人们为什么选择okr
人们为什么选择okr
一、OKR OKR 是一个目标管理框架，可以帮助领导者将他们的团队从 A 领导到 B。OKR 的一些好处包含改善焦点、提高透明度以及团队之间更好的一致性。由英特尔的 Andrew Grove 发明，后来由谷歌推广，在硅谷科技公司中…
一、OKR OKR 是一个目标管理框架可以帮助领导者将他们的团队从 A 领导到 B。OKR 的一些好处包含改善焦点、提高透明度以及团队之间更好的一致性。由英特尔的 Andrew Grove 发明后来由谷歌推广在硅谷科技公司中广为人知并被世界各地的许多组织采用。OKR 提供了一个简单的结构和标准来创建业务目标以及组织可以采用的一些规则和最佳实践。
最终 OKR 位于 OKR 层级的最顶端可运行 5 年、10 年甚至更长时间这个目标结合了公司的愿景 (我们希望在长期未来的哪个方面)和使命 (我们的目的是什么)。
公司 OKR 构成 OKR 的第二层级运行 1 年。代表了公司的战略转化为整个组织努力的 3 至 5 个目标。公司 OKR 在整个组织的协调工作发挥着重要的作用为所有员工设定了明确的重点并为团队 OKR 提供了参考点。
项目 OKR 构成了 OKR 里的第四级可以按月度运行代表跨团队协作、个人的行动方针以推进团队、公司 OKR 的进展。
与 SMART 相比OKR 提供了目标在其中工作的额外级别的组织架构和上下文相比之下SMART 只是孤立地考虑目标的形成而 OKR 则整个组织的目标之间的关系是明确的。
从范围上来做比较的话OKR 强调的是上下沟通也就是目标从上至下分解KR 可以从下至上提出然后团队、上下级再充分讨论决定KPI 虽然也强调上下沟通但是在目标分解的过程中更多的是强调执行。
在工作方式上来说的话OKR 关注的是产出、事情的结果KPI 则关注结果导向更多是关注事情做了没有。 OKR 是更专注于目标的实现结果及改善不会将结果与绩效做挂勾。KPI 除了对目标的实现结果进行评估外同时也会将目标实现的评估结果与绩效挂勾。
从这两点上来看在一个成功的项目里我们会关注的是项目进行的方式、过程中有多少问题、这些问题如何被解决。如果用 KPI 来进行项目过程管理会发现项目仅仅是被完成了但是不一定有价值。
另一个对于参与项目的成员来说OKR 让成员们对目标负责而使用 KPI 会变成为绩效负责。 不同的场景选择 OKR 还是 KPI 也是有简单的方式KPI 适用于一些工作目标、措施都比较明确和成熟的岗位像是制造业的一线操作岗位这类岗位通常已经有具体的作业标准和流程为保证产品质量必须严格按照标准操作和执行禁止随意发挥。反之 OKR 适合用在实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位研发性的岗位就是典型案例在强调目标的基础上员工可以自己发挥怎么去实现。
为什么越来越多的企业选择OKR?你知道吗? 我将从五个方面带你了解这个问题。 第一：时代发展的变化 VUCA时代，市场面临不断的变化，易变、不确定、复杂、模糊，那企业怎么办呢? 面对复杂的市场环境，需要快速的…
OKR可以帮助企业聚焦和对齐目标能够提升团队间的沟通和联系侧重于工作的追踪和改善激发团队挑战目标的热情和创新的氛围。
OKR工作法无疑是今天最热的管理方法之一了，不单单是全球范围的众多企业在使用，在国内包括阿里、华为，特别是字节跳动(今日头条、抖音母公司)都在推行OKR工作法。 OKR是一个实现企业目标达成、促进创新的有效…
OKR工作法无疑是今天最热的管理方法之一了不单单是全球范围的众多企业在使用在国内包括阿里、华为特别是字节跳动今日头条、抖音母公司都在推行OKR工作法。
OKR是一个实现企业目标达成、促进创新的有效方法。它帮助企业对不确定性环境的及时响应能让企业的目标更加聚焦通过O和KR这样的组合让目标更加容易去落地和执行。同时让员工有内在创新动力真正的去驱动那些有意愿去往上奋斗拼搏的员工的内在激情。
除了互联网科技企业许多非互联网公司也在纷纷尝试。在过去几年中我帮助包括中国联通、建设银行等大型机构做过OKR的培训和辅导也帮助众多中小企业推进实施OKR。在这个过程中除了总结的一些实践经验外也看到了OKR实施过程中许多失败的案例。
OKR是个非常好的方法但想要让其发挥作用需要对其核心本质要有深入洞察然后结合企业自身的特点进行融合整合。
面对数字化的浪潮在适当的时机引入OKR、增强企业本身的应变能力和创新能力是非常有必要的。希望你阅读以后能够对OKR有全面的认知能够有所收获。
了解OKR要从它的起源讲起。在上世纪的70年代英特尔其实还是在硅谷众多的芯片公司当中的一家不起眼的做存储器的小公司。而有着先见之明的格鲁夫预测到芯片在未来的计算机世界会扮演重要的角色所以他带领团队进行了转型。
而在转型的过程当中他在管理这家科技公司的知识工作者的过程当中创造了OKR的管理方法。他通过O目标、KR关键任务的方式把企业的目标牢牢的锁定对其协作。那之后的故事我们都知道了。到了上世纪的九十年代英特尔已经成为了全球芯片业的霸主。这离不开格鲁夫在公司推行OKR所带来的价值。
后来英特尔的OKR又是怎么会传到谷歌这家公司呢说到这里我们要说起另外一个人。这个人的名字叫约翰·杜尔。约翰·杜尔是格鲁夫的好朋友他曾经也是一名工程师。但在90年代他离开这个行业进入了风险投资。他加入了美国著名的风投机构KBCP。约翰·杜尔独具慧眼在1999年投资了一家互联网科技公司。这家公司就是今天大名鼎鼎的谷歌。
1999年约翰·杜尔以投资人的身份投资了谷歌并进入了这家公司的董事会随后他发现谷歌这家公司员工都是一批优秀的年轻人但是他们离一家好的公司似乎还有距离。约翰·杜尔向当时谷歌的两位创始人介绍了OKR的管理模式。他在一个周末召集了谷歌的所有的高管并向他们介绍了OKR是如何去管理公司的以及他对于谷歌这家公司未来发展能够起到什么样的作用。
当谷歌的创始人觉得OKR管理的工具和方法似乎没有他们之前听到的其他的管理工具那么复杂显得更加易用、实用和有效。在之后到今天20多年的发展的历程过程当中OKR一直都在被谷歌这家公司去应用的成为他们管理战略目标以及关键任务执行的一个非常有效的工具。
正是今天谷歌在全球行业所取得的这样伟大的成就在不同的历史时期它都能够成为这个时代的领导者。所以越来越多的公司开始效仿或者学习谷歌的这套管理方法。今天在硅谷有众多的公司包括像推特、Facebook、 Oracle等一系列的公司都在使用OKR的管理方式。
同样在OKR传入国内以后也为众多的公司所效仿。包括我们知道的BAT等一系列的公司都在使用这样的OKR的方式。同样包括华为、字节跳动等很多公司包括今天成长的很多创业和创新的公司都在采纳OKR的管理的方法。这就是OKR所带来的价值。
在谷歌的发展的历程当中其实还有一段小插曲。当年在早期谷歌的管理层和他们的众多的工程师以工程师文化为傲。他们说在Google有一句话叫 manager doesnt matter翻译过来是经理不重要。简而言之就是管理不重要。他们认为我们不需要管理我们只需要工程师和创造产品。
过了若干年以后他们对这个观点发生了质疑但是作为一家数据和科技驱动的公司他们没有简单的主观去判断而是要去调研Manager到底重要不重要管理谷歌这家公司到底重要不重要。所以他们耗时十年时间大概调研跟踪了上千名优秀管理者的行为他们最终得出了一个结论就是manager does matter管理非常重要。
他们对比了十年过程当中不同的管理者的管理的风格和管理的好坏对于业绩所产生的变化发现好的管理可以带来高业绩的提升。所以这是这家科技驱动型的公司所带来的变化。OKR也就成为了公司的内部的血液。至此以后OKR在全球范围被众多公司去学习和使用。这就是OKR的来源。
在今天我们在不同环境中听到不同的场合人们对于OKR的观点都有所不同。有些人认为OKR是一个绩效考核的工具跟KPI一样有些人说OKR是一个绩效管理的工具也有人说OKR是一个目标管理的工具也有人说OKR是一个战略执行和落地的工具也有人说OKR是一个竞争的工具。到底OKR的本质是什么它对于我们意味着什么它跟我们其他所听到的相关的这些管理的方法工具之间是什么样的一种关联呢
提到OKR我想今天我们在市面上提到的另外一个名词一定会是KPI。很多人提到OKR都会想到KPI。也有很多自媒体的文章会写到说OKR当道KPI已死。到底OKR和KPI是什么样的关系他们之间是否又是如此的对立
其实OKR和KPI的本质都是企业去管理目标的方法。请各位记住它们本质没有大的区别而不是我们很多时候所看到的认为KPI是很过时的工具OKR是一种全新的工具。其实它们的本质都是完全一样的。
在企业的管理过程当中目标管理其实一直扮演着非常重要的角色由我们最早的1954年管理学的大师彼得德鲁克所创建。954年管理学的大师彼得德鲁克为了解决如何能够让福特公司去管理公司目标的达成去更好的管理业绩完成的问题送给了福特一套管理的方法叫MBO。它的英文是Management By Objective中文翻译过来即为目标管理。
目标管理是一个团队和一个组织达成他的绩效的最根本的方式。它的核心就是将组织当中每一个个体的目标从纵向到横向的目标都串联起来让每一个人的目标的达成以后都有对于企业的目标达成作出贡献。最终我们企业就能完成目标的实现这就是最早的目标管理的方法。
也是我们企业从根本上去解决业绩完成的一种管理的模式。当然目标管理的方法随着时间的发展在不断的演进和变化。到了上世纪的90年代出现了一种目标管理的方法叫做BSCBalanced Score Card平衡计分卡。
平衡计分卡认为我们在制定企业的发展目标的时候不能仅仅关注于我们的业绩和销售的目标不能只考虑销售额考虑今天也要考虑长远发展。我们要兼顾短期的目标也要考虑长期的目标我们要考虑收入的目标也要考虑我们公司内在能力和员工学习和成长的目标我们要考虑客户的目标也要考虑内部运营的目标。这样我们在思考目标的过程当中就可以确保这个目标更加的平衡。这就是BSC。
渐渐的又出现了一种新的目标管理工具。这是我们过去90%以上企业都在使用的目标管理的方法叫做KPI。KPI的管理思想很简单。我们在制定目标的时候关键是要抓住那些最Key也就是最关键的目标指数来让我们的工作更聚焦让我们的资源更集中更有利于达成我的目标。
这就是今天大多数企业在用KPI的原因。但是随着时代的发展当我们进入到的数字时代外部环境在组织、人的各个方面都发生了变化。这就意味着我们管理的方法也要发生变化目标管理的方法当然也要改变。这就随之出现了1999年在谷歌使用OKR管理方法。
当然除了OKR之外还有一系列目标管理的方法比如IBM曾经在公司内部所推行的一种目标管理的方法叫做PBC。在IBM帮助华为做管理咨询的时候也将其带到了到了华为。
今天认为的OKR它的本质是一个企业目标管理的方法。它用你管理集体的目标和个体的目标怎么样去协同怎么样去更好的达成我们目标的实现这是第一。第二它跟KPI的本质都是一种目标管理的方法只是他们所用的场合不同。在用管理方法和工具的时候要记住管理的方法和工具无好坏之分最重要的是它他是否在合适的场合和土壤。
KR代表关键任务或者关键结果Key Result。其实在使用的过程中它是一套组合。O代表我要去哪里、我的目标是什么。而KR代表着想要达成这个目标我需要做哪些事情。我们任何一个目标都会有它所关联的Key Result关键结果。
这表面上看起来很好理解但是实际上是管理过程中最难把控的两点。我们在管理的过程当中通常会有这样的问题我要关注你的结果但同时我也想关注你的过程。OKR这个过程就可以把一个任务的结果和过程牢牢绑定起来。O代表结果KR代表过程。这就使得两个方面都被兼顾到了。
都可以使用OKR的方法。例如去美国旅行几月几日前到达美国华盛顿这是你的目标。你为了达成这个目标你要安排好在几月几号之前要弄完你的签证、定好你的机票酒店以及做其它相关的事宜。当这几件事情都安排妥当以后能够确保你在确定的时间到达美国的华盛顿。这就是在日常生活当中的O和KR的组合。
所以OKR本质就是我们想要去到哪里以及我们如何做才能帮助我们实现去到哪里的一个过程。这就把我们的目标和要做的所有的任务都关联起来了。我们来看一个例子——前两年非常火的共享单车。我们曾经为他们去梳理它们的OKR的体系例如Mobike 摩拜它Q3的目标即它的O是代表它想要做到共享单车在全国市场的第一、市场占有率第一。为了达到Q3能够实现这个目标对于Mobike这家公司又需要哪些关键任务呢
第1个关键任务是它要实现新增用户数超过1000万。就是除了现在已经在使用的用户之外还有大量的潜在用户还没有使用这个产品。所以我们需要达到增量的目标是第一个任务。
第2个关键任务要做到月活跃用户数量超过1200万。这意味着我们要激活存量的、已经注册的用户让他们更多的去使用我们的产品。
第3个关键任务是车辆的投放的增长。因为只有这两点匹配起来才能够确保市场占有率是第1位所以第3个KR是要做到单车投放覆盖新增15个城市让覆盖的面积更广。通过这三个KR就能够达成我的OKR的目标。
所以OKR的本质就是O是我要实现的目标KR是实现目标的重要的路径。我们在企业当中执行OKR针对每一个岗位在每一个时间点我们都要有一个这样关联的OKR。它可以让我们的团队更加的聚焦主次分明而且让我们更加的协作让团队成员都朝着一致的目标前进。
其实这个问题的本源是我们在一个企业、组织当中或者到一个个体我的O其实是是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是来自于这个公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的最重要之处。所以所有的O一定是来自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上我们再分解出我们的战略的目标。
公司的战略目标制定下来以后我们再将战略目标进行层层分解从公司分解到部门部门再分解到小组小组再分解到个人就形成了一个自上而下的整体的目标的体系。所以说我们的目标其实是来自于公司的愿景和使命而当年度的战略的分解是来自于我们的目标。
在目标制定的过程当中我们一定要考虑到一个很重要的因素上而下的对齐和横向的协同的作用。这样目标才能够真正的发挥价值。当然在时间阶段上来说我们可以有年度的O也可以有季度的O甚至有月度的O。这可以根据公司不同的情况来进行制定和分解。
所谓目标O它本质上是对驱动组织朝期望方向前进的一种定性追求的描述。它主要是回答我们该做什么的问题。当你在写一个O的过程当中一个好的O它应该具备什么样的特征呢
首先一个好的目标应该是可以鼓舞士气的。它可以驱动团队成员达成更高的绩效。团队成员应当被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响从而去激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。
第二个特征是这个目标是可以通过努力达到的。当一个团队在制定目标的时候要找到理想和现实的平衡点。目标不能定的过低但也不能是异想天开的。这一点可以从后期的OKR实现的评分看出目标制定的怎么样。
第三这个目标一定要有时间单位。这个时间单位可以是以季度为周期也可以是以月度为周期。不同的组织和团队可以根据自己实际的业务需求来确定这样的OKR的考核的标准。如果你的行业所处的节奏非常快你的OKR的考核的周期可以相对的短一些。如果你的行业变动比较慢你可以设定以季度为单位的考核的周期。
第四?好的一个目标一定是在执行人的可控范围内。这个目标可以通过团队的自身的努力和协作影响到目标和他的结果。
第六我们认为目标是定性的方向是希望完成的事情。所以我们更多的时候是用定性的语言来描述而并非数字。用数字去说话的是关键结果。这就是一个好的O目标所应该具备的特征。当我们在制定目标的过程当中也有几个重要的原则。
比如说如果你的目标是维持市场份额或者叫做继续培训员工这样的目标就不能称之为好的目标。因为没有一个成长的增长的可能性。
原则二好的目标应该要注意在制定的过程当中要用积极正向的语言去表达。研究表明使用积极正向的描述可以激发人们的创造性。比如你的目标是不吃垃圾食品你不妨写成增加健康食品的饮食占比这就更加能够去鼓舞人心还能够激励人们去研究哪些食品是对健康更有益。
原则三在制定O的过程当中最好能够提供一些简单的指引。企业和个人的欲望都是无穷的所以设定一个思考边界对创建目标很有帮助。
原则四一个好的O应该从动词开始。行动的动词是让目标灵活体现的关键。比如搭建新的营销销售渠道、增加微信公众号的粉丝数量这些都是从一个动词开始引发出这个目标的。
原则六要使用通俗易懂的语言这有利于你的目标让更多人去理解和传播。在我们看一些目标的设定时例如目标叫做Q3即实现荣耀产品市场占有率第一。我们再看一个目标提高5G产品用户的满意度。这也是我们希望这个阶段所做的任务和关键的方向也是一个好的目标。还有增加品牌的知名度和认可度以及实现X产品的顺利上线等等这一系列都是我们在制定O的过程当中所注意的一系列的事项。
我们知道O和KR的关系KR就是你达成这个目标O所需要做的一些关键的任务。那么一个好的KR它应该具备哪些特征呢
一个好的KR一定要是定量的。我们说目标可以是定性的代表一个期望的方向但是 KR必须是定量的。它是否可以用数字去衡量我们是否达成了这个关键的结果非常重要。
第二KR一定是要有挑战性的。研究表明如果你设定了高挑战的KR那有可能带来更好的绩效和更好的工作满意度。不过也应当注意KR的难度和挑战性之间的平衡点。
第三在写KR的过程当中要注意KR必须是具体的。你要表述得非常的清晰让你和团队成员都能够完全的明白避免不必要的歧义。
第四KR应该是个人自主制定的。OKR应该是责任人自己创建的、进行双向沟通的结果而非公司自上而下强制下发的。
第五好的KR是基于进度的。长期而言人们越是频繁的感知到在OKR的执行过程当中的进步就会越有创造性。所以KR必须可以看到进度。至少一两个星期内能看到事情的进展。
我们来看一个例子如何做到上下的对齐。比如一家公司所制定的OKR是要提升用户的体验希望在这个季度提升用户对于产品的体验这就是公司从上层制定的OKR。我们作为下层的各个部门需要跟KR保持对齐。
比如作为市场部门针对OKR应该要收集足够多的用户的建议以帮助我们去提升用户的体验。产品的研发部门的KR应该是通过优化产品设计来提升用户的体验。人力资源部应该去加强这方面的产品人才的队伍的建设。线上的部门可以通过线上去提升产品的知名度。
第七一个好的KR是驱动正确的行为的表现。在绩效管理方面有一句至理名言“你评价什么你就会得到什么。”所以在制订KR的时候你一定要仔细考虑每一个KR能带来什么样的影响尤其是不利影响。
首先KR只写关键项而不是全部罗列你的每一项工作。不要把你所有的工作事项都写到OKR里面去。要做到足够的聚焦应该把精力集中在那些能够让目标取得实际进展的KR上不要写成流水账。
目标的关键的任务而不是制作一个任务的列表或者任务的清单。KR跟O的关联度有多大实现了KR对于实现最终的目标是不是最强关联这才是应该选择的KR。
第三KR应该要用积极正向的语言进行表述越积极越好。相比把客户投诉率降低到0.1%你倒不如写把客户的满意度提高到99.9%。
第四一定要保持简单明了。简单明了的描述有利于信息的传播有利于你的团队成员、你的上司对于你所做的事情更好的理解和配合。
第五在写KR的时候你要考虑所有的可能性。这一点非常的重要。比如说我们制订KR是要考虑到相关的负面影响我们要给出解决方案。对于负面影响过大或无法解决的KR这时候可能就要选择放弃。
最后每一个KR一定要有一个责任人。KR的责任人并不是对KR达成负责的唯一责任人而是被指定来做该KR的信息的汇聚点负责在KR的实施期间以及实施结束的时候跟进KR的进展。
第一种KR叫做线性的KR。线性的KR往往是用于新业务和创业的公司。因为没有可以有历史的数据作为参考所以很难量化未来的KR到底是什么。比如说获取电子优惠券使用率的数据就是一个典型的线性KR。
第二种类型的KR叫做度量型的KR。这种类型的KR分为正向的度量型和负向的度量型以及范围型的度量型。其中正向的度量型会使用增加、提升、搭建这样的词汇。负向的度量型
他会用诸如减少、消除、降低这样的词汇。而范围型的KR是使用一个范围的值来描述KR比如说把网页的跳出率维持在40~60%之间。
第三种类型的KR叫做里程碑型的KR。比如对于无法数字化的KR就要使用里程碑式的KR然后再服务于相关的评分机制就可以度量了。例如将客户的留存率提升到98%就是一个好的KR。再比说让客户的NPS也就是所谓净推荐值达到9分这也是一个好的KR。还有每月回访2%的客户并收集反馈等等。这些例子都是好的KR。
一个好的KR应该是可以量化的应该是振奋人心的应该是可以做到上下左右对齐的。这样的KR去指导我们的工作每天有目标的往前进行这就能够帮助我们最后去实现目标。
OKR实际落实到公司是需要一些遵循一些原则和实践经验的。这些经验能帮助我们去更好的掌握或者用好这个工具。在硅谷的很多公司使用OKR后总结了一些最佳的实践方法这里供大家参考。
OKR的最佳原则被称为3/3模式。在OKR的3/3模型是指这样一个原则即我们在制定OKR的过程当中在某一个时间周期针对某一个成员他的目标也许就只有三个。即为在这个季度的OKR的O就只有三个目标O。
这一点非常重要所带来的价值是OKR所强调的一个重要原则——聚焦。因为在某一个时间阶段某个人关注的目标越多对他来说反而是没有目标。
我之前在帮助一些企业做目标绩效管理的时候特别是在做KPI体系时看到很多公司在给员工制定KPI会写出满满的一张表格上面大概有8~10个KPI。然而当一个团队成员、一个员工在一个时期内要关注10件事情的时候对他来讲是没有主次的。KPI的每一项都是蜻蜓点水让员工的资源、能力和时间被分散掉了。所以组织和个人做的事情就无法做到最好的聚焦。
因此OKR的原则要求在制定OKR的过程当中一定要聚焦最好的数量原则上是3个。如果超过3个不建议你超过5个。在一个时间周期当中O的数量不要超过5个。实际上你给的目标越多他做得越少。所以这就是3/3原则的第一个3。
3/3原则的第2个3是指每一个O所对应的KR最好的原则也是三个一个O对应了三个KR。只要关注了这三个重要的指标重要的KR就能够帮助员工去实现这个目标。这是多么的精确这要求我们在制定OKR的过程当中要能够将这件事情达成的最关键的因素剖析出来。
所以制定OKR的人一定要对这件事情非常了解这样才能够确保你能够制定出一个好的OKR。这就是OKR的第一个最佳实践——3/3模式。它帮助我们将目标更加聚焦。这是OKR实践的第一个原则接下来我们看最佳实践的第二个原则。
OKR第二个重要原则是全员公开。试想你现在公司的状况如果你们公司在制定KPI你的上司帮你制定了KPI之后你是否知道你的同事的KPI是什么呢你知不知道跟你团队一起的小伙伴他的KPI在这个阶段是什么你是否知道其他部门的小伙伴KPI是什么目标是什么你是否知道你的老板甚至你们这家公司集团的CEO这个阶段的主要目标是什么
我想在很多公司可能都是一个黑匣子。我们大多数时间只是知道我自己的目标是什么别人的目标一概不知。而OKR的原则要求在一家公司或一个团队当中每一个人OKR都是公开透明的。这个公司和组织当中任何一个人的OKR可以通过很多方式让公司的所有人可以任意查看。
例如在字节跳动里你作为字节跳动的任何一个员工都能够看到张一鸣近期的OKR和目标是什么。这就是OKR的第二个重要的最佳实践的原则一定要遵守。
我们在制定OKR或执行的过程当中要求OKR公开其实是有着这样的目的当这个公司的OKR目标都已经是公开透明的时候他能做到让团队之间都是透明的能够让团队之间更佳地做到上下对齐和左右协作。我们特别强调员工之间的协作是非常重要的。协作的前提必须知道对方做的事情跟我做的事情有没有关联这样才能更好的协作。如果不清楚同团队其他的成员做什么那就很难跟他协作。
例如我是销售部门的员工我在这个季度的OKR的目标是要在全国建立30个渠道每个渠道点都有我们的渠道人员。那么我需要招募很多员工来完成这个季度的重要任务。那么这个任务对于HR这个阶段是不是最重要的呢如果HR认为这个阶段主要的目标是提升公司的文化、提高员工的满意度或者提高我们的绩效管理招渠道人员并不是他最重要的目标那么我作为销售人员目标是不能达成的。这就是协作的力量。
当OKR都是透明的时候我作为销售的人员看到HR主要的任务不是渠道管理也许我就可以发起一项沟通和协调来达成最后的目标。
OKR的执行过程当中要求在沟通方面必须经过自下而上和自上而下相结合。如何理解这个过程呢在过去在制订KPI的过程当中我们往往是老板根据公司的目标来制定了KPI然后把这个KPI分解发给了下属的员工。员工接受到这个KPI以后开始执行在到了一定的时间的节点后需要进行考核和评估。但是OKR要求管理者不能简单这样做。
OKR在制定的沟通和制定的过程中必须经过一个上下往返的过程首先就要经过自下而上的沟通。这就是说作为下属、作为员工我要先去思考在未来的这一个时间节点我该制定什么样的O以及达成这个O的关键的KR到底是什么。
先让员工自己去思考自己去初步草拟好他的OKR。当员工写好以后再进行上司和下属的双向的沟通最终达成一个可以执行OKR的过程。这就是KPI和OKR非常大的区别。过去我们是执行的是自上而下的沟通、单向沟通。而今天我们执行的是自下而上、再自上而下的一个双向的沟通。
那这样的沟通会带来什么样的好处呢这是OKR在数字时代应有的价值。因为在数字时代最大的变化是来自于市场一线的不确定性而且这种速度越来越快。那你想想看对于市场的最快速的把握和反应是在公司的最高层办公室呢还是在公司的底部最直接接触市场的人群呢
就像任正非所说的我们要让听得见炮火的人去做决定。所以先自下而上的沟通是指下属对于自己要做的事情或者基于他对外部的环境中客户市场竞争的把握。他经由自己的思考给出最接地气、最接近外部环境的OKR。这样的OKR就不会失真不会是在高堂里制定的OKR就会更加的有效真实反应迅速。再经过上司将员工制定的OKR和从公司的角度制定的OKR对齐最终形成的OKR就会有很好的帮助。
当然这样的方式还会带来另外一个好处。过去员工简单的接受一个工作的任务或者目标就去执行但是他的内心当中可能会认为这个目标不是我制定的我只负责执行但是我也不是特别想这样去做我是被动的在做这件事情。
而在使用了OKR这种方法来制定目标后我们这个目标是经过自下而上和自上而下相关联的沟通的结果会让员工认为这个目标KR是我自己制定的是我认为应该做好的方向而不是别人强加给我的。所以这会给员工从内心带来主动性、自驱性。其次这个OKR是制定的员工自己所力所能及的方向。他认为这个目标制定了以后是通过自己的努力可以达到的。对于后面目标的执行会很有帮助。
此外因为员工在这个过程当中有自我驱动性、有创造力就会给企业的目标带来可能你意想不到的惊喜。可能管理者认为今年的目标只到这里但是员工通过自己的创造和创新可能让你的目标反而提高了。这就会带来多方面的好处。所以OKR的这项重要的原则就是必须做到自下而上和自上而下相互关联去制定OKR。如果不这样去做制定的“OKR”只是一个包裹着OKR的外衣内在还是KPI的思维和逻辑。
OKR在执行的过程当中除了上面提到的三个最佳实践还有一个要点。那就是OKR最后的评估结果跟员工的薪酬、绩效等不挂钩。具体如何评估在后面会跟各位讲到。那么这个最佳实践背后所带来的好处是什么呢当不管你这个OKR是否最终达标请你不要去考虑是不是会影响到你的工资收入请想一下这一点会给企业的员工带来什么样的价值。
我们很多的企业会说要鼓励团队和公司的创新我们要营造创新的文化。但是一旦员工没有达成我们预期的目标那么他今年的工资会受影响他晋升会受影响。这就会带来负面的影响。这样的话员工到下一个季度就会变得不敢去创新。这种创新文化就是一种伪创新文化。
而OKR的机制是评估结果跟最终的薪酬不挂钩鼓励员工大胆的去试错不要怕结果不好会影响到个人要大胆的去做错了公司会去包容。这就会带来员工不断的去挑战一些不可能不断的去思考一些新的东西去尝试去创新去失败。这样就逐渐形成了一种创新的文化。
而这也正是谷歌、BAT、字节跳动等一系列公司成功的一个关键因素也是它最重要的核心竞争能力。所以创新其实也是可以通过OKR这个管理方法去提升出来的。
总结一下这期讲了剩下的两个OKR的最佳的实践。第一是OKR的沟通要自下而上和自上而下相结合。第二是OKR结果和最终的绩效不挂钩。这两个最佳实践也是你在执行OKR的这个过程当中必须要遵守的。因为这些都是OKR的精髓所在。
之前我们讲过OKR到底是什么以及什么样的O是合适的O什么样的KR是合适的KR。那么我们继续给大家更多的、优秀的OKR的参考让你对OKR的撰写或者制定有个更清晰的认知。
我们来看一个提高用户满意度的OKR。这是我们当初帮一个移动运营商所写的OKR。它的O是提高5G用户的满意度。要达成这个O对于这家公司来说需要做的关键的KR到底是什么呢
第二它要做到提高满意度要关注一个非常重要的指标NPS 即净推荐值。就是使用满意度高的用户愿意把这个产品推荐给他身边的其他用户NPS的指数要达到9分。
第三是要客服的团队每月去回访客户回访2%的客户并且收集反馈信息以此来提升用户的满意度。运营商是通过这三个KR来提升用户的满意度。这是一个OKR的组合。
我们再来看一个电话销售方面的OKR的参考。例如提升大王卡电话销售的效率和效果我要达成这个目标需要做到什么呢这里有三个KR。第一是销售人员每季度拨打的电话次数要提升一个季度我要提升到6300次或以上。
第三要从结果来审查。我要确保至少33%以上的网上的注册是来自于用户接到过电话后进行的网上销售。所以这三个KR的达成是提升电话销售的效率和效果的一个最好的KR这就是一个OKR的完美组合。
我们再看提升用户的线索方面。如果我们想获得更多的宽带用户的线索要做什么。第1个KR是我们通过邮件营销的方式获取1500条合规的线索。除此之外我们要投放更多的搜索引擎的广告来获得1000条合法的合理的线索。
第三我们再通过自然搜索通过做到SEO SEM方式再获取500条线索。所以通过不同的方式如邮件的方式搜索引擎的方式或者SEO的方式去获得提升用户的线索的数量。这就是我们的这一个阶段的OKR。
所以我们在不同领域都可以使用OKR。OKR可以用在销售领域、市场领域、客服领域、人力资源领域等一系列的领域。OKR能帮助我们更好的去关注我们要做的事情的目标以及我们的关键结果和任务。所以这些模型或者方式都是供你去参考可以用在你自己的团队或者个人身上并能够给你带来帮助。
大家都知道OKRObjectives and Key Results是目标与关键成果法是由约翰·道尔JohnDoerr引入到谷歌使用在谷歌发扬光大并在Facebook、Linked in等企业广泛使用。最近几年在百度、华为、字节跳动等公司推广开来。
但你知道吗OKR的主要目标是明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”因此许多公司想通过OKR实现团队在整个组织中集中精力并明确团队目标。但事实是如何呢
我曾担任一家游戏公司的客户成功经理在此期间此公司称其为A公司开始“内测”实行OKR制度由CEO带着人事和相关部门负责人进行学习尝试安排。在和OKR总负责人在聊天时我发现了一些问题。
在说明问题之前需要明白的是OKR能够解决什么问题简单的说明是对于团队来说是促使进步、方向一致、部分协作以及数据驱动对于员工个人来说能够训练直觉、是一种沟通工具、能够保持专注实现自我驱动。通过下图可以看出这个问题答案。
1.OKR不是KPI不要为了堆叠目标而忽略优先级 说到KPI在此进行简单解释KPI解释为数据指标这时员工只需要关注如何达成指标即可无需对达成路径进行判断思考。而OKR是一种管理工具用来驱动员工进行创新和发挥自我潜力以及实现目标。 因此对于中小型公司来说切记勿要将OKR和KPI进行联系一起更不可像KPI那样只关注指标或目标而去堆叠。应关注目标的优先级才可保证目标完成率。
2.团队内部缺乏沟通甚至不去沟通 在此引用领英首席执行官杰夫·韦纳说过的一句话“当你说得不想再说了人们就开始听进去了”。我所在的A公司就犯下这样的错误员工的Objective是根据上级的KeyResults所决定。但实际上OKR的制定并不是纯粹自上而下进行目标制定是需要企业或公司内部全体员工参与即简单理解为团队内部需要进行有效沟通。
3.不能够集中时间和精力在关键事件上 这是一种较为容易理解但是难以实施的问题假如一个有意义的关键结果比如提高毛利率背后的实现方法是如此明显很容易做到恐怕企业早就这样去做了。所以我们不得不要求助于OKR这么一种显性的管理约定让其作为企业的重要聚焦目标来看待。但显然的是它在过去很难做到要么是因为分心执行不聚焦要么就是因为困难做到不容易。
4.过于在意OKR复盘而忽略初期目标和关键成果的制定 复盘的过程一般是三步第一步按照KeyResults的完成情况给自己打分第二步进行自我复盘找到没有完成的原因和问题第三步为会议复盘通过上级和同事反馈找到OKR的改进方案。评分标准可以参考如下图。
但可以确定的一点是很多中小型公司在推动OKR时过于关注评分和复盘KeyResults虽有衡量价值但不能确定一个好的目标是无法明白什么是重要的事情更加无法确保员工是按照正确的目标前进。最好的情况是提前做好计划认真构思初期目标和关键成果的制定。
5.描述结果而不是任务 任务的完成可能直接导致KR的实现也可能是不会的不能把任务当成KR。这个地方可能不是很好区分概念我自己理解的方式就是KR可以是长期的同时KR的完成不一定会直接导致O的实现。这个其实和公司的提出的OKR是有些区别但实际中O的实现取决多个结果并不是仅仅依赖一两个关键结果。
6.员工或部门OKR没有达到效果而导致放弃 我所在的A公司常常听到客服在吐槽OKR没有任何效果这点我要吐槽是客服其实不需要参与OKR对于她们来说简单的KPI制定会更加有效而对于那种需要一定自主性、创造性和进取精神部门如技术研发部、销售部、战略研究部门等来说OKR无疑是能够让他们成长和尽力施展自己能力。 因此作为OKR负责人或公司管理者应关注员工或某个部门是否出现指标设立过高亦或过低情况而导致没有价值出现。而第一次实施OKR失败却可以让全员在实践中不断调整失败后每次复盘反思会让OKR的设定执行变得不断顺畅。
说到这里你们可能会说啊这不是废话吗OKR的核心应该说成对于中小型企业来说如何制定有效制定目标和关键结果往往实际上很多公司并没有理解OKR的核心就是制定目标和关键结果往往出现以上问题甚至和KPI挂钩。更有甚者只是为了执行管理层的决策而推动实施OKR至于结果有这样过程就可以了当然这样对公司发展是十分不利的。 因此简单的说明OKR核心就是如下两点制定目标和制定关键结果。下图是所在A公司客服部门的OKR制定写法和样式内容较为简单不知道使用什么工具制定OKR可使用此格式。
1.制定目标Objective简单的说就是与公司总体战略目标一致对公司来说具有长期的价值同时应该具有挑战性并能够聚焦优先级。你可以把Objective理解为“意图或目的”所以它可以不是定量的指标而是定性描述如建立提升重庆地区玩家用户的认可。 当然在实际情况制定Objective时需注意尽量使用简单通俗的语言进行表达切忌不要过多的目标因为上文中也说到了我们是需要对目标进行聚焦的如果可以对最终的O进行优先级的划分也是十分优秀的存在。
对于KR来说不像是OKR是必须能够由下而上的制定而不能仅仅来自管理层从上至下的部署。书中也说明为什么需要从下制定较好第一个是因为更加专业第二个从实践结果来看是自发拥有的KR通常具有较好的结果。
但目前我曾在的A公司和大部分中小型企业一样可能存在着KR是根据上级的KR决定更可能的是将上级或者部门的KR当成任务进行分解然后当成自己的O。我再此总结几点为描述结果而非任务、抓住少数关键结果、KR一定要有明确的负责人和KR不要过于长效这四点。
对于OKR本身也是较为复杂难以在一篇文章中进行详细说明。对于OKR实施方法和实施流程单独进行说明都是非常重要的点如设定目标后需要明确KR并需要推进执行和定期回顾。而实施的关键要根据公司性质和部门特点职责按照相关原则和战略找到关键目标和关键结果。
对于OKR的应用实例网上有很多想要了解更多可以下方留言我会在评论区中给出一些应用实例。喜欢的可以点个赞关注我会分享更多知识技能和自我见解。
目前，很少有公司的设计部门在使用这套体系，根源就在于设计团队在很多公司被定义为支持服务部门，并且设计的指标没有办法量化，并不好实行，我在原有的OKR体系内进行了调整，更适用于我们当前这个设计团队。…
什么样的企业更适合采用OKR管理模式?
什么样的企业更适合采用OKR管理模式?
OKR在国内的生存与成型决不能是对西方的全面照搬，无数的实例告诉我们，因地制宜、本土存在才是一种外来思想不被扼杀扭曲的康庄之路。那么，根据OKR的特质，什么样的企业才适合进行OKR试点，在选择与被选的博弈中，适与不适的罗生门到底该如何来划分?
IT类企业属于高度技术密集型行业，尤其是伙伴协同等新兴的互联网企业，产品更新迭代快，需要不断地进行技术创新、不断地探索突破，来快速地适应市场环境的变化。这样的快节奏使得员工必须拥有敏锐的产品嗅觉，并且能够充分发挥内在创造力，OKR鼓励冒险，鼓励自己解决问题，这种管理方式更符合IT类企业需求。反之，目标固定、时间冗长的定额指标，只会让公司获得耗时耗力的“淘汰品”。
广告公关创意型企业的工作岗位往往标新立异，它绝不会需要一成不变的氛围，反而鼓励大胆的想法，更大的创新。在企业管理上，过于僵硬的量化指标只会让其束手束脚，对灰度空间、容错能力的高度包容性，使其更适合采用OKR的方法。
适合使用OKR的企业，往往内部更偏向于扁平化的管理，3~4个层级足矣。在项目为主导的企业中，以项目进行产品运作的作业团队往往规模不会特别大，如果业务过大，凭借OKR的集成效果，也可进行横向裂变，使组织更加趋向独立运作、自我管理、扁平高效的方向发展。项目管理目标不会因为层层分级而过于分散，反而会因为不断修订而逐步收紧，再通过对过程的量化与公开，实现项目运作的落地。
创业初期的公司，尤其是互联网相关行业，往往战略目标并不是非常清晰、需要不停的探索来确认企业的发展战略。OKR将目标与结果相关联，强化了企业的目标牵引作用，同时，又通过阶段性的复盘修正，保证了大方向的正确。战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。
我是一枚绩效HR，由于我们公司已经实施OKR管理模式三年之久，期间接触过很多企业的HR，交流过OKR管理模式，的确发现越来越多的企业喜欢引入OKR。
尽管OKR很流行，带着Google等互联网一线公司成功的光环，但是并不是所有的企业都适合立刻使用OKR，或者说使用OKR完全代替KPI。结合我在企业三年的实施经验，和大家聊聊OKR的适用情境，供大家思考。
我们是一家以云计算为主要业务的公司，由于核心高层成员曾经有过谷歌的工作经历，所以对OKR称赞不已。所以在绩效变革的时候，就引入了OKR。
起初我们的团队才一百来多人，第一次落地，基本上属于生搬硬套。我们让这位高管在管理团队分享了他在谷歌所经历的OKR管理，最核心的两点我的印象比较深刻，一个是公开透明;另一个是OKR不直接参与考核。
一时间我们充满了新鲜感。大家主动使用白板展示团队的OKR。会议也开得比较多，目标讨论开会，复盘开会。搞得还是非常热闹的。甚至CEO都定期和全员面对面沟通。
那么OKR到底能在公司和团队中带来什么样的价值呢?我们一开始的目标就是“激发员工的热情，打造一个开放的组织文化，让所有人都参与到公司统一的目标上”。我们的确也做到了。总结起来，带给我们有三点明显的进步：
第一，公司战略同步和沟通同步。我们不再进行完全的任务派发，而是通过战略研讨会的形式推动。核心骨干和管理层讨论整体层面的目标，核心骨干带着目标回团队，进行进一步的分解和对齐。
第二，更加开放透明的文化，开始启动信任文化的塑造。团队的OKR所有人都能参与讨论，极大的调动了一线成员的积极性。同时，定期的CEO面对面，也使得大多数人备受信任的感觉，所有人都可以向CEO提出关于业务发展的问题和关注点。
第三，OKR只作为目标管理，其结果不在直接用于考核了，大家敢提目标了。当然期初的时候，大家还是有所顾虑，在两个季度后，情况就有所好转。
如果你们公司引入OKR的原动力不是OKR主张的，或者企业文化，内部组织氛围不能很好的支持，那么从原始条件上就谈不合适。类比谈对象，可能你没房，没车，没存款，相亲失败率会很高很多。
并不是说其他类型的公司就不合适。只是互联网，科技类公司在本身的基因上更具有优势，比如团队年轻化，组织管理更宽松等等。
目标设定。是否足够的敏捷，以在一年里面满足不断变化的业务为需要。经常更新是常态，便于更好的聚集目标。
结合以上的盘点，在创新型，开放文化的公司，能够快速的匹配，快速的实施。就如我们公司一样，在百人规模的时候已经引入了，一开始起步就使用OKR，那么纠偏的难度就会小很多。
我记得有一个故事，有一个钢琴家收学员上课，已经会谈钢琴的学费比从零学起的贵很多很多，其中原因就是“已经会的，需要花费很大的时间去纠偏。”
推动OKR亦是如此，如果KPI体系已经成熟推进了，员工的接受度很高，那么不要不要一上来就全面铺开。比如我们熟悉的阿里巴巴，腾讯，百度，华为，都还没有全面推动OKR。只是在新业务单元，甚至只是选定某一个部门，然后进行实验性的推动。
OKR已经形成了一套很成熟的运营系统，实践已证明这些流程可行有效，扎实的履行是最有效的方式。不必追求一步到位，但也不必着急改造。
OKR工作法无疑是今天最热的管理方法之一了，不单单是全球范围的众多企业在使用，在国内包括阿里、华为，特别是字节跳动(今日头条、抖音母公司)都在推行OKR工作法。
OKR是一个实现企业目标达成、促进创新的有效方法。它帮助企业对不确定性环境的及时响应，能让企业的目标更加聚焦，通过O和KR这样的组合让目标更加容易去落地和执行。同时，让员工有内在创新动力，真正的去驱动那些有意愿去往上奋斗拼搏的员工的内在激情。
除了互联网科技企业，许多非互联网公司也在纷纷尝试。在过去几年中，我帮助包括中国联通、建设银行等大型机构做过OKR的培训和辅导，也帮助众多中小企业推进实施OKR。在这个过程中，除了总结的一些实践经验外，也看到了OKR实施过程中许多失败的案例。
OKR是个非常好的方法，但想要让其发挥作用，需要对其核心本质要有深入洞察，然后结合企业自身的特点进行融合整合。
面对数字化的浪潮，在适当的时机引入OKR、增强企业本身的应变能力和创新能力是非常有必要的。希望你阅读以后，能够对OKR有全面的认知，能够有所收获。
了解OKR要从它的起源讲起。在上世纪的70年代，英特尔其实还是在硅谷众多的芯片公司当中的一家不起眼的做存储器的小公司。而有着先见之明的格鲁夫预测到芯片在未来的计算机世界会扮演重要的角色，所以他带领团队进行了转型。
而在转型的过程当中，他在管理这家科技公司的知识工作者的过程当中，创造了OKR的管理方法。他通过O(目标)、KR(关键任务)的方式，把企业的目标牢牢的锁定对其协作。那之后的故事我们都知道了。到了上世纪的九十年代，英特尔已经成为了全球芯片业的霸主。这离不开格鲁夫在公司推行OKR所带来的价值。
后来英特尔的OKR又是怎么会传到谷歌这家公司呢?说到这里，我们要说起另外一个人。这个人的名字叫约翰·杜尔。约翰·杜尔是格鲁夫的好朋友，他曾经也是一名工程师。但在90年代，他离开这个行业，进入了风险投资。他加入了美国著名的风投机构KBCP。约翰·杜尔独具慧眼，在1999年投资了一家互联网科技公司。这家公司就是今天大名鼎鼎的谷歌。
1999年，约翰·杜尔以投资人的身份投资了谷歌并进入了这家公司的董事会，随后他发现谷歌这家公司员工都是一批优秀的年轻人，但是他们离一家好的公司似乎还有距离。约翰·杜尔向当时谷歌的两位创始人介绍了OKR的管理模式。他在一个周末召集了谷歌的所有的高管并向他们介绍了OKR是如何去管理公司的，以及他对于谷歌这家公司未来发展，能够起到什么样的作用。
当谷歌的创始人觉得OKR管理的工具和方法似乎没有他们之前听到的其他的管理工具那么复杂，显得更加易用、实用和有效。在之后到今天20多年的发展的历程过程当中，OKR一直都在被谷歌这家公司去应用的，成为他们管理战略目标以及关键任务执行的一个非常有效的工具。
正是今天谷歌在全球行业所取得的这样伟大的成就，在不同的历史时期它都能够成为这个时代的领导者。所以越来越多的公司开始效仿或者学习谷歌的这套管理方法。今天在硅谷有众多的公司包括像推特、Facebook、 Oracle等一系列的公司都在使用OKR的管理方式。
同样在OKR传入国内以后，也为众多的公司所效仿。包括我们知道的BAT等一系列的公司，都在使用这样的OKR的方式。同样包括华为、字节跳动等很多公司，包括今天成长的很多创业和创新的公司，都在采纳OKR的管理的方法。这就是OKR所带来的价值。
在谷歌的发展的历程当中其实还有一段小插曲。当年在早期谷歌的管理层和他们的众多的工程师以工程师文化为傲。他们说，在Google有一句话叫 manager doesn’t matter，翻译过来是经理不重要。简而言之就是管理不重要。他们认为我们不需要管理，我们只需要工程师和创造产品。
过了若干年以后，他们对这个观点发生了质疑，但是作为一家数据和科技驱动的公司，他们没有简单的主观去判断，而是要去调研Manager到底重要不重要，管理谷歌这家公司到底重要不重要。所以他们耗时十年时间，大概调研跟踪了上千名优秀管理者的行为，他们最终得出了一个结论，就是manager does matter，管理非常重要。
他们对比了十年过程当中不同的管理者的管理的风格和管理的好坏，对于业绩所产生的变化，发现好的管理可以带来高业绩的提升。所以这是这家科技驱动型的公司所带来的变化。OKR也就成为了公司的内部的血液。至此以后OKR在全球范围被众多公司去学习和使用。这就是OKR的来源。
在今天，我们在不同环境中听到不同的场合人们对于OKR的观点都有所不同。有些人认为OKR是一个绩效考核的工具，跟KPI一样;有些人说OKR是一个绩效管理的工具;也有人说OKR是一个目标管理的工具;也有人说OKR是一个战略执行和落地的工具;也有人说OKR是一个竞争的工具。到底OKR的本质是什么?它对于我们意味着什么?它跟我们其他所听到的相关的这些管理的方法工具之间是什么样的一种关联呢?
提到OKR，我想今天我们在市面上提到的另外一个名词一定会是KPI。很多人提到OKR，都会想到KPI。也有很多自媒体的文章会写到说OKR当道，KPI已死。到底OKR和KPI是什么样的关系，他们之间是否又是如此的对立?
其实OKR和KPI的本质都是企业去管理目标的方法。请各位记住，它们本质没有大的区别，而不是我们很多时候所看到的，认为KPI是很过时的工具，OKR是一种全新的工具。其实它们的本质都是完全一样的。
在企业的管理过程当中，目标管理其实一直扮演着非常重要的角色，由我们最早的1954年管理学的大师彼得德鲁克所创建。954年，管理学的大师彼得德鲁克为了解决如何能够让福特公司去管理公司目标的达成，去更好的管理业绩完成的问题，送给了福特一套管理的方法，叫MBO。它的英文是Management By Objective，中文翻译过来即为目标管理。
目标管理是一个团队和一个组织达成他的绩效的最根本的方式。它的核心就是将组织当中每一个个体的目标从纵向到横向的目标都串联起来，让每一个人的目标的达成以后都有对于企业的目标达成作出贡献。最终我们企业就能完成目标的实现这就是最早的目标管理的方法。
也是我们企业从根本上去解决业绩完成的一种管理的模式。当然目标管理的方法随着时间的发展在不断的演进和变化。到了上世纪的90年代，出现了一种目标管理的方法叫做BSC(Balanced Score Card)，平衡计分卡。
平衡计分卡认为我们在制定企业的发展目标的时候，不能仅仅关注于我们的业绩和销售的目标，不能只考虑销售额，考虑今天，也要考虑长远发展。我们要兼顾短期的目标，也要考虑长期的目标;我们要考虑收入的目标，也要考虑我们公司内在能力和员工学习和成长的目标;我们要考虑客户的目标，也要考虑内部运营的目标。这样我们在思考目标的过程当中，就可以确保这个目标更加的平衡。这就是BSC。
渐渐的又出现了一种新的目标管理工具。这是我们过去90%以上企业都在使用的目标管理的方法，叫做KPI。KPI的管理思想很简单。我们在制定目标的时候，关键是要抓住那些最Key，也就是最关键的目标指数，来让我们的工作更聚焦，让我们的资源更集中，更有利于达成我的目标。
这就是今天大多数企业在用KPI的原因。但是随着时代的发展，当我们进入到的数字时代，外部环境在组织、人的各个方面都发生了变化。这就意味着我们管理的方法也要发生变化，目标管理的方法当然也要改变。这就随之出现了1999年在谷歌使用OKR管理方法。
当然除了OKR之外，还有一系列目标管理的方法，比如IBM曾经在公司内部所推行的一种目标管理的方法，叫做PBC。在IBM帮助华为做管理咨询的时候，也将其带到了到了华为。
今天认为的OKR，它的本质是一个企业目标管理的方法。它用你管理集体的目标和个体的目标怎么样去协同，怎么样去更好的达成我们目标的实现，这是第一。第二，它跟KPI的本质都是一种目标管理的方法，只是他们所用的场合不同。在用管理方法和工具的时候，要记住，管理的方法和工具无好坏之分，最重要的是它他是否在合适的场合和土壤。
KR代表关键任务或者关键结果(Key Result)。其实在使用的过程中，它是一套组合。O代表我要去哪里、我的目标是什么。而KR代表着想要达成这个目标，我需要做哪些事情。我们任何一个目标都会有它所关联的Key Result(关键结果)。
这表面上看起来很好理解，但是实际上是管理过程中最难把控的两点。我们在管理的过程当中，通常会有这样的问题：我要关注你的结果，但同时我也想关注你的过程。OKR这个过程就可以把一个任务的结果和过程牢牢绑定起来。O代表结果，KR代表过程。这就使得两个方面都被兼顾到了。
都可以使用OKR的方法。例如去美国旅行，几月几日前到达美国华盛顿，这是你的目标。你为了达成这个目标，你要安排好在几月几号之前要弄完你的签证、定好你的机票酒店，以及做其它相关的事宜。当这几件事情都安排妥当以后，能够确保你在确定的时间到达美国的华盛顿。这就是在日常生活当中的O和KR的组合。
所以OKR本质就是我们想要去到哪里，以及我们如何做才能帮助我们实现去到哪里的一个过程。这就把我们的目标和要做的所有的任务都关联起来了。我们来看一个例子——前两年非常火的共享单车。我们曾经为他们去梳理它们的OKR的体系，例如Mobike 摩拜，它Q3的目标，即它的O是代表它想要做到共享单车在全国市场的第一、市场占有率第一。为了达到Q3，能够实现这个目标，对于Mobike这家公司，又需要哪些关键任务呢?
第1个关键任务是，它要实现新增用户数超过1000万。就是除了现在已经在使用的用户之外，还有大量的潜在用户还没有使用这个产品。所以我们需要达到增量的目标是第一个任务。
第2个关键任务要做到月活跃用户数量超过1200万。这意味着我们要激活存量的、已经注册的用户，让他们更多的去使用我们的产品。
第3个关键任务是车辆的投放的增长。因为只有这两点匹配起来才能够确保市场占有率是第1位所以第3个KR是要做到单车投放覆盖新增15个城市，让覆盖的面积更广。通过这三个KR就能够达成我的OKR的目标。
所以OKR的本质就是：O是我要实现的目标，KR是实现目标的重要的路径。我们在企业当中执行OKR，针对每一个岗位在每一个时间点，我们都要有一个这样关联的OKR。它可以让我们的团队更加的聚焦主次分明，而且让我们更加的协作，让团队成员都朝着一致的目标前进。
其实这个问题的本源是：我们在一个企业、组织当中，或者到一个个体，我的O其实是是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是来自于这个公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的最重要之处。所以所有的O一定是来自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上，我们再分解出我们的战略的目标。
公司的战略目标制定下来以后，我们再将战略目标进行层层分解，从公司分解到部门，部门再分解到小组，小组再分解到个人，就形成了一个自上而下的整体的目标的体系。所以说我们的目标其实是来自于公司的愿景和使命，而当年度的战略的分解是来自于我们的目标。
在目标制定的过程当中，我们一定要考虑到一个很重要的因素：上而下的对齐和横向的协同的作用。这样目标才能够真正的发挥价值。当然在时间阶段上来说，我们可以有年度的O，也可以有季度的O，甚至有月度的O。这可以根据公司不同的情况来进行制定和分解。
所谓目标O，它本质上是对驱动组织朝期望方向前进的一种定性追求的描述。它主要是回答我们该做什么的问题。当你在写一个O的过程当中，一个好的O它应该具备什么样的特征呢?
首先，一个好的目标应该是可以鼓舞士气的。它可以驱动团队成员达成更高的绩效。团队成员应当被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响，从而去激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。
第二个特征是这个目标是可以通过努力达到的。当一个团队在制定目标的时候，要找到理想和现实的平衡点。目标不能定的过低，但也不能是异想天开的。这一点可以从后期的OKR实现的评分看出目标制定的怎么样。
第三，这个目标一定要有时间单位。这个时间单位可以是以季度为周期，也可以是以月度为周期。不同的组织和团队可以根据自己实际的业务需求来确定这样的OKR的考核的标准。如果你的行业所处的节奏非常快，你的OKR的考核的周期可以相对的短一些。如果你的行业变动比较慢，你可以设定以季度为单位的考核的周期。
第四， 好的一个目标一定是在执行人的可控范围内。这个目标可以通过团队的自身的努力和协作影响到目标和他的结果。
第六，我们认为目标是定性的方向，是希望完成的事情。所以我们更多的时候是用定性的语言来描述而并非数字。用数字去说话的是关键结果。这就是一个好的O(目标)所应该具备的特征。当我们在制定目标的过程当中也有几个重要的原则。
比如说，如果你的目标是维持市场份额，或者叫做继续培训员工，这样的目标就不能称之为好的目标。因为没有一个成长的增长的可能性。
原则二，好的目标应该要注意，在制定的过程当中，要用积极正向的语言去表达。研究表明，使用积极正向的描述可以激发人们的创造性。比如你的目标是不吃垃圾食品，你不妨写成增加健康食品的饮食占比，这就更加能够去鼓舞人心，还能够激励人们去研究哪些食品是对健康更有益。
原则三，在制定O的过程当中，最好能够提供一些简单的指引。企业和个人的欲望都是无穷的，所以设定一个思考边界对创建目标很有帮助。
原则四，一个好的O应该从动词开始。行动的动词是让目标灵活体现的关键。比如搭建新的营销销售渠道、增加微信公众号的粉丝数量，这些都是从一个动词开始引发出这个目标的。
原则六，要使用通俗易懂的语言，这有利于你的目标让更多人去理解和传播。在我们看一些目标的设定时，例如目标叫做Q3，即实现荣耀产品市场占有率第一。我们再看一个目标，提高5G产品用户的满意度。这也是我们希望这个阶段所做的任务和关键的方向，也是一个好的目标。还有增加品牌的知名度和认可度以及实现X产品的顺利上线等等，这一系列都是我们在制定O的过程当中所注意的一系列的事项。
我们知道O和KR的关系：KR就是你达成这个目标O所需要做的一些关键的任务。那么一个好的KR它应该具备哪些特征呢?
一个好的KR一定要是定量的。我们说目标可以是定性的，代表一个期望的方向，但是 KR必须是定量的。它是否可以用数字去衡量，我们是否达成了这个关键的结果非常重要。
第二，KR一定是要有挑战性的。研究表明，如果你设定了高挑战的KR，那有可能带来更好的绩效和更好的工作满意度。不过也应当注意KR的难度和挑战性之间的平衡点。
第三，在写KR的过程当中，要注意KR必须是具体的。你要表述得非常的清晰，让你和团队成员都能够完全的明白，避免不必要的歧义。
第四，KR应该是个人自主制定的。OKR应该是责任人自己创建的、进行双向沟通的结果，而非公司自上而下强制下发的。
第五，好的KR是基于进度的。长期而言，人们越是频繁的感知到在OKR的执行过程当中的进步，就会越有创造性。所以KR必须可以看到进度。至少一两个星期内能看到事情的进展。
我们来看一个例子，如何做到上下的对齐。比如一家公司所制定的OKR是要提升用户的体验，希望在这个季度提升用户对于产品的体验，这就是公司从上层制定的OKR。我们作为下层的各个部门，需要跟KR保持对齐。
比如作为市场部门，针对OKR应该要收集足够多的用户的建议以帮助我们去提升用户的体验。产品的研发部门的KR应该是通过优化产品设计来提升用户的体验。人力资源部应该去加强这方面的产品人才的队伍的建设。线上的部门可以通过线上去提升产品的知名度。
第七，一个好的KR是驱动正确的行为的表现。在绩效管理方面有一句至理名言：“你评价什么，你就会得到什么。”所以在制订KR的时候，你一定要仔细考虑每一个KR能带来什么样的影响，尤其是不利影响。
首先，KR只写关键项而不是全部罗列你的每一项工作。不要把你所有的工作事项都写到OKR里面去。要做到足够的聚焦，应该把精力集中在那些能够让目标取得实际进展的KR上，不要写成流水账。
目标的关键的任务，而不是制作一个任务的列表或者任务的清单。KR跟O的关联度有多大，实现了KR对于实现最终的目标是不是最强关联，这才是应该选择的KR。
第三，KR应该要用积极正向的语言进行表述，越积极越好。相比把客户投诉率降低到0.1%，你倒不如写把客户的满意度提高到99.9%。
第四，一定要保持简单明了。简单明了的描述有利于信息的传播，有利于你的团队成员、你的上司对于你所做的事情更好的理解和配合。
第五，在写KR的时候你要考虑所有的可能性。这一点非常的重要。比如说我们制订KR是要考虑到相关的负面影响，我们要给出解决方案。对于负面影响过大或无法解决的KR，这时候可能就要选择放弃。
最后，每一个KR一定要有一个责任人。KR的责任人并不是对KR达成负责的唯一责任人，而是被指定来做该KR的信息的汇聚点，负责在KR的实施期间以及实施结束的时候跟进KR的进展。
第一种KR叫做线性的KR。线性的KR往往是用于新业务和创业的公司。因为没有可以有历史的数据作为参考，所以很难量化未来的KR到底是什么。比如说获取电子优惠券，使用率的数据就是一个典型的线性KR。
第二种类型的KR叫做度量型的KR。这种类型的KR分为正向的度量型和负向的度量型以及范围型的度量型。其中正向的度量型会使用增加、提升、搭建这样的词汇。负向的度量型
他会用诸如减少、消除、降低这样的词汇。而范围型的KR是使用一个范围的值来描述KR，比如说把网页的跳出率维持在40~60%之间。
第三种类型的KR叫做里程碑型的KR。比如对于无法数字化的KR，就要使用里程碑式的KR，然后再服务于相关的评分机制，就可以度量了。例如将客户的留存率提升到98%，就是一个好的KR。再比说让客户的NPS，也就是所谓净推荐值达到9分，这也是一个好的KR。还有每月回访2%的客户并收集反馈等等。这些例子都是好的KR。
一个好的KR应该是可以量化的，应该是振奋人心的，应该是可以做到上下左右对齐的。这样的KR去指导我们的工作，每天有目标的往前进行，这就能够帮助我们最后去实现目标。
OKR实际落实到公司，是需要一些遵循一些原则和实践经验的。这些经验能帮助我们去更好的掌握，或者用好这个工具。在硅谷的很多公司使用OKR后，总结了一些最佳的实践方法，这里供大家参考。
OKR的最佳原则被称为3/3模式。在OKR的3/3模型是指这样一个原则，即我们在制定OKR的过程当中，在某一个时间周期针对某一个成员，他的目标也许就只有三个。即为在这个季度的OKR的O就只有三个目标(O)。
这一点非常重要，所带来的价值是OKR所强调的一个重要原则——聚焦。因为在某一个时间阶段，某个人关注的目标越多，对他来说反而是没有目标。
我之前在帮助一些企业做目标绩效管理的时候，特别是在做KPI体系时，看到很多公司在给员工制定KPI，会写出满满的一张表格，上面大概有8~10个KPI。然而当一个团队成员、一个员工在一个时期内要关注10件事情的时候，对他来讲是没有主次的。KPI的每一项都是蜻蜓点水，让员工的资源、能力和时间被分散掉了。所以组织和个人做的事情就无法做到最好的聚焦。
因此OKR的原则要求在制定OKR的过程当中一定要聚焦，最好的数量原则上是3个。如果超过3个，不建议你超过5个。在一个时间周期当中O的数量不要超过5个。实际上，你给的目标越多，他做得越少。所以这就是3/3原则的第一个3。
3/3原则的第2个3是指每一个O所对应的KR最好的原则也是三个，一个O对应了三个KR。只要关注了这三个重要的指标，重要的KR就能够帮助员工去实现这个目标。这是多么的精确!这要求我们在制定OKR的过程当中，要能够将这件事情达成的最关键的因素剖析出来。
所以制定OKR的人一定要对这件事情非常了解，这样才能够确保你能够制定出一个好的OKR。这就是OKR的第一个最佳实践——3/3模式。它帮助我们将目标更加聚焦。这是OKR实践的第一个原则，接下来我们看最佳实践的第二个原则。
OKR第二个重要原则是全员公开。试想你现在公司的状况，如果你们公司在制定KPI，你的上司帮你制定了KPI之后，你是否知道你的同事的KPI是什么呢?你知不知道跟你团队一起的小伙伴，他的KPI在这个阶段是什么?你是否知道其他部门的小伙伴KPI是什么，目标是什么?你是否知道你的老板，甚至你们这家公司集团的CEO这个阶段的主要目标是什么?
我想在很多公司可能都是一个黑匣子。我们大多数时间只是知道我自己的目标是什么，别人的目标一概不知。而OKR的原则要求在一家公司或一个团队当中，每一个人OKR都是公开透明的。这个公司和组织当中任何一个人的OKR可以通过很多方式让公司的所有人可以任意查看。
例如，在字节跳动里，你作为字节跳动的任何一个员工都能够看到张一鸣近期的OKR和目标是什么。这就是OKR的第二个重要的最佳实践的原则，一定要遵守。
我们在制定OKR或执行的过程当中，要求OKR公开其实是有着这样的目的：当这个公司的OKR目标都已经是公开透明的时候，他能做到让团队之间都是透明的，能够让团队之间更佳地做到上下对齐和左右协作。我们特别强调员工之间的协作是非常重要的。协作的前提必须知道对方做的事情跟我做的事情有没有关联，这样才能更好的协作。如果不清楚同团队其他的成员做什么，那就很难跟他协作。
例如，我是销售部门的员工，我在这个季度的OKR的目标是要在全国建立30个渠道，每个渠道点都有我们的渠道人员。那么我需要招募很多员工，来完成这个季度的重要任务。那么这个任务对于HR这个阶段是不是最重要的呢?如果HR认为这个阶段主要的目标是提升公司的文化、提高员工的满意度，或者提高我们的绩效管理，招渠道人员并不是他最重要的目标，那么我作为销售人员，目标是不能达成的。这就是协作的力量。
当OKR都是透明的时候，我作为销售的人员，看到HR主要的任务不是渠道管理，也许我就可以发起一项沟通和协调来达成最后的目标。
OKR的执行过程当中要求在沟通方面必须经过自下而上和自上而下相结合。如何理解这个过程呢?在过去在制订KPI的过程当中，我们往往是老板根据公司的目标来制定了KPI，然后把这个KPI分解，发给了下属的员工。员工接受到这个KPI以后开始执行，在到了一定的时间的节点后需要进行考核和评估。但是OKR要求管理者不能简单这样做。
OKR在制定的沟通和制定的过程中，必须经过一个上下往返的过程，首先就要经过自下而上的沟通。这就是说，作为下属、作为员工，我要先去思考：在未来的这一个时间节点，我该制定什么样的O，以及达成这个O的关键的KR到底是什么。
先让员工自己去思考，自己去初步草拟好他的OKR。当员工写好以后，再进行上司和下属的双向的沟通，最终达成一个可以执行OKR的过程。这就是KPI和OKR非常大的区别。过去我们是执行的是自上而下的沟通、单向沟通。而今天我们执行的是自下而上、再自上而下的一个双向的沟通。
那这样的沟通会带来什么样的好处呢?这是OKR在数字时代应有的价值。因为在数字时代最大的变化是来自于市场一线的不确定性，而且这种速度越来越快。那你想想看，对于市场的最快速的把握和反应是在公司的最高层办公室呢，还是在公司的底部最直接接触市场的人群呢?
就像任正非所说的，我们要让听得见炮火的人去做决定。所以，先自下而上的沟通是指下属对于自己要做的事情，或者基于他对外部的环境中客户市场竞争的把握。他经由自己的思考，给出最接地气、最接近外部环境的OKR。这样的OKR就不会失真，不会是在高堂里制定的OKR，就会更加的有效真实，反应迅速。再经过上司将员工制定的OKR和从公司的角度制定的OKR对齐，最终形成的OKR就会有很好的帮助。
当然，这样的方式还会带来另外一个好处。过去，员工简单的接受一个工作的任务或者目标就去执行，但是他的内心当中可能会认为：这个目标不是我制定的，我只负责执行，但是我也不是特别想这样去做，我是被动的在做这件事情。
而在使用了OKR这种方法来制定目标后，我们这个目标是经过自下而上和自上而下相关联的沟通的结果，会让员工认为这个目标KR是我自己制定的，是我认为应该做好的方向，而不是别人强加给我的。所以这会给员工从内心带来主动性、自驱性。其次，这个OKR是制定的员工自己所力所能及的方向。他认为这个目标制定了以后，是通过自己的努力可以达到的。对于后面目标的执行会很有帮助。
此外，因为员工在这个过程当中有自我驱动性、有创造力，就会给企业的目标带来可能你意想不到的惊喜。可能管理者认为今年的目标只到这里，但是员工通过自己的创造和创新，可能让你的目标反而提高了。这就会带来多方面的好处。所以OKR的这项重要的原则就是必须做到自下而上和自上而下，相互关联去制定OKR。如果不这样去做，制定的“OKR”只是一个包裹着OKR的外衣，内在还是KPI的思维和逻辑。
OKR在执行的过程当中，除了上面提到的三个最佳实践，还有一个要点。那就是OKR最后的评估结果跟员工的薪酬、绩效等不挂钩。具体如何评估在后面会跟各位讲到。那么这个最佳实践背后所带来的好处是什么呢?当不管你这个OKR是否最终达标，请你不要去考虑是不是会影响到你的工资收入，请想一下这一点会给企业的员工带来什么样的价值。
我们很多的企业会说要鼓励团队和公司的创新，我们要营造创新的文化。但是一旦员工没有达成我们预期的目标，那么他今年的工资会受影响，他晋升会受影响。这就会带来负面的影响。这样的话，员工到下一个季度就会变得不敢去创新。这种创新文化就是一种伪创新文化。
而OKR的机制是评估结果跟最终的薪酬不挂钩，鼓励员工大胆的去试错，不要怕结果不好会影响到个人，要大胆的去做，错了公司会去包容。这就会带来员工不断的去挑战一些不可能，不断的去思考一些新的东西，去尝试去创新去失败。这样就逐渐形成了一种创新的文化。
而这也正是谷歌、BAT、字节跳动等一系列公司成功的一个关键因素，也是它最重要的核心竞争能力。所以创新其实也是可以通过OKR这个管理方法去提升出来的。
总结一下，这期讲了剩下的两个OKR的最佳的实践。第一是OKR的沟通要自下而上和自上而下相结合。第二是OKR结果和最终的绩效不挂钩。这两个最佳实践也是你在执行OKR的这个过程当中必须要遵守的。因为这些都是OKR的精髓所在。
之前我们讲过OKR到底是什么，以及什么样的O是合适的O，什么样的KR是合适的KR。那么我们继续给大家更多的、优秀的OKR的参考，让你对OKR的撰写或者制定有个更清晰的认知。
我们来看一个提高用户满意度的OKR。这是我们当初帮一个移动运营商所写的OKR。它的O是提高5G用户的满意度。要达成这个O，对于这家公司来说需要做的关键的KR到底是什么呢?
第二，它要做到提高满意度，要关注一个非常重要的指标：NPS ，即净推荐值。就是使用满意度高的用户愿意把这个产品推荐给他身边的其他用户，NPS的指数要达到9分。
第三是要客服的团队每月去回访客户，回访2%的客户并且收集反馈信息，以此来提升用户的满意度。运营商是通过这三个KR来提升用户的满意度。这是一个OKR的组合。
我们再来看一个电话销售方面的OKR的参考。例如提升大王卡电话销售的效率和效果，我要达成这个目标需要做到什么呢?这里有三个KR。第一是销售人员每季度拨打的电话次数要提升，一个季度我要提升到6300次或以上。
第三，要从结果来审查。我要确保至少33%以上的网上的注册是来自于用户接到过电话后进行的网上销售。所以这三个KR的达成是提升电话销售的效率和效果的一个最好的KR，这就是一个OKR的完美组合。
我们再看提升用户的线索方面。如果我们想获得更多的宽带用户的线索要做什么。第1个KR是我们通过邮件营销的方式获取1500条合规的线索。除此之外，我们要投放更多的搜索引擎的广告来获得1000条合法的合理的线索。
第三，我们再通过自然搜索，通过做到SEO SEM方式再获取500条线索。所以通过不同的方式，如邮件的方式，搜索引擎的方式或者SEO的方式去获得提升用户的线索的数量。这就是我们的这一个阶段的OKR。
所以我们在不同领域都可以使用OKR。OKR可以用在销售领域、市场领域、客服领域、人力资源领域等一系列的领域。OKR能帮助我们更好的去关注我们要做的事情的目标以及我们的关键结果和任务。所以这些模型或者方式都是供你去参考，可以用在你自己的团队或者个人身上，并能够给你带来帮助。
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OKR(Objectives and Key Results)，也就是目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。而后被约翰道尔带到谷歌，用以进行管理和考核，替代KPI，99年后被谷歌灵活运用，广泛应用于Facebook、Linkedin等知名企业。该模式至2014年传入中国，15年后基本普及，大部分互联网公司都在研究，如百度，华为，字节跳动，同时开始了国内发扬光大之旅。
目标设置自下而上汇报，然后再自上而下进行拆解，拆解后的个人指标相对会较高，目的是增加员工的积极性，一般能够完成目标设置的60%到70%左右即可。
目标的完成是为了更好的刺激员工的积极性，同时激发创造力，而不是为了奖惩，因此绩效考核和薪资等各方面与目标设置无关。
如互联网企业，并行于企业运营方向之外的野蛮增长的企业，员工需要发挥无限想象力，赋予员工权利，公司提供平台的企业。
OKR不同于KPI考核，源于员工自己制定目标上报，同时由上层分解目标，不仅需要接受公司结果评估，也需要进行自我评估，且日常公司不会对员工进行管理，需要员工自我目标设置和管理，因此对员工主动性要求较高。
OKR这一目标设定系统曾经促使英特尔、谷歌等科技巨头实现爆炸性增长，促进所有组织的蓬勃发展。OKR最早是在英特尔内部开始推行的，后来逐渐被其他公司所效仿，任何公司只要顺利践行OKR，都会获得高速的发展。
OKR聚焦于目标和关键结果的设定，通过四大利器——聚焦、协同、追踪和延展的协同作用，揭示了企业运营最重要的方面，使目标自上而下地统一，确保管理者和员工处在正确轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。
说了这么多，什么是OKR?OKR是现代企业的一种管理方法，这种管理方法就是“目标与关键结果法”(Objectives and Key Results，简称OKR)。这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。目前，OKR并不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，如果这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰。
什么是目标，目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩小。根据定义，目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。
关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它们必须是可衡量、可验证的。正如玛丽莎·梅耶尔所说的那样：“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。”?要么达到关键结果的要求，要么达不到这一要求，这中间没有任何灰色地带，也没有任何怀疑的余地。
在既定的考核周期结束时，通常是一个季度，我们将考核关键结果是否已经实现。如果目标是长期的，比如一年或更长时间，那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的了。(如果目标没有实现，那说明最初OKR的设计可能存在问题)
那什么样的企业更适合采用OKR这种管理模式呢?由于这种管理模式很注重个体对自我的要求以及对目标的追求，所以对实施人的个人素质及创新意识要求比较高。通常这种管理方法比较适合创新型企业，例如互联网企业，软件服务公司，项目型企业，或者研发公司。而传统的企业，用KPI考核会更加适合。
1、创新理念。谷歌一直走在科技领域的前列，凭借着每个员工有自己制定的目标，思维爆炸带来超预期的产品。这跟OKR中自下而上的理念匹配。
2、员工素质。谷歌的员工是来自世界各地的精英，每个人都有足够的胜任力，这种方式的管理不是约束，而是授权，能最大程度激发工作积极性，擦出思维火花。
3、现金流。OKR工作法旨在带动员工的积极性，而不会要求每一个目标必须达成，或者说每一个目标必须要产生绩效。所以强大的现金流能够提高容错率，使员工放手去做。这么多项目中，有一个脱颖而出，对公司发展都有很大的帮助。
OKR是一种目标管理工具，适合非销售型企业。比如你是一家互联网公司，对于工程师或者技术人员，无法去量化考核他工作，这个时候最好的解决办法就是OKR工作法(目标和关键结果)，每季度或每月设定一个目标(最多三个)，然后列出3-4个关键结果，用来证明达成了目标。每周复盘，确保关键结果没有偏离目标。而销售型企业最多的还是KPI量化考核。
主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等;这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法;
热点关注 什么样的企业更适合采用OKR管理小程序这样火，现在还可以加盟吗鏂板啝浠庡摢閲屾潵锛屽埌鍝?噷高血糖的人喝牛奶需要注意哪些地东南亚，柬埔寨是不是最穷的?拆迁补偿独生子女家庭有没有额外求推荐一个iPhone上好用的时间管一个月的婴儿坐车四个小时，一直给小孩起名字是好听重要还是含义房地产后期还有可能经历一轮大涨社保卡可以存钱吗?为什么雷克萨斯在市场评价这么高汽车发生微小刮擦，我是全责，对人类从地下大量抽取石油，一场大在《蜗居》中，海藻妈妈得知海藻妻子有5万块钱是彩礼钱，我想考湖北省到底是属于南方还是北方呢京东新店铺怎么引流，有哪些方法燕郊地铁开通后，燕郊的房能涨到为什么今年苹果一开始釆摘收购价在一家诈骗公司上班，只拿了一个vivo X50 Pro+DxO评分排第三，那1980年前中国白酒都是高度原浆。因为业务需要，打算买辆车，各位如何评价邓文迪开挂的人生?哪种地暖比较好?当今社会都说做什么都很困难，举有人说，苹果A13和麒麟990的差距你吃过哪些野生菜，你觉得最好吃儿子静不下来，没事就在墙上画画
OKR是什么意思?什么是OKR工作法?
OKR是什么意思?什么是OKR工作法?
它的起源来自惠普的目标管理法(management by objectives，简称MBO)，英特尔公司把它发展成为OKR目标管理法。O是指目标，英文是objective;KR是指关键结果，英文是key results。OKR发展到现在，已经成为一种标准化的目标管理方法。
OKR工作法，首先得为某个时间周期(比如一个季度)，确定“1个”有挑战的、方向明确的目标;然后针对这个目标，制订3-4个可量化的、具体的关键结果，并确保这些关键结果能让目标顺利达成。
只有一半把握能达到的目标，才更能激发团队、带领团队尽最大努力实现它。如果目标完成的把握只有30%，那完不成的概率太低可能影响士气;如果目标完成的把握有70%，挑战不够高，难以激发大家的干劲和热情。
比如，一个月或者一个季度，要让团队明确地朝目标冲刺。不建议设定1年目标，这样的目标很可能是一个战略或者使命了。
有了明确的目标，它能给我们带来什么价值呢?它能促使我们每天盯着它、重点完成它，能避免我们被其他诱人的金苹果吸引而走偏。
为了制订关键结果，我们可以问自己一个简单的问题——如何确定目标是否达成呢?基于这个问题，我们就可以通过一些“量化”的指标来表述关键结果了。
常见的关键结果可以围绕着几个维度来定义，比如：用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量等。对于个人学习来说，常见的关键结果可以是：读多少本书、写多少篇文章、健身多少次等等。
每个关键结果的后面，标出信心指数。起初设定的信心指数都是5/10。这样做的目的，是希望每个关键结果足够有挑战，但又的确希望实现它。每周五回顾结果时，更新目前的完成概率是更高还是更低了，团队可以一起讨论其中缘由，予以复盘。
这里需要列出3-4件最重要的事情，只有本周完成了这些事情，团队的目标才能向前推进。这样做的价值是，基于目标和关键结果来制订行动计划，将目标和行动密切关联，有助于目标一点点达成。
有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。目的是保证我们都在同一个频道上，方便后续的跨部门协作，比如说提前买好服务器或者准备好市场开发。
挑出两个影响目标达成的因素，提醒团队额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
因为在实现目标的过程中，我们将会遇到很多挑战，所以我们要确保所有人一直有良好的状态，不要精疲力竭或者哪个环节掉链子。
我们还需要根据状态好坏，将它们标记成红色、黄色或绿色。比如就客户满意度而言，红色代表我们正在失去客户，黄色代表我们觉得和客户的关系很危险了，绿色表示我们与客户的管理处理的非常好。
每周一，团队讨论、确认OKR相关任务的优先级，让每个团队成员明确自己的职责。每周五，每个团队可以展示本周的成果，大家一起为取得的成就庆祝一番。
此外，基于我们目标的时间周期通常是一个季度，所以季度末要对成果进行盘点。依此内推，半年末、一年后也要做成果总结和复盘。
尽管我们前面详细介绍了OKR工作法，但实际实施过程中，即使在最成功的公司，这些已经决定的事情也可能完成不了。为什么会这样?如果它很重要，那为什么没有完成呢?作者总结了5个关键因素。
所以我们要设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。
前面我们提到过周会议，在每周一会议上所有人要明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标。
原本OKR体系只是一种设置有挑战目标的方法，而作者改进的这个体系是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点。在你更想吃饼干的时候，还能确保你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上、继续朝着你的目标推进。
没有什么比明确的期限更让人振奋，对每周重要的任务要定义一个期望完成时间。保证每周为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责。
OKR：谷歌的绩效考核制度是怎么样的
OKR：谷歌的绩效考核制度是怎么样的
[导读]人们印象里，谷歌是一家富于创新、气氛自由、甚至“有些散漫”的互联网公司。然而，它却有着一套十分精密严谨、完全数字化的内部目标考核制度——OKR，所有员工的考核评分对内公开，这种目标考核也成为其各部门任务协作的一个手段。
一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的OKR(Objectives and Key Results，即目标与关键成果法)制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR克服了KPI在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。
传统KPI的管理困境传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题：
1、有些事情事发突然且必须完成，但可能这些事在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现了大量员工在考核期末修改KPI甚至弄虚作假的现象，使各项KPI看上去都处于已达成状态，考核流于形式。2、过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对绩效的制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPI。员工为了完成KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。谷歌的OKR实践OKR源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。上世纪Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。谷歌执行OKR的基本要求1、最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。
2、60%的O(目标)最初来源于底层。
3、所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。
4、最好能在一页写完，但两页是最大限值。
5、OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起到直接的引导作用。
6、争取0.6~0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
7、公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。
OKR的四个关键要素
1、明确O(目标)。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。
2、对KR(关键结果)进行可量化的定义。如：“使gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”的表述。
3、在个人、团队、公司层面上均有OKR，公开透明。在谷歌，OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用;另一方面，方便合理有效地组建项目团队。
4、季度和年度评估，用0~1分来对每一个关键结果打分。季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6~0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。相较于KPI，OKR的优势OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化，并且KR(关键结果)必须服从O(目标)，可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。
员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果)，甚至鼓励这样的思考，以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0~1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字。因此其并不会给员工带去很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。
OKR和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率地的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上去，后者更加人性化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才能适用。谷歌的文化是impact(碰撞)，衡量的是员工为谷歌做出了多大的impact，而不是员工的工作量以及是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下，OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact而设计。OKR的思路更多是自下而上，目标是模糊的，更达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致，具体如何实现可以慢慢探索。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达到一种平衡。自上而下有利于执行，自下而上有利于创造。如果企业领导人非常清楚企业的发展目标和方向，更需要的是员工执行力，那么自上而下的KPI有利于高效组织，逐级履行职责并完成任务，推进最终目标达成。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么自下而上的OKR则更能激发员工的创造力。目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，只有根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。
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OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。在谷歌，OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示…
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微信支付查找“商户单号”方法：1.打开微信app，点击消息列表中和“微信支付”的对话2.找到扫码支付给360doc个人图书馆的账单，点击“查看账单详情”3.在“账单详情”页，找到“商户单号”4.将“商户单号”填入下方输入框，点击“恢复VIP特权”，等待系统校验完成即可。支付宝查找“商户订单号”方法：1.打开支付宝app，点击“我的”-“账单”2.找到扫码支付给个人图书馆的账单，点击进入“账单详情”页3.在“账单详情”页，找到“商家订单号”4.将“商家订单号”填入下方输入框，点击“恢复VIP特权”，等待系统校验完成即可。
OKR的使用误区：为什么绩效管理效果不好?
OKR的使用误区：为什么绩效管理效果不好?
很多企业在使用OKR的过程当中会存在一个问题，我们在使用一个方法和工具的时候，一定千万不能照葫芦画瓢，一定要知其然和知其所以然。
有一个案例，一家科技公司，他们说我们是从硅谷回来的。然后他们在执行整个OKR的过程当中，他说我对谷歌非常了解，我们有团队的成员就是来自google的，所以我们把google的那套OKR的方法完全在我们国内的公司去使用，但是突然我发现在执行了半年以后，我们公司的状态好像不是我想象当中那种状态，所以他就找我来聊天了。
有一个其中很致命的一个点，在很多团队当中，完全使用OKR其实是会存在一些风险的。所谓的风险就在于说，我们说在google里面，我们的OKR跟我们的绩效是不挂钩的，跟我们的薪酬不挂钩的。
在谷歌内部，OKR你只要达到0:07就OK了。所以哪怕你在谷歌里面，你的OKR只有0.5分不及格。请你也不用担心，因为我不会影响到你下个月的工资，也不会影响你的奖金，这个跟你的生计是完全不挂钩的。
你们可以想一想，因为我们很多时候高估了我们团队成员的这种基本素养。如果说我的工作的表现跟我的工资什么都不挂钩的时候，你认为我们每一个人的表现还会如此积极，很多人就会说，反正我得做好做坏，跟我的薪酬没关系，我为什么还要那么努力?
所以OKR在使用的过程当中，他没有说我们想象的这么好。所以我最初一定要跟大家反复要强调的一个问题——OKR只是一个目标管理工具。
所以对于最初的KPI、OKR当道，它可能现在还没有到这个阶段，它的本质都是目标管理的工具，而且OKR今天的实施还没有我们想象的这么简单。
首先第一点，我们学习谷歌的OKR，是因为说google在过去的十年十几年，他确实在全球的科技领域，它的高速发展是引起了很多人的关注，所以人们都是学习先进。
google在企业内部曾经有一个非常有意思的实验，就是叫做Manager Doesn’t Matter。翻译成中文就是经理人不重要，也就是管理者不重要，为什么?
因为google刚刚成立的时候，这家公司全是工程师。他们觉得说我们不需要管理，我们只要把我们的技术写好，我们把代码写的最精湛就OKR了。所以整个公司包括谷歌的创始人都认为，我们跟别的传统的工业时代的公司不一样。但是过了几年以后，谷歌的创始人突然发现说，好像我们这个观点也不是完全正确，跟我们理想当中还是有些差异。
所以他们就发起了一个在谷歌历史上非常重要的一个项目，这个项目叫做氧气计划。你从这个名字就能听出这个项目对于谷歌来说是多么重要了，所以谷歌随后有创始人牵头，做了一个将近6、7年的一个项目。这项目就做一件事情——衡量谷歌内部和外部的公司，他们大概调研了上万名的管理者去衡量这个团队。
Matter，他们把这个句话当中的not给去掉了，所谓就是做manager Does Matter，从此他们就认为管理谷歌这样的科技公司。OKR在其他公司也是一直用的非常好，所以大家更多的去效仿，觉得既然这么伟大的科技公司它使用的这么好，一定有它的好处。
第一个方面就是OKR对于目标的把握和关键任务的提炼，它是我们过去的一些指标没有做到的。他可能在目标和关键任务的关联上面，我们以前的指标相对比较单一，它在关联方面让我们整个团队整个公司的目标更加清晰，这是非常重要的。特别是在今天的互联网知识经济的时代，目标是我们工作的唯一的最重要的支撑，这是第一点。
第二点OKR它强调的是说沟通的方式跟KPI不同了。KPI在过去的沟通方式都是自上而下的，OKR要求是先自下而上沟通。作为员工，你先去思考你这个季度的OKR是什么，请你制定好初稿以后跟我来商量，商量好以后我们再最终达成一致。
这样的好处是，对于员工来说，他觉得OKR里面是由我制定的标准，有我思考的内容，是我希望去完成的。所以你可想而知，这样的沟通的方式会让指标和工作在执行的过程当中，它会达到它应有的主观能动性，就比单纯的自上而下的沟通会好。
第三个执行，OKR的一个好处是在于说他让全员的OKR全部是透明的。我前面讲到你不管是哪个层级的员工，你可以看到公司CEO的OKR是什么?
这样一个好处是在于，我们今天的这个时代一直处在不确定当中，我们需要实时的响应外部的变化，就必须要求我们实时的目标统一，目标的快速的反应和协同。
因为在工业化的时代，我们的目标可能今年年初1月1号订了，我们到12月31号这个目标一直都不用改变。因为我们工业化时代的时候，我们的节奏会比较慢。
但今天可能不是了，今天我在很多bat的公司去做分享的时候，他们说，1月末老板给定的OKR，但到四月份4月中旬，老板说我们突然产品线全部砍掉，我们新的业务线来了。这就意味着我们要快速的响应，这对于目标会要求更好的。
从上到下的一致性，很从左到右的协同性，这也是OKR的好处。所以OKR的执行的过程当中一个很重要的特点是它本质上没有变化，它的变化就在于时代的特点，更属于我们在互联网科技或者知识经济的时代的特点。
而且在使用OKR的时候，我想要讲到更重要的一点是，一定要关注水土的问题。所以我们刚才讲到OKR和KPI它的不同在于，KPI它更适合在于确定的环境，所以我自上而下做KPI的分解是OK的，因为领导知道你接下来做什么事情。
但是在不确定的环境下，我们OKR它的价值就会更大，因为它要求人的主观能动性会发挥更大的价值。所以说在确定的环境当中，不确定的环境上面，KPI更关注的是事，而OKR更关注的是人。
所以OKR其实是很好的，但是要考虑它的水土的问题，它不一定适合于每一家公司。例如：70岁的老人生病了，开一剂良方补药给他，是可以的。但是这同样的这些非常好的补药，你弄到30岁的年轻人身上，对他来说就是起反作用。
所以OKR的使用一定要考虑水土的问题，这也是我一直在强调的，当你知道什么时候去使用OKR的时候，你就一定不会再照葫芦画瓢。
在我的角度，你选OKR和KPI其实不重要。最好的目标管理的方法，不在乎他叫什么，最好的目标管理方法一定是适合自己的。
所以我在跟很多企业沟通的时候，设计目标管理的方法的时候，其实不用care它到底叫什么，要做到的是你的东西是属于你们公司的目标管理的方法。在这你的目标管理的方法的过程当中，它可能是有我们KPI的痕迹。
但是它其中也有包括我OKR的一些我刚才讲到的一些优点在这里面，我觉得这种东西对于我们的企业才是最合适的。
我不知道这个能大家能不能理解，就是我们相当于古代的这种学剑客练剑法练剑的时候，你刚开始的时候，你可能就是一招一式地按照这个剑谱来走。但是当你成为一名非常高超的一个剑客的剑就侠客的时候，当你成为一个绝顶的高手的时候，其实在你的脑海当中到一个个的套路来走了，而是你已经把它化成你自己的内在的东西，根据当时的情景给出最佳的方法。
所以今天对于这些工具的使用，我希望大家在使用的时候，你们第一步不是说我一定要知道这个工具具体怎么操作，而是要知道我背后为什么要用它。这个时候你就能够判断说，我今天要做自上而下的沟通，还是自下而上的沟通，对我的公司更有价值。我是要做到跟薪酬挂钩，还是说我不需要跟薪酬挂钩，对我这个团队更有价值，我看到很多公司在执行OKR的时候，他们分不同的团队在执行，他说我们的团队的是做研发部门的，我就想用给他。
我希望他们更多的创新，因为我们谷歌为什么要OK因为对于他们来说，这个行业竞争唯一的核心的竞争要素就是创新。
所以用OKR，因为你不用担心你的工资，你只要不断的去尝试，这对于企业才是机会。但是我们对于很多的操作性的部门来说，同样一个公司里面，你就要做，KPI你就是按照这个我要求你做什么就做到什么。所以在这里面就是我想说，OKR和KPI的选择什么?
倪云华，公众号：倪云华新知，人人都是产品经理专栏作家。十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务，多家创业公司管理顾问;著有《共享经济大趋势》。
OKR 实施之有效落地：你已经没必要“实施” OKR 了!
OKR 实施之有效落地：你已经没必要“实施” OKR 了!
从模板大全系列，到有效落地系列，我们完成了从制定到实施的全部介绍。当然，不仅是这一系列文章迎来了最终章，从 OKR 的实施过程上来说也到了结尾阶段。
经过 OKR 的制定、OKR 的实施，最后我们要为 OKR 进行打分，并进行总结复盘了。同时，要从宏观的角度回顾整个 OKR 的实施过程，甚至从管理学上升到哲学!
基于本季度的实际绩效表现，每个团队(甚至个人)都需要对关键结果进行打分，并给出这个得分的理由。根据每个关键结果的权重，最终生成目标的得分。得分和理由会在公司内部公示并讨论，这种广泛公示和分享结果的过程，带来了 OKR 的另外一个好处——为所有团队提供一个学习其他团队经验教训和优秀实践的机会。
得分本身并不重要，甚至说是没有任何价值的。你既不能用得分去衡量一个人的工作情况，也不能用得分和绩效考核挂钩。对关键结果进行打分，重点在回顾和总结。??
从 OKR 的百度指数需求图谱我们可以看出：关于 KPI 和 OKR 之间的区别和联系，是大家在了解 OKR 时多少会涉及的。那么在这里笔者可以明确的告诉大家，KPI 和 OKR 虽然都会涉及目标和完成情况，但是二者的关注点和作用不同，是可以作为互补的。
KPI 关注结果——即关键指标的完成情况，而?OKR 更关注追逐目标的过程。至于得分，更多是作为之后工作的指导而存在。所以，相比于对关键结果进行打分，揭开目标得分背后反映出的问题则更重要。这也从本质山区别的 OKR 和 KPI。
在 OKR 季度评估会议上，我们要弄清楚是什么促成了 KR 的达成，哪些又成了掣肘。在广泛的讨论和深刻的对话中，弄清楚这个季度到底发生了什么。提出新的假设，并验证其假设。企业成员之间不仅要认真倾听并学习他人的经验，也要刨根问底、甚至直言揭露在实施过程中的问题。我们并不鼓励“争吵”，但面红耳赤的争辩绝对要好于虚与委蛇。
OKR的机制并不复杂，但是仅仅通过一个季度的实施，很有可能企业成员对这种方法还缺乏深刻的认识。所以，请在季度结束的时候刷新 OKR。延续或废弃之前的 OKR、总结上一季度的不足之处，以及根据 OKR 的时间表启动下一季度的 OKR。
他说：“我只有在灵感来时才会写作，不过很幸运，这个灵感每天早晨九点都会准时到来。”这是一个很有趣的例子，只有信守承诺，遵守一定的纪律才能把事情做好。
如果你已经阅读完这一系列的文章，那么你会发现其实 OKR 的机制十分简单。制定一个合理的目标，用合适的关键结果去描述它。然后不断跟进关键结果的完成情况，最后打分、总结并复盘。
彼得德鲁克说：“有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事”。而 OKR 的意义就在于帮助企业识别最重要的目标，并确保不会半途而废。
其实即使没有 OKR ，优秀的组织也是这样做的，上下同欲者胜，大抵如此。OKR 不过是总结了这些成功的精髓，并付诸于一系列的具体步骤。但若不能理解其精髓，那么徒有其表的 OKR 注定失败。
根据奥卡姆剃刀的原则——如无必要，勿增实体。企业管理应当追求简洁高效，我们有了KPI、有了企业特色的各种会议、有了“阿米巴”，真的有必要再去加一个 OKR 吗?如果你有这样疑问，那么你还没领会 OKR 的精神。
OKR 也好，阿米巴也罢，都不过是一种思想，因为并不能保证所有人都领会精神内核，才会有一系列的具体步骤。就好像佛教徒通过种种戒律去提醒自己一样，本质上是通过外在的形式，去领会和强调精神内核。你若说顶礼膜拜或戒荤戒色就是佛教，那真是本末倒置，贻笑大方了。
如果你认同OKR背后所蕴含的管理学思想(当然你也有不认同的权力，譬如你觉得管理就是强权和压迫)，那么 OKR 就是这一把奥卡姆剃刀，剔除无用的会议、砍掉繁琐的汇报。让 OKR 聚焦目标和关键结果的思想融入日常管理中，达到真正的目标驱动。?
我们常看到武侠小说中出现打通任督二脉的情节，往往经过十年苦练，一朝顿悟。其实在经历了几个季度 OKR 的实施，如果你用心思考，同样会产生顿悟的感觉。 笔者对 OKR 的认知，可以总结为三重境界。
奥卡姆剃刀定律(Occams Razor, Ockhams Razor)又称“奥康的剃刀”，它是由14世纪英格兰的逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉(William of Occam，约1285年至1349年)提出。
这个原理称为“如无必要，勿增实体”，即“简单有效原理”。正如他在《箴言书注》2卷15题说“切勿浪费较多东西去做，用较少的东西，同样可以做好的事情。”