浙江省湖州市公安局引入OKR管理模式，okr对于企业势在必行了！
浙江省湖州市公安局引入OKR管理模式，okr对于企业势在必行了！
进入2021年，浙江省湖州市公安系统正式引入了一种广泛运用于企业的管理模式——OKR(Objectives and Key Results，即目标与关键结果)管理模式。
2020年12月19日，湖州市公安局举行了OKR管理领导层共识培训会，集中学习OKR管理工作法。副市长、市公安局局长张宏亮致辞称，湖州公安推行OKR管理模式，要走好筑梦、追梦、圆梦的“梦之路”。
据湖州市公安局网站“警务e广场”介绍，共识培训会专门邀请了OKR敏捷绩效管理、上海市海峡两岸教育交流促进会新商科专委会秘书长薛海波等专家上门授课指导。
共识培训会上，讲者从OKR的历史渊源、OKR敏捷目标的设置方式、本土OKR的实施案例、OKR的日常管理等方面进行了分析与讲解。通过对谷歌、字节跳动等国内外企业应用OKR理论和工具的案例剖析，结合“颠覆性创新”和“持续性创新”等方式，展示了OKR在企业经营发展过程中的推动作用，强调了行政机关引入OKR管理工具的适用性和重要性。同时，还就如何制定单位、团队、个人的OKR，并使之相互打通，相互对齐进行了重点辅导并当堂进行了实操练习。
张宏亮强调，“第一次OKR阐述不一定是最完美的，但它一定是最公开、最透明和最坦诚的。我们认为：‘OKR的主动挑战可以让湖州公安没有完成不了的任务’。”
值得一提的是，张宏亮在共识培训会上代表湖州市公安局党委阐述了经充分酝酿后形成的市公安局2021年度OKR，经过与会人员讨论后一致通过。
澎湃新闻(www.thepaper.cn)注意到，湖州市公安局要求全面推广OKR管理模式后，湖州市织里区、南太湖新区、吴兴区、安吉县、南浔区等公安分局(公安局)已先后召开了OKR共识会，接受培训学习，制定本单位OKR。
公开资料显示，OKR起源于德鲁克的目标管理。其中，Objectives即目标，是对企业将在预期的方向取得的成果的精练描述，它主要回答的是“我们希望做什么”的问题。那么如何去衡量?就需要用到Key Results——衡量既定目标成果的定量描述，它主要回答的是“我们如何知晓实现了目标”的问题。
个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?
个人级OKR到公司级OKR是如何联结的?
企业是一群人的集合，建立目标时不是一个一个单独建立形成“目标孤岛”(然而现实却并不理想，想想你的公司在制定年度目标时，是不是每个部门之间没有沟通各自建立自己的目标呢?)，而是以一定逻辑耦合的。
这在OKR里便产生了“父子目标”的概念，根本起源于组织的层级。一个组织内部设有各个部门，再往下是执行层的个人，由此对应形成公司级OKR、部门级OKR与个人级OKR，公司级OKR为部门级OKR的父目标，个人级OKR为部门级OKR的子目标。
父子目标的关系，可以简单理解为子目标为父目标的实现产生贡献。举一个我们线下工作坊的实例，来看看个人级OKR到公司级OKR是如何联结的。
如果安排会议时没有明确的议程或目标，即使是短暂的30分钟会议也会消耗你的团队用来努力实现有形目标的时间。
我们以谷歌的OKR做实战练习，首先明确公司级的目标是“我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网”，现场分了若干小组，每组可以自己拟定是谷歌的任意一个部门，讨论他们认为自己部门实现一个怎样的目标，能够对公司级目标的实现产生贡献。
行政部的目标可以是“打造最优工作环境”，人力资源部的目标可以是“打造世界上最牛的研发团队”，产品研发部的目标可以是“开发速度最快的浏览器”，每个部门根据自己的资源、能力与专长考虑能为公司级目标的实现做些什么，由下向上联结，承接公司级目标，建立部门目标。
个人级目标的建立方式一样。个人根据自己的能力与专长考虑能为部门级的目标做些什么，由此建立目标。比如我是行政部的老王，负责后勤和餐饮，我们部门的目标是“打造最优工作环境”，我的个人目标可能如下：
(1)首先应确立公司级O，再由部门和个人由下向上联结，注意这种承接关系一定是联结，而不是由上向下做分解(做分解的不是KPI就是项目任务，当你听到一个所谓的“OKR咨询团队“或“OKR专家”说出“分解”这个词后，就可以不用搭理这些业余选手了)。
(2)当某一层级无法对上一层级目标产生贡献时，可以不建立子目标。比如我还是行政部的老王，但负责的是公司项目申报和资质档案管理等，好像不能对“打造最优工作环境”这个目标产生什么贡献，那我就不需要建立个人级目标。同理，不是每个部门都要在所有公司级目标下建立部门级目标，只承接部门能够产生贡献的公司级目标。
(3)在建立目标时，子目标不看父目标的KR，只看父目标的O，更不是将父目标的KR作为部门的O。父目标的KR是父目标的标准，衡量父目标怎样算达成以及目标进度，并由该目标负责人负责，比如：公司级的OKR就是CEO负责，其他人作为目标参与者，可能会参与为了实现KR而建立的项目任务执行过程，但不对目标负责。子目标建立时不需要考虑父目标的KR怎么才能实现，只看父目标，考虑自己能做些什么可以促进父目标的达成;
(4)目标差值分析。子目标100%实现不等于父目标100%实现，比如：以上3个子目标的进度是100%，很有可能父目标只实现了15%，父子目标之间的差值达到了85%，这是什么情况呢?
说明当前的子目标没有对父目标的达成产生有效贡献，这就引出了“目标差值分析”的概念。当出现这种情况时，我们应该对子目标进行分析，比如上例，有可能是子目标的KR存在问题，需要对KR进行调整。
KR是目标实现的不同路径。当前队伍虽然“大牛”云集，但可能还不够“牛”，也许是因为都是“老人”缺乏有奇葩想法的新鲜血液，我们不妨在新的OKR周期里目标不变，将KR设置为“引入10名脑回路清奇的95后程序猿”，从这个路径实现部门目标，有可能会对公司级目标的实现产生极大的促进作用。
也有可能是子目标出了问题。行政部“打造最优工作环境”的目标也许并没有促进研发团队在舒适的工作环境下更好工作，反而贪图享受工作没有那么努力了，该写代码修bug的时候都颠颠儿地排队滑滑梯或狼人杀去了。
父子目标使公司全员的方向在由上向下、由下而上联结的过程中保持一致。很多公司制定年度目标时都是各个部门各定各的，比如很多互联网公司的运营部门，经常会把目标定为“提高产品知名度”，然而如果公司目标是“提升用户体验”，其实这个部门的工作对整个公司来说没有产生任何价值。
员工工作一年也会很苦恼，明明很努力却得不到认可，对企业来说也是成本和浪费。就像下图左边，公司可能要朝绿线方向走，部门因为不知道公司的方向是什么，朝黄色方向、蓝色方向走的都有，公司资源分散，合力非常小，可能最后什么都没达成。使不到点上的力，都是白费力气。
而如右图明确公司方向后，从部门到个人都向这个方向靠拢，形成巨大的合力，这样的企业可能不单单是线性增长而已，而会是呈现出指数型增长的。
《孙子兵法》有言：“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。“被放在第一位的”道“即上下一心。OKR的“上下同欲”就是通过父子目标实现的。
Larry Page说过：“Google任何一个工程师都可以看到CEO的OKR，确保所有人都朝着一个方向是非常重要的。”让一支队伍像一个人，这支队伍则所向披靡。
看完这篇文章，有些清晰，但同时又陷入了新的问题，1、为何会出现OKR，原本目标的设置没有那么复杂，以前都是直接一个符合Smart要求的目标，现在硬是拆出了主观表达的O，和可量化的KR，不要O，直接KR呢。我看到有些的答案是说会思维限制，比较难超越目标，我觉得还是不够有说服力。2、在子目标设定时又跑开对父KR承接，那父KR的意义是什么，同时如何保证大家达成路径和衡量结果一致。3、以上的例子如果有各层级的KR例子就更好了。
非常有深度|一篇文章就能看懂OKR
深度|一篇文章看懂OKR
如你所见，这个OKR系列很长。俗话说，授人以鱼不如授人以渔。所以，笔者编译此篇文章是希望OKR理论和工具的结合能够对大家制定团队战略有所启发。
即便拥有一支全是高手的一流团队，也未必能让公司长久持续下去。那些顽强的初创公司员工们在一开始往往要面临一个很棘手的问题：如何把公司拧成一根筋，向着一致的目标进发?而如果同时这个“一致的目标”又在因为竞争性的、变幻无常的市场环境一直改变呢?
这个问题很着迷。这很难，不是吗?直到后来我看到了OKR这个东西。简单来讲，他们先是把握住了公司成长的关键目标;其次，他们灵活支配那些具有天赋和才华的人力资源。
这个故事，可能要从Google说起。一般人看到OKR都会想起Google这个搜索巨头，但我唯一能告诉你的是，Google的确依靠OKR这个东西“咸鱼翻身”了，起初他们只是想做好搜索引擎而已，谁知道后来多点开花，在人们生活的几乎每一个领域都秀了一把存在感(视频、广告、新闻、办公、社交、智能家居、手机、无人汽车、可穿戴设备..另外，Google早在1999年就开始在内部实行OKR，括号中内容均为编者注释，下同)。
受这个启发，再加上我近年来在Google的工作经验，我在2013年初随手整理了一个创业公司OKR模板(模板文件将会在文章系列结束的时候分享给大家)，却不想在之后的很长一段时间内，总有刁民在网上搜索这两个关键词(“OKR Template”，“OKR模板”)，而他们的背后往往有一个20人左右的创业团队。因此我决定好好讲讲OKR这玩意儿，它是什么，为什么这么好使，以及你为什么现在就要开始使用OKR。
OKR是Objective Key Results的缩写。中文意思是目标与关键结果，最初由Intel发明，随后被包括Google和Zynga在内的大公司广泛应用。
OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一个周期结束的时候，OKR能够帮你评估团队目标的执行和完成情况。
投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰的传达给员工，可以帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的发展做些什么，最终统一军心，向着统一的目标进发。这就是OKRs的价值所在。
每一家公司都有在未来的一段时间内渴望达成的目标，但选择正确的目标往往没那么简单，这需要花费很多的精力去思考和很多的勇气去完善。
但我们假设现在你已经选好了目标，接下来到了OKR另外一个关键的部分：Key Results。说的直白一点，Key Results就是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，但需要注意的是，它必须是基于具体数值的(比如你想提升网站浏览量，但不能仅设成“大幅提升网页浏览量”，而应更具体一些，如“日均独立浏览量过1000，相比之前提升50%”)。
那些过于空泛的表述会因为主观的评估而失去意义(这很容易理解。比如“我想让我们部门的业绩更好”，年底的时候我的确会这么觉得，但我们可能并不知道这仅仅是因为圣诞节到了而已)。定性描述的目标往往无法展现出我们的真实能力，因为我们它会让我们倾向于发挥最基本的平均水平。比如，如果我设定一个目标：“培训销售团队”，之后我很可能只培训1个销售员工就草草了事，但如果我设定一个“培训50个销售员工”的Key Result，即便我最终只培训了10个，我也超额完成了10倍的最初目标。
和Facebook类似，YouTube同样也想要流量，每分钟为单位计量的流量。在所有流量中，广告流量的占比是固定的，越高的总流量就意味着更高的收入。
如果我们的关键结果都可以轻松达到，每天提升的XX分钟时间实现起来游刃有余;又或者以上三个关键结果我们都差了一大截，那说明是时候在制定下一轮OKRs的时候做一番调整了(一般情况下，我们都是按照季度来制定和评估OKR，但从实际的执行情况来看，我们可能需要每周去更新并汇报一下OKR的进度，这样可以保证在季末评估的时候得到不令人难堪的结果。因此，在这里，笔者可能要恬不知耻的推荐一下明道，原因很简单，我们需要一个工具来监督OKR进度，没有什么比明道的任务中心更适合OKR的监督了)。
因此，OKR其实代表了一种简单到令人发指的“沟通”工具，即便每个人就只看看不说话，每个人也都知道前进的方向在哪里，接着闷头干就是了。OKR只要用的好，公司业绩突飞猛进指日可待。
恐怕没有人会拒绝这两项福利吧。没有管理者希望手下的人整天只知道坐以待命。给他分配什么活，他就干什么活。这种使用人才的方式实在太奢侈了，而且作为管理者你不累吗?
一直以来，我都在使用以上所描述的OKR框架来给我的创业朋友们做咨询。他们的团队规模从4人到200人不等，尽管OKR的实用性和直观性让人爱不释手，但在实行OKR的过程当中，我们也发现了两个比较常见的挑战：
关于第一个挑战，原文作者的解释比较含糊，无非是坏则改之，好则加冕，笔者在这里斗胆抛砖引玉一次。在《The Lean Startup》(中文译作《精益创业》)这本书中，有提到精益创业的一个关键原则，即“快速假设，快速学习/失败，快速调整”。
现在我们已经“快速假设”好了公司下一步前进的目标，接下来到了第二个步骤，即便我们“快速失败”，这也是非常友好的一件事，因为我们还有第三招：“快速调整”。但这第三件事说起来容易，做起来难。快速调整、快速复盘对组织文化的要求稍高，如果你处于一个“独裁”的组织当中，什么事都是老大说了算，那么别指望能够快速调整。这样的例子太多了，如果诺基亚和HTC当初能够快速调整市场策略，也不至于落到今天这份田地。一个像Nokia和HTC这样庞大的中央集权组织几乎不可能做到“快速”，更不用提现在一个200人的企业都能搞出一个5层以上的组织架构出来，请个假要先是部门主管审批，接下来是总监级，还有的要董事长出马。因此“快速调整”的前提是你的组织足够扁平化，也就是去中心化。每一个在市场前线的员工有充足的发言权，他们的嗅觉往往比整日忙的不可开交的CEO要敏捷的多，这样即便犯错，也有人第一时间能够从市场和客户那里得到反馈，并第一时间在组织内部分享、讨论、纠正。
第二个问题是公认的难，谁都知道一个共同的正确前进目标是整个公司的福音，但制定这样一个共同目标谈何容易。好在好在今天我们的“主角”终于可以出场了——很抱歉快到了文章的最后我们才谈到我之前制作的创业公司OKR模板。我的建议是，把你的公司目前的目标和规划结合这个OKR模板回炉重做。为什么不呢?
2012年Google收购Motorola，随后我们看到Moto X，Moto 360，Moto G，Moto X II横空出世，市场反响强烈。实不相瞒，这些产品项目无一例外都是使用了OKR作为指导工具。
(Motorola的这个举动其实一点也不令人惊讶。考虑到之前我们就已经能够为Motorola手机用户们提供非常迅速的系统升级，尤其是Moto X和Moto G这两部设备的升级推送。
对Motorola而言，目标的制定和规划是一直都有的事，但以OKR这种形式还是第一次。我们正是依靠这个模板建立了我们自己的OKR体系。
数百名工程师在这个OKR的引领下不遗余力的把系统升级这件事执行的完美无暇，我们的用户在第一时间都用上了最新的Android系统。
知道我们这仗打得有多漂亮吗?我们甚至了击败了Nexus团队(Nexus系列是Google自有的一个原生品牌，运营由Google团队负责。Nexus设备总是能第一时间收到Google最新系统的推送，但目前看来，Motorola打了Nexus的脸——编者按)。
这个模板是某家公司(已匿名)的实例OKR。你可以根据团队的实际情况和需求作相应调整。它应当被广发传播到你团队中的每一位成员手里，并作为每一次战略决定的参考标准。
OKR是用来帮助你们的团队认清前进的方向并取得成功的工具。当你越清楚你们的发展目标并知道如何高效达成它们，OKR的Objective设定才会越精确—因此你取得的结果也会越完美。
我见过很多人风风火火设定好了他们雄赳赳的目标，但在执行上往往畏首畏尾;他们急着去招聘人才，急着去解雇那些所谓的害群之马，但有时候却往往因此失去了批判性的思考能力。
真正的领导力要求我们必须坐下来，召集公司的意见领袖和先驱工作者们好好谈谈。不要吝惜我们在OKR设定上所花的每一天，你要相信，这些时间终究有一天能给我们带来意想不到的收获。
愿意花时间制定并完善你们团队的OKR实际上代表了你对同事和员工的尊重——这意味着你尊重他们对公司所贡献的精力和努力。
我们已经系统性的学习了Uber、YouTube以及Motorola三个portfolio的OKR设定，那么这里我还有一个小小的要求——请大家忘记他们。
Google怎么设定OKR是它的事，每一家公司都是不同的，因此针对各自的市场情况我们需要设定不同而独特的策略。那些制作出最合适的OKR的公司往往不屑于全盘照抄并更懂得如何取舍。所谓关键目标，不是盲目的什么都想做，而是把最想做的做好。
OKR，你应该懂的内容!
OKR，你应该懂的内容!
1、OKR是一套目标管理体系。通过OKR，可以将企业的使命和任务，转化为目标，并时刻关注实现的路径和方法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现“stay focus”&“make impact”。
2、OKR是一种管理方法。O = Objective ，可以理解为企业目标，也就是，我们想要什么;KR=Key Results ，可以理解为关键结果，即我们如何实现目标，如何实现O。OKR，就是为确保达成企业目标的关键结果的分解与实施，是有利于聚焦目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法。3、 OKR是一个沟通工具，在OKR实施过程需要大量一对一沟通，管理者要将公司目标进行分解，并将希望员工完成的目标传递给员工，对员工提出工作期望或能力要求，员工也将自己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。
1954年，德鲁克(Peter F.Drucker，1909.11.19~2005.11.11)在《管理的实践》中明确的提出了目标管理法(Manage By Objective，简称MBO)。
1976年，时任Intel COO的安迪·葛洛夫(Andy Grove,1936.9.2~2016.3.21)提出了HOM(High output Management)，并第一个实践了OKR，还确定了OKR的两个核心原则：「在精不在多」、「全体公开、透明」。
1999年，“风投之王”约翰·杜尔(John Doerr)投资了Google，同时将当时Intel盛行的OKR体系引入至Google，并沿用至今。
现在OKR体系已广泛应用于Google、Facebook，Uber，Twitter，LinkedIn等等IT、风险投资、游戏、创意等创新企业。
KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果;而谷歌公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review(相当于360度的员工互评)完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度。
KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的内容一般也不需要公开;而OKR是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。
KPI是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间;而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKR则通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之间。如果得了1分，说明目标过于简单。
最大的前提是当你开始使用OKR的时候，则意味着公司所有的人都是在同一个价值观下面做事情，管理已经不再是自上而下的设定目标，更多的是自下而上提出挑战目标，重目标而不是考核。举一个例子：创新的失败率或成功率都是不对的，唯有创新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是过程，客户的忠诚度和粘度才是王道，招聘数量、招聘速度、招聘成本、招聘效率这些可能都是KPI内容之一，但OKR可能看的是招聘来的人员的优秀率和流失率
如同BSC(平衡计分卡)本质上是战略管理工具一样，OKR本质上也不是考核工具，而是为了专注于重要的事情，考虑到外在环境变化的速度，OKR要求以季度为时间单位设定;而通常KPI是以年度或半年度为目标设定的。
总结，很难说OKR就一定要取代KPI，首先两者还是有许多相同的地方，比如都是一种管理绩效的工具，都有量化的要求，都要跟踪实现情况;其次两者并没有孰优孰劣的问题，只是适用范围不同而已;另外，用什么工具和管理层的成熟度也有很大关系。
推算型工作(从1到N)：根据现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等;这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作(从1到N)需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。
探索型工作(从0到1)：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等;这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。
X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式。
I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3.0 自我实现的内在动机。驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理;专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。
这个表格中，对基本信息作出释义，在框架上设置了上限为5个O和4个KR，同时引导填写各个OKR权重以及评分标准，使用这个框架性的表格可以减少出错率。
可以通过权重判断，岗位核心的2个使命为“拉新”和“留存”，通过招聘精英团队，打造弹性人力体系，建设雇主品牌，完成“拉新”;通过设计激励措施、目标管理系统、及时反馈体系，以及企业文化，达成“留存”的使命。
第一，OKR与公司战略目标一致。更准确地说，OKR就是公司目标。确定正确的OKR是最核心也是最困难的关键点，必须要准确判断公司发展趋势及市场环境后，输出OKR。
第二，必须可衡量，可以明确判断出完成程度的。在此基础上，O和KR有所不同，O要是要有野心有挑战性的，需要可衡量但不一定完全数据化的;KR要支撑O的完成，因为后续需要直接评分，量化程度比O更高，需要数据化的、明显可量化的。
第三，时时跟进，及时调整。通过定期复盘，结合周报、晨会等各项不断地将实现目标的进展情况反馈出来，以便及时调整行动。也就是说，
第四，目标是充分沟通后确定的，OKR的设定和复盘都需要员工与管理者1:1沟通完成。在公司希望员工承担的责任和个人的职业规划之前，做一个协调和权衡，员工承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有与管理者一起跟进进度，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，创造一种自我驱动的氛围。
第五、必须在全员范围内公示。确保所有人对公司目标的理解是一致的，对彼此的工作内容和价值是清晰的，这样才能齐心协力往同一个目标努力，才能更好地团结协作协调资源。
O仍然是要从公司目标经由层层分解到员工，经上下讨论确定(Google 60%的目标来自下层)，使用时，三级的O必须要建立且有承接关系，这与KPI的三级指标库提炼一样。
同时，KR层面强调必须要量化的，既然要量化，那么就需要确定数据来源规则，大量的KR数据来源，必须预先设定好。否则，杂乱取数，没有章法条理，到月底，公司上下忙成一团，“净忙着统计数据做考评了”(某互联网公司老总语)。
强制分布是KPI体系下的特征，即根据考核得分，依据名额进行等级排定，各部门、员工一定要排出个1234来，超出名额的要强制刷进下一等。
这对高素质员工的创新积极性是个严重打击。差不多的两个团队，或两个员工，一定要分出优劣，这种机械的做法，严重不利于激发主动创造力。
这个设计的前提，是传统组织基于成本控制和末位淘汰理念，基于人性本恶的理念。对大型传统组织(以金字塔型为代表)，人工成本巨大、员工素质参差不齐，有必要这么系统控制。但是对于高新创业型组织，却会挫伤员工积极性。
同时强制分布也加大了部门、员工间的摩擦矛盾(要么就是另一面：和稀泥，搞平衡)。员工的行为是制度造成的，不良的制度导向，自然会形成不良的员工行为和关系。
OKR摒弃了强制分布，代之以宽松但大体客观的PEER REVIEW(评估)，正是顺应了今天高技术企业的特点：扁平化、鼓励创新、高素质员工、弹性管理。
国外的OKR是不与薪酬直接挂钩，得分只作为评价参考。但是采用了公示透明的方式，执行结果以标星和头像公示，同时每个人必须提供OKR报告，以此方式，对大家形成压力和动力。人人都能看见，做得不好自然不好意思。
这种靠自觉的方式，在国内可不可行呢?当然也可以用。但是仅靠这个是不够的。跟物质的东西还是要挂钩。就是跟薪酬、培训、升迁这些。
那么OKR如何跟薪酬挂钩呢?OKR得分还是要作为主要依据，毕竟量化的东西比较客观，同时借鉴PEER REVIEW的做法，弱化强制分布(但也要兼顾企业的传统实际)。
OKR在Google据说是一个季度做一次，但是其他公司也有按月做的，所以OKR的周期，要结合各自公司的实际来。目标需要高频率关注的，自然可以是月，不能死搬硬套。
小型的互联网公司、转型期企业、业绩不善的企业等，使用OKR能较大节省绩效考核工作量，有利于员工队伍稳定。管理可以提高效率效益，但是使用不善，也会牵扯精力时间。考评不能不做，但要选合适的模式来做。
一个季度至多设定3个左右的O，每个O下面设定的KR指标也最好别超过4个。保证每个人手上的OKR工作单的篇幅都简洁明了，没有长篇大论。
OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很容易就能达到的目标就不要写了。需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。如果制定的4个O全部都是绿色，或者都接近于1，说明你制定的OKR有问题，目标和自我要求太低，有一些黄色和绿色，或者分数在0.6至0.7比较正常。
反过来，如果分数在0.4或0.5以下，就要思考公司当初制定的O是不是太好高骛远了，或者检查为这些O制定的KR是否支撑力不足。
部门的O都能支撑公司的O，但它们之间的关系有可能是必要但不充分的。特别是市场、运营和产品技术部门等跟业务直接相关的部门，这些部门的OKR需要得到多部门的认可和支持。因此这些部门在制定OKR时，应该提前和可能涉及到的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。
4、第一次使用OKR时，就把它当成沟通工具好了对于初次使用OKR的公司和部门，不必非得建立起一个完善成熟的OKR，在引入这套管理方式的初期，领英中国的招聘负责人宣洋建议可以把难度降低。第一次写OKR时，别太在意质量如何，先把它当成一个单纯的沟通工具来使用——先搭个架子，然后把各个关节的螺丝拧紧。Q、如果你是员工，贵司推行OKR，怎么适应?
OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。
假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有点痛苦。对于这类公司人来说，当公司把KPI拿掉，用OKR做管理的时候，你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。
OKR是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订，这与KPI指标必达的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的OKR在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。
OKR的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特定目标，自己可以在里面实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。
当你制定了个人OKR后，和你的上司沟通，ta会结合整个部门的OKR情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会帮你指出并要求你做出调整。
4、多阅读其他部门、同事的OKR，获得工作灵感OKR信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解其他同事、主管、部门的努力方向，从而调整自己的工作。所以，可以多了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自己感兴趣的部门及同事的OKR，或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。
OKR在中国的实施简况
OKR在中国的实施简况
OKR在中国的实施简况OKR大概在2013年传入中国，开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行，现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来，国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。
目前国内采用OKR的企业大多集中在互联网公司和高技术、金融领域，令人意外的是，有不少工程建设领域的企业也在导入OKR。在所有导入OKR管理的企业之中，这些企业占有90%左右的份额，相比之下，传统的制造业、贸易、服务行业，导入OKR管理的企业占比只有10%。
在这些导入了OKR管理的企业里，理解了OKR的精髓，能够大致达到谷歌那种实施水平的企业，基本还没有，比较接近的是知乎和豌豆荚。这里面的原因，主要是中美文化的差异。中国企业如果不将奖惩应用到管理中，落地总会不到位，这一点和OKR强调不与奖惩挂钩的文化理念是有冲突的。
根据“真人才”的调查，目前导入OKR的企业，大多数将其用作任务管理工具。将每天的日常任务放在软件平台上进行跟踪管理。而且随着时间推移，有一种事无巨细全部上线的倾向。
除了用作任务管理外，OKR导入企业中，也有相当部分是将其作为项目管理工具的。OKR本身的目标与关键成果挂钩逻辑，在形式上和项目管理，项目的里程碑设定等很像。所以很多企业自然将其作为项目管理软件。
真正将OKR作为战略实施工具，用OKR打磨员工队伍，将其磨练成适应高度不确定的经营环境，适合快速发展，需要大量创造性活动的知识密集型团队的企业，目前还很罕见。
OKR在中国，对管理有一定沉淀的人容易将其认作是KPI、项目管理、任务协同的变种，对管理接触较少的人容易将其认作是一种新的软件工具。对于传统的制造业和贸易、服务业来说，由于OKR诞生于谷歌这种高科技大腕企业，其自身带着的光环显得与传统企业格格不入，而且目前市面上的公开资料、书籍中所举的例子都没有传统企业中的例子，造成一种OKR似乎只有在高科技、互联网、金融业才适用的印象。
这些种种对OKR的误解说明，OKR在中国企业界的传播还处于初级阶段，OKR还需要在实践中，在大量先驱者试错纠正迭代的开拓下，才能回归初心、本源，走在谷歌、英特尔这些企业的正确道路上来。
OKR管理体系，也是一种知识产品。知识产品由于本身的消化、吸收难度，天然在传播的过程中会出现泥沙俱下、鱼龙混杂的现象就像当年的ISO体系、ERP、六西格玛、精益生产和现在的阿米巴经营，各种说法漫天飞舞，各层面的培训、咨询力量纷纷亮相。企业看花了眼是大概率事件。
不管是准备实施OKR的企业，还是有志于传播OKR知识的人，潜心凝神，去伪存真，踏踏实实、系统实施，才能使OKR发挥出内在价值。
给99%以上的企业提供了成功的OKR培训、咨询和辅导服务，并帮助被服务的企业在成功引入OKR后，业绩增长普遍达到400%以上。
在弄清什么是真正的OKR之前，别轻易使用
在弄清什么是真正的OKR之前，别轻易使用
OKR到底是什么，在使用OKR的时候也有哪些注意点，在没弄清楚这些事情，可不要轻易使用。
OKR大概在2013年传入中国，开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行，现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来，国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
事实上OKR并不是什么新鲜的事物，它是在目标管理的发展过程中，融合了一系列框架、方法和哲学的产物，Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想，此后80年代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来，1999年John Doerr把OKR引入Google。
在组织或者公司中实施OKR，最困难的部分在于前期的准备环节，盲目的实施只会导致OKR流于形式，只得其形，不得其神，最终的效果其实只是变成另一种形式的KPI而已，不能给组织、公司和个人带来任何的成长。所以我建议在准备实施OKR之前，先思考清楚下面几个问题。
在开始实施OKR之前，不妨先问自己这样一个问题：为什么要实施OKR?不能很好的回答这个问题，后面所做的一切都没有意义。如果答案只是“因为Google、Intel在用”、“想让公司变得更好”诸如此类的毫无意义的空洞答案，那就不如暂时搁置，直到思考清楚这个问题为止，要让公司全员明白为什么实施OKR。
一般来讲OKR的实施有三个层面：公司级、部门级、个人级，但这并不意味着从开始就要三个层面一起实施。更好的做法是选定一个层面，由点到面，逐步推广，最终全员实施OKR。
在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施，推荐的做法是按季度，但这并不是绝对的，也可以根据公司的业务情况按月为周期进行实施，不建议按年、半年或者周为周期。周期太长，导致目标的制定不合理;周期太短，关键结果的制定就变成了待办事项，无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一个作为公司实施OKR的周期。
最后最为重要的一点是参与实施OKR的所有人员是否对于OKR有统一的认识?在没有达成共识前不要推行OKR，否则在实施的过程中，由于认识的偏差，最终的OKR实施也会出现偏差。推荐的方式是在开始前通过OKR宣讲的方式进行统一认识，在该宣讲会上需要明确回答上面提到的三个问题，即：为什么要实施OKR，在哪个层面实施OKR以及实施OKR的周期。
在这个例子中，目标的时限要求是用OKR周期来限制，这个目标是简洁的(只有7个字)、定性的(没有出现数字)、时限要求(本季度内可以完成)、鼓舞人心的(招募更多司机)。而关键结果则需要准确回答目标中“什么叫更多”这个问题，这里确定的是“所有地区的司机基数提升20%”和“所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时”就算达到了“招募更多的司机”目标。
从认识OKR开始，我们依次介绍了实施OKR前的准备工作，如何制定有效的OKR，完整的OKR实施流程以及注意事项，以及选择合适的工具辅助OKR的实施。我们现在回过头来重新思考一个问题：OKR和公司的战略、愿景有什么关系?OKR和任务之间有什么关系?
OKR最大优势之一是强调短周期的执行，所以OKR的设定不是战略，不是使命和愿景，但必须在公司的使命、愿景框架下去设定OKR，与公司的战略保持一致，否则OKR并不会对组织起到积极的作用。同时，OKR的设定又不能是具体的行动，在设定好目标和关键结果后，为了达到这个目标，我们需要制定具体的行动计划，这些行动计划就是待办事项或者任务。
最后需要再次强调一下，OKR解决的是企业目标聚焦的问题，驱动员工目标与组织目标对齐，最后再化目标为行动。