企业带来什么改变?
OKR能够给企业带来的收益KPI帮助企业制定量化的经营目标;平衡记分卡拓展一步，将KPI扩展到财务、运营、客户、人才成长四个维度上，让企业注意到平衡发展;360考核，除了本人实现的绩效成果，还将平级、上级、下级都拉进来对其进行评价，力图让人在绩效之外也重视人际关系;德勤能绩更狠，把道德要求也纳入进来，正所谓先做人后做事，希望员工时刻不忘全面发展……但是这四种管理，存在以下问题。
首先是更新的周期过长，一般一年一次两次，等到评价出来，一切已是既成事实，这一年都过去了，好比车已经开到沟里的时候才发现走错了路。其次，任务、项目和目标、战略傻傻分不清，眉毛胡子一把抓，工作无重点、精力不聚焦。第三，只管结果，不问过程。既不讲来龙去脉，也不讲因为所以，总之目标放在那里了，员工自己去琢磨去理解去努力，目标虽然貌似清晰，路径模模糊糊影影绰绰。
年度目标定好，一声令下，不管你员工横走竖走原地打转，管理层就等着到点算帐。第四，生搬硬套。作为经营主体，企业的KPI往往硬性而明确，销售额、利润率、客户增长等等清清楚楚。但是层层分解，则不好生搬硬套。比如销售额的目标套给技术部门，究竟是个什么逻辑，在这些管理体系中不予关注，套上再说。套上的时候不明白，难道执行的时候就能明白了?还是不明白。但是管理层不管了，执行人自己去搞吧。第五，结果和奖惩挂钩，也不问青红皂白，实现的过程中也没人关心，然后就是兑现奖惩，搞得员工各种抱怨。理解上面这些管理体系的缺点，才能理解好OKR体系的优点。
先要说明的是，上面那些管理体系的优点，OKR体系都有。例如KPI，在OKR体系这也用KPI，kPI是OKR中的健康衡量项，KPI设定强调与战略目标一致，OKR也强调;平衡记分卡关注财务、运营、客户、成长四个维度，OKR目标设定的时候这四个维度都可以设置;360考核重视团队视角评价一个人，OKR也提倡全局可视透明上下级评级自由发言评价。但是OKR能够给企业带去的收益，是那些管理体系中没有的。OKR是第一个明确指出目标的制定应该从业务逻辑出发，而不是从KPI层层分解的角度出发的管理体系。
以技术部门和销售额KPI的关系为例，我们知道技术部门可以将技术转化为客户的使用体验来提高客户的购买欲望，例如将摄像头的像素从1000万提升到3000万，将手机电池的充电速度提高一倍等。但是，实现了这两个目标，真的就能够将销售额提升30%吗?这两者之间的逻辑关系需要大胆的假设、试错、修正和迭代。OKR不仅指出了目标的设定要从业务逻辑出发，还指出了对这些逻辑的验证要尽可能的建立量化依据，即KR。以提升摄像头和电池的技术能够带来销售额提升这一业务逻辑为例，可以通过设计调研问卷的方式，了解新增客户中，有多少比例的人是因为摄像头和电池的原因决定购买。OKR不仅指出了业务逻辑和量化依据，还指出企业应该建立从上到下的业务逻辑链对齐，以及横向逻辑的对齐。其有形表现是OKR的纵向与横向对齐，其背后就是逻辑的对齐。从战略的设定逻辑开始，逐级进行OKR设定和逻辑对齐，这样，所有人的努力就是从思路上统一到了一个方向上，而不再是仅仅从形式上统一到一个方向上。OKR管理为什么被谷歌这么推崇，正是因为它能够给企业带来这样的好处。对于知识型员工来说，他们很需要在思想上认识到自己的工作与企业目标的逻辑关系，只有这样才能实现自我管理、自我激励、自我约束和自我发展。从这个意义上说，没有什么管理体系能够像OKR一样更适合管理知识型员工了。
这也是它被众多互联网、高科技等企业追捧的原因。中国的经济升级，本质上是企业的劳动方式从体力型向智力型的转变。美国在上个世界20、30年代白领在劳动人口中的比例急剧增加，农业和蓝领劳动人口占比急剧减少，这个过程在中国也是如此，而白领员工的特点就是所需要的知识远超蓝领员工。从微观上来讲，企业管理知识型员工越有效，在竞争中就越能占据上风。从这个意义上来讲，OKR给企业带来的不仅是收益，也决定着企业能否生存，能否生存的更好。
为何牛逼的公司都推崇OKR?
为何牛逼的公司都推崇OKR?
因为现在的很多公司都是非常适合okr模式的，而且这个模式相比于kpl来说可以让员工的参与感更强，毕竟kpl模式基本上都是领导做决定的，员工就像一个机器一样，没有什么大的兴趣，所以现在很多的公司都是在采用okr模式。并且在OKR体系中，所有的成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，这不仅能够自然产生群体监督的作用，还可以合理有效地组建项目团队。近几年，OKR 这个词越来越流行了。OKR由intel首创，在 Google 使用后被推广，接着华为、百度等国知名公司也都积极引入。
2017年，华为部的一次绩效满意度调查中显示：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。什么是OKR?OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理方法，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。那么相比KPI，OKR的价值到底在哪呢?是外在驱动，OKR于自我驱动，KPI除了向员工拆分考核指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把结果与绩效奖金挂钩。OKR则是让你了解达成目标的方法，至于怎么去做好这份工作由你自己决定。更具公开性，在OKR体系中，所有的成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，这不仅能够自然产生群体监督的作用，还可以合理有效地组建项目团队。而KPI则更多会在小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间等。综上所述，OKR确实是一种非常高效的绩效管理机制，它以目标为导向，结果与过程并重，更强调员工个体的自主创造性。
哪些公司、部门适合OKR?
哪些公司、部门适合OKR?
1. 创新驱动的公司/岗位主要是互联网公司和高技术公司。乔布斯曾说：”1个好的工程师能抵1万个一般工程师。”好的工程师，就是德鲁克讲到的知识型工作者，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。用工作时长、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只会让公司获得一堆昂贵却无用的创新成果。反过来，一套鼓励冒险、用自己的方式解决问题的管理方式会更对这种知识型工作者的胃口。相对而言，那些工作性质原本就很机械的公司和岗位就不怎么需要OKR。比如流水线上的员工或者公司的销售部门，他们的工作目标和完成方法已经定义得很清楚了，并且不需要做多少创新，每天得生产或销售多少件产品、质量要求多高、废品率多少……完成这些可以量化的指标就够了。对这些职位而言，KPI可能更适合。
2. 中等规模以上的公司当公司规模只有几十个人的时候，所有的人都能相互认识和沟通。领导者对公司使命、战略、决策的阐述，基本不会因层层转述而走形。但当公司逐渐成长，处在管理圈最外围的人就很可能不清楚公司的战略和新决策。知乎就是在公司人数超过100人的时候引入OKR管理的。另外，相对于扁平化的公司，层级多的公司更适用OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。
3. 业务转型公司转型意味着公司要以不同以往的方式经营旧生意或创造新生意。通常，这种创新的压力都落在公司的CEO一个人身上，其他人都在扮演执行的角色。撇开一个人的创新能力有限不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险将是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR能提供这样一种沟通方式。
怎样利用OKR提高管理能力
Google 曾经开展过一个为期数年的衡量关键管理行为的研究项目，名为 Project Oxygen。关于“怎样能提高管理才能”这项研究有很多让人耳目一新的看法，比如：你要给下属赋能，而不是管理细节，还要经常进行有效地沟通。另外，他们认为最重要的就是，管理者要成为团队的“好教练”。管理者的角色正在发生转变，以前只要确保手上的项目完成，做好一个项目经理就好。现在更多的是要给自己的团队成员赋能，让他们达成更多成就。在跟HR交流的时候，我们发现管理者所做的事情与他们想做的事情之间有很大差距，最关键的就在于如何教导团队，成为一名“好教练”。
一个好的团队“教练”究竟是什么意思?要回答这个问题，就要先聊聊 OKR。在BetterWorks，我们经常会讨论 OKR：OKR 让任务更加清楚明了，协同更加高效，也能增加同事间的有效反馈。OKR 提供了一种透明的工作氛围，每个员工都能看到公司最宏大的愿景。OKR 管理模式既是自上而下也是自下而上的，通过OKR制定的目标可以充分彰显企业的野心，也能鼓舞员工的士气。
下面是一个分为5步的框架，供管理者在设定OKR的时候参考：
一、引导团队瞄准目标一个好的领导会为整个团队设定一个目标，并让团队成员一起讨论达成这个目标的最佳方法。OKR给管理者提供了一个沟通目标的方式，并可以通过量化的关键结果判断目标是否达成。怎样为团队设定一个远大的目标?首先要了解团队处在公司整体战略的什么位置。设定的目标要让团队能够得到进步，公司能够得到发展，而不是随随便便找个目标。需要澄清的问题：公司的战略方向是什么?我的团队要怎样协同以作出贡献呢?明年团队的最大机遇是什么?我的团队最大的短板在哪里?
二、培养团队专业技能好的管理者会给团队设定长期的OKR，并且会提供一个达成目标的路径。除了把OKR分配下去，管理者应该将“培养团队”设定为其中一个目标。作为一个团队的教练，你的关键目标之一就是要找到对的人一起建设团队，并发挥他们的强项。你需要洞察团队需要哪方面的专业知识和技能，并且作为教练，你要确保团队有机会去培养、发展这些专业技能。如果团队不具备这些技能，就要开始招聘。
需要澄清的问题：我现在的团队拥有哪些与众不同的专业技能?在下一阶段，团队的成员分别需要培养哪些技能?我们需要哪些技能来释放整个团队的效率?
三、向团队灌输意志力内在动机是一个强有力的驱动力。在2014，只有三分之一不到的员工是真心参与到工作中的，51%的人毫无参与感，甚至有%的员工会选择主动逃避工作。 总而言之，他们在工作中没有热情，对结果也毫不关心。作为一名管理者，怎样让员工真正投入到工作中呢?我们认为，50-60%的关键结果是需要自下而上地去完成的。前面说过，OKR 既是自上而下也是自下而上管理的，所有层级上的人都会主动贡献，所以员工会更加积极地投入到工作中。通过 OKR，每个人都认为自己是公司真正的一分子。
需要澄清的问题：我要做什么来提高每个员工的主人翁意识呢?我有没有给团队足够的自由让他们自己设定目标?我有没有鼓励员工设定一些大胆的目标去挑战?我有没有给直接下属充分放权?我要怎样建立一个敢于承担风险的企业文化呢?
四、招募团队成员，支持协作让团队内部的人互相协作来提高团队的产出。团队中所有人都应该承担“教练”这个角色的一部分。“定期回顾设定的目标”就是共同教练的最有效方式之一。Intuit 的产品经理 Tom Lodes 认为，目标定期回顾就是在工作完成的时候进行，这也是战略方向转变为实际工作的地方。需要澄清的问题：设定的目标都在正轨上进行吗?我和团队怎样帮助每个团队成员达成各自目标呢?有什么任务的优先级变成最高了吗?设定的关键结果有变化吗?
五、找时间反思设定 OKR 很简单，但是设定一个有质量的、能够对企业生意有帮助的OKR就需要积累的经验。好的团队教练能够持续与团队合作来改善和提高目标。即使一个 OKR 被标记完成，反思也是非常重要的。根据 First Round Review 的一篇文章，“创业公司的管理层最承担不起的就是过低的学习效率，他们必须从每一段经历获取最大的经验教训，反思在加速学习曲线中非常关键。”需要澄清的问题：我完成了什么目标?我完成目标使用的手段方法有哪些?如果重新设定我刚完成的目标，我会修改哪些地方?希望这个框架能够引导管理者们成为更好的管理者。