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四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF分析，有效才有道理
前言：没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。不过，绩效管理一定要选对适合自己、有效落地的方法和模式。当前，绩效优化最常用的工具主要有BSC、KPI、OKR、KSF等四种方法，哪一个才是最有效的?哪一个更适合中小企业的发展状况?(欢迎评论和留言)
四大绩效工具的功能定位
四大绩效工具的核心理念
四大绩效工具均拥有自己的核心思维
四大绩效工具的优缺点和运用
四大绩效工具各有所长
BSC的图解
对于管理层而言，四个维度都是或不可缺的
四大维度反映了不同的需求和焦点
KPI设计表格(示例)
KPI以高目标为导向，将目标和指标落实到各级管理者
OKR与绩效评估(示例)
由于内容很多，仅展示其中一部分内容
KSF与KPI的区别
KSF追求的首先不是目标，而是利益的平衡与共赢
KSF的设计模板
KSF不仅是老板关注的绩效改善方案，也是一份给员工的加薪方案
总结：KSF以BSC为指标基础、以KPI为价值导向、以OKR为落地计划，同时将薪酬变革与设计融汇其中，实现从重要过程到关键结果的贯通，从员工价值、薪酬到企业绩效、利润的平衡共赢。员工不喜欢考核，但喜欢激励。老板喜欢考核，但不想不断增加经营成本。这个矛盾必须要通过利益趋同来化解，否则，再好的考核模式也不能被员工接受。同样，如果员工做出更好的业绩，老板当然愿意给予员工更多的激励。因此，考核必须与激励高度融合，才能真能形成强大的合力，打开老板的格局和员工的创造力。
PS：以上图片来源于头条
OKR助力企业快速增长的秘诀是什么？
随着中国经济的转型升级和持续增长，互联网企业在中国经济中扮演着越来越重要的角色，高速的增长速度和一流的人才体系，推动着各个行业领域数字化转型和模式创新。
而帮助这些企业成功的因素除了数字经济的风口之外，还在于一整套公司治理和员工发展的管理工具，其中OKR功不可没。
一、充分调动员工的主观能动性，发挥他们的创造性。
在传统的KPI考核制度中，员工说白了就是以工具人，不需要思考，只要承接上级的指令即可。然后就会出现“一言堂”的情况 ，对企业的发展以及人才的保留都是有不利影响的，这是自上而下的弊端。
有人可能会疑惑，那OKR不也是自上而下？
是的，OKR有一部分是自上而下，公司的核心管理层一起讨论确定好公司的OKR，公示出来。员工再根据上级的OKR自动对齐，整理好自己的OKR。这就是OKR中自下而上的部分。
与KPI不同的地方是，OKR的管理模式中，员工从管理者的OKR可以看到公司策略和方向，基于自己的能力和兴趣主动制定自己的目标。
也就是说，员工的目标是是出于自主意志而不是被强制分配的，他们知道自己想要达成什么目标，也知道自己为了达到目标该付出什么努力！
企业想要寻求更高的发展，自然不能拿着鞭子驱赶员工前进，而是让他们自己动起来。当我们的企业雇佣一个人而不是一双手的时候，企业的发展是不可限量的。
二、追求公开透明和高效协作，让“1+1>2”
OKR的一个特性就是公开透明，这要求公司整体，老板——员工，所有人都目标都是公开的，随时都能查看！OKR的制定过程，是上下级经过充分的沟通，了解彼此的目标和需求，打通了部门间的壁垒，可以更好的进行合作。
以前公司的都是各个职位单兵作战，部门之间的协作效率低下，经常会出现“1+1<2”的情况。但是因为OKR的加入，大家需要团结成一个整体，为了自己的目标，也为了公司整体的目标，共同前进。 源目标在绩效板块的一个设定是有点“小心机的”，考核时并不是只看OKR的完成进度，而是看综合评估的情况。周期结束之后开始自评、互评、上级评、上上级评，而互评占据的比重会比较大，占了30%，这就让大家在工作协同的效率大大提高。这就可以呈现“1+1>2”的状况。
源目标建议在设置考核系统时，分为两个部分：OKR完成情况和综合价值评估。二者在绩效考核中所占的比重可以灵活调整（二八、三七、四六都是可以的）
根据每个部门的的工作性质灵活设定，在周期伊始就由团队确定好，周期结束之后执行。
源目标落地的一家企业，OKR的比重仅仅占了20%。（员工没有什么压力，制定的目标都非常有挑战性，工作的积极性自然能上来）
三、帮助企业快速增长或开发第二曲线
在KPI的模式中，领导根据自己的战略部署制定计划，然后层层分解给手下的工具人，大家工作的目标就是确保把老板安排的任务按时按量完成，每个人都是呆在一个固定的圈子里面。
而在VUCA的时代背景下，一成不变一定不能为企业带来更高的价值。要保持快速的增长，创新和突破就是最能被寄予厚望的，而OKR就是实现这一目标的最佳途径。
OKR鼓励员工挑战高目标并允许失败（不以OKR考核绩效），这样更有利于员工发挥能动性，突破自己的舒适圈，挑战极限超越自我。
企业突破了“一言堂”的局限，更多的声音能被听到，或许还有机会为企业创造第二增长点。
以上是OKR帮助企业快速增长的优势点。
企业推行OKR，怎么制定OKR表格？
往往在刚接触OKR时大家会对OKR会有2个误解：
第一、认为就是OKR是考核办法，但是实际上OKR是目标管理的一种方法；
第二、认为OKR和绩效考核不能并存。
既然说是误解了，就说明上述两种观点都是不对的。
OKR是Objectives Key Results，即目标关键成果法，是一种目标管理工具。
OKR的价值就在于可以激活员工激活团队，因其简单高效、聚焦重点、敏捷灵活等特性，让很多公司开始注意并且使用。OKR也因其不与绩效工资挂钩将其与KPI区别开来。
一、OKR可以考核吗？
OKR是可以评分的，比如谷歌的评分是1分制。
主要作用是自检，检验目标完成情况以及目标及关键成果的设置是否合理，为后续OKR的设定和执行提供经验教训。
一般情况下，OKR评分是自己给自己评分，当然，有时上级发现员工OKR的评分有失公允，作为旁观者的角度也会进行纠正。
而OKR考核与OKR评分的评价方式和用途是完全不同的，所以我们不能将OKR评分与OKR考核直接相挂钩。
因为，首先OKR结果为员工绩效评价提供了最好的依据，OKR结果包括OKR的工作产出，比如KR实际结果产出，支撑KR的工作执行的完成结果，根据考核对象和考核周期确定考核项。
如果有一些必须要完成的工作指标，可以作为一个任务执行或者项目执行用以支持OKR达成。
二、OKR怎么考核？
如果对于企业规模大、层级复杂、员工人多的企业来说，想要使用表格实施OKR明显是不合适的，谁的OKR变动了，谁的进度到哪里了根本不能及时发现，问题会很多，这时候好的OKR管理软件就会给我们很大的助力。
源目标OKR主张OKR与绩效“弱挂钩”。在不影响员工信心的前提下，对员工的管理有一定的约束。
进行绩效考评时，源目标建议分为两个部分。
OKR完成部分和评价部分。二者在绩效考核中所占的比重是灵活多变的，根据每个部门的的工作性质灵活设定，在周期伊始就由团队确定好，周期结束之后执行。
对于评价环节，我们可以具体说一下：
360度的评价包括自评、互评、上级评，上上级评，评价的对象管理员可灵活选择。评价的综合得分就是这个周期评价部分的总分。
个人评价主要是针对这个周期的工作进行一个反思和总结。
互评、上级评和上上级评，就是看这个人在周期内工作的完成情况以及对公司所创造的价值是多少。
最后，如果你对OKR相关的内容还有很多疑惑的地方，比如说怎么制定OKR？怎么落地OKR？推行OKR怎么做绩效？或者你对上面OKR软件的使用还有很多问题？不妨来听听源目标这场线下OKR培训课，你一定会有所收获。
对开发团队的成员怎么用OKR做绩效管理？
企业为什么想要进行绩效管理？
为什么企业需要做绩效管理？绩效管理背后的目的是什么？企业家们一般都会这样回答：我们希望充分挖掘每一位员工的潜力，发挥他们最大的能力，助力企业获得发展，同时，他们也能不断成长进步。
开发团队又是怎样一群人？
在互联网、高科技行业的发展中，这些大佬起到了至关重要的作用，他们是一个团队的团魂！
现实中他们一言不发，在代码的世界重拳出击，用魔王的语言让我们见证一个又一个奇妙的产品。
在这样一个需要创新需要无限多想法的团队中，每个人主动为自己的目标负责，不断为实现目标而努力才是最重要的，才能体现绩效管理的本质。
但是事实上，很多企业对于开发团队成员，依然用KPI绩效考核代替绩效管理，不切实际的生搬硬套式的管理，严重限制大佬们的发挥，非常不利于企业的发展。
提一句：绩效管理是一个整体的过程，而绩效考核只是其中的一个环节，下面这张图可以充分体现二者的关系。
在讲如何做之前，我们先要弄明白当前开发团队进行绩效管理的问题出在哪儿，方便对症下药。其实也不外乎以下这几种：
一、团队缺乏好的激励机制驱动他们去了解客户的需求，做出市场需要的优质产品。程序员每天都在自己的世界埋头搬砖，不抬头看路，不知道甚至不愿意知道用户真正想要的是什么。
二、部门间难以协同，工作效率和工作质量低下。
我们会发现，开发团队单个部门的工作效率很高，一旦配合起来就会很别扭，没有人关心产品最终的呈现是什么样，只关注自己的工作有没有完成。其实这是团队工作不透明导致的，大家各忙各的，没有人关心最终结果。
我们要知道开发团队需要前端开发，后台开发、ios开发、安卓开发、UI设计、测试工程师、产品经理等多个部门之间密切协助，才能做出一款响应多方需求的好产品。
三、当前的KPI绩效管理难以量化他们的工作，无法真实反映他们的贡献。
在这个管理模式下管理层过分纠结于如何把他们的工作强制量化以方便考核，比如说：bug数多少？功能数多少？代码写了多少行？有无加班到深夜？
这些指标对于一个开发人员来说是非常不合理的，毕竟谁不写几个bug呢？对于他们来说，真正研发一个好的产品出来才是正理，这种强制指标的管理实在有些本末倒置了。
开发团队的大佬们既然是团队的核心，那么选择好的管理办法也非常重要
我们是如何用OKR来解决这些问题的呢？
一、共同参与、上下对齐，全员聚焦主要目标
OKR强调共同参与，从制定OKR到执行到复盘、全员参与，每一个成员都清楚团队的目标是什么，管理层明确该倾斜什么资源和人力给哪个重点项目，成员明确自己需要做什么来支撑团队目标的实现。
制定OKR目标时，自上而下和自下而上相结合，共创共识，上下对齐。源目标OKR通过目标地图可以非常清晰的表现成员的对齐关系。
每个人的OKR都能被查看，公开透明的工作模式，让开发团队的大佬们实现完美的对接，程序员通过用户运营的数据可以更清晰的知道用户需要什么，做出更贴合市场的产品。
二、打破部门壁垒，实现高效协作
上面提到了，开发团队的部门部门多，协作困难，大家各想各的。但是在OKR的目标管理中，大家的目标一致，都是奔着产品最终上线去的，其中任何一个环节的影响导致产品完成上线，那么大家的目标就不算完成。大家是一个共荣辱的整体，必会齐心协力。
在源目标OKR的项目任务中，如果需要其他部门的人协作，只需要简单@他，他就与你们这个项目共存亡，不断贡献他的价值。
三、合理的绩效评价，真实反映每一个员工的价值贡献
开发团队是需要灵感、创新、不断探索新思路的团队，固化的绩效指标不仅限制了他们的发挥，也不能真正反映他们的价值贡献，从而让他们的的工作失去动力。
在源目标，主张OKR与绩效弱挂钩。
在绩效考核时，分为OKR完成部分和评价部分。二者在绩效考核中所占的比重是灵活多变的，根据每个部门的的工作性质灵活设定，在周期伊始就由团队确定好，周期结束之后具体执行。
对于评价环节，我们可以具体说一下：
360度的评价包括自评、互评、上级评，上上级评，评价的对象管理员可灵活选择。评价的综合得分就是这个周期评价部分的总分。
在评价的环节，管理员可以根据不同需要设置每个单位评分的权重，就也避免了仅上级评价分数过高或者过低的现象。多维度的评价，能更公平、客观的衡量成员的价值贡献。
从上图可以看到，我们能灵活调节每一个评分单位的比重，如果团队的团队协作能力不是很强，可以适当调高同事评分的比重。
即使一开始是出于个人利益的驱动才积极配合团队其他成员的工作，后期也会因为尝到了团队协作的甜头而变得更加积极。
个人评价主要是针对这个周期的工作进行一个反思和总结。
互评、上级评和上上级评，就是看这个人在周期内工作的完成情况以及对公司所创造的价值是多少。
最后，想要照顾好开发团队的大佬们，让他们可以安心搞产品搞研发，选择一款简单实用的工具也很重要，坚决不给大佬们添麻烦。
谁还在用KPI？为什么谷歌、微软、字节跳动都在用OKR？
谁还在用KPI?为什么谷歌、微软、字节跳动都在用OKR?
关键绩效指标(Key Performance Indicators, KPI)作为许多企业衡量组织或员工个人工作表现的参考，已行之有年。如网站将「流量」视为KPI时，组织及员工个人自然就会设法开始无限地「制造流量」。
但在「制造流量」的过程中，员工彼此有可能会为了达到KPI所带来的奖励而发生内部冲突。员工也可能会为达到KPI的「量化目标」，而忽略与KPI相关的「量化内容」。如网站只考虑「流量大小」，却没有考虑「流量质量」，真正创造流量的网友，未必就是网站期待的关键客户。
追求量化的KPI盲点
KPI原本的设计初衷，是希望用客观量化数据(维持公平)，配合奖励制度激励员工主动完成目标，但由于KPI是以「结果」作为绩效考核目标，因此如果仅在考核中检讨「结果」，忽略达成目标的过程，主管就很可能看不出员工为什么成功或失败。
在KPI制之下，员工与主管往往因绩效考核让双方的关系产生摩擦，更过分注重结果，忽略了反应企业精神的过程。
更重要的是，因为看不到过程，主管在考核时可能会忽略员工是否已尽力，进而导致主管与员工发生冲突。《别让绩效管理毁了你的团队》作者谭拉. 钱德勒(Tamra Chandler)认为，以KPI为主的绩效考核，常常会把焦点放在员工做错了什么，至于员工为什么做错(如是否为因为尝试挑战新事物)，主管往往是不关心的。
加上KPI往往会与加薪、奖金相互连结，员工为取得好考绩，自然会以不出错为前提，而非不断挑战新事物。碰到任何困难，也不敢让主管知道，主管也难以得知员工需要什么协助，或是所交办事务其实不适合员工。
也因为产生结果需要一段时间，因此检讨KPI的时机点，多半会用月、季、半年或1年为周期，主管很可能会来不及帮助员工改正行为，结果员工达不到KPI，此时可能只会怪罪主管没有及时出手协助，也让绩效考核往往沦为部属抱怨、主管讨厌的例行公事。
从MBO演进到OKR
但如果不以奖惩、评鉴制度为重，组织又该如何督促员工完成目标?包括奇异(GE)、微软(Microso)、IBM、Adobe、Google、领英(Linked In)、推特(Twitter)、荷兰国际集团(ING)等跨国大型企业，自2015年起都陆续开始采用「目标与关键结果」(Objectives and Key Results, OKR)，OKR是否有可能取代KPI，成为企业用来管理绩效的指标，一时蔚为风潮。
事实上，OKR并非全新观念，是由管理学之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)在1954年提出的目标管理(Management by objectives, MBO)理论演变而来。MBO强调以团队参与方式建立目标，并在时限内完成，且每个人需为自己的绩效负责任，由于运作方式公开透明，员工若能自动自发，确实有助于提高员工对团队的归属感。
但MBO也有目标难以量化的缺点，导致员工可能会不清楚如何达成目标。而且组织在执行目标管理时，只是在执行主管「自己」的目标，员工因此缺乏自动自发的动力，加上组织摆脱不掉使用KPI的习惯，仍然以1年为周期检视目标，往往无法跟上市场变化。
前英特尔执行长安迪‧葛洛夫提出OKR理论，大幅改善企业文化，举凡主管、员工都能朝着适当的方向进步。
因此，前英特尔执行长安迪.葛洛夫(Andy Grove)在担任英特尔执行长时，改良MBO模型，提出OKR理论，曾在英特尔工作过的硅谷创业投资家约翰.杜尔(John Doerr)，便将OKR引进Google，由于Google的成功，吸引许多企业开始尝试OKR。
OKR中的「O」是指目标(Objectives)、「KR」则是关键结果(Key esults)，有别于KPI重视的是达成的「结果」，OKR则更加重视达成目标的「过程」，如为了帮助所有人了解最新目标是什么，先是由团队讨论出一个OKR周期，可以是1个月、1个季度或1年，然后设定周期内几个重要的大目标，让大家知道「我们现在要做什么?」接着把每个大目标量化为2～4个定量的关键结果，让成员了解「如何达成目标的要求」，然后在OKR周期结束后，根据关键结果的完成情况进行检讨。
由于在1个OKR周期后，团队不仅要检视自己是否达成目标，还得进一步探究实施结果背后的意义，当结果不如预期时，必须拆解原因，如目标过大、人力不足，或是需要更多时间执行等。如此一来，才能在下个周期中，找寻更多突破机会。
更重要的是，为避免部门各自为政，只顾自身利益，OKR不会与员工的现实利益挂钩。换句话说，就算关键结果不如预期，员工也不会因此受到惩罚，也使得员工会比较愿意在自行设定目标时，愿意尝试更高的挑战。
所以OKR针对不同难度的大目标，要设定不同的失败率。如Google会把大目标分为2类，其一是难度不高、必须达成的承诺型目标，如产品发布、招聘等，允许的失败率是0;另外则是难度很高的挑战型目标，允许40%的失败率，但只要做到60%就算完成，如研发新功能、开发前沿技术等，让员工没有后顾之忧，放手去做。
因此落实OKR时，很重视员工的参与程度，如在KR确定的过程中，员工可根据自己的分析和掌握的信息，自行列出达成目标的方法，并与上司或同事讨论。在执行过程中，员工也可以根据情况变化，在确保目标不变的情况下对KR进行调整。
与其说OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，不如用「沟通」的角度来看待OKR。因为OKR为能确保员工紧密合作，主管不能只是反复传递一个理念(或命令)，要求员工「使命必达」而已。
KPI仍有存在价值
但OKR的价值，并不在于取代KPI，因为KPI是「别人要我们做的事」，OKR则是「我们自己想做的事」，也就是说，KPI与OKR其实并不冲突，只要不把OKR视为绩效评估工具，一个组织内，可以同时实施这2套体系。
OKR之所以在执行过程中，评估结果和奖励不能挂钩，目的是希望提倡一种勇于创新和尝试的精神，所以要愿意接受失败。若产业类型要求高度创新，而且没有历史数据可以参照，如Google身处的网际网络服务产业，就比较适合推动OKR，而非KPI。
但KPI可量化且更客观，因此适用于工作内容重复性高，结果可以预测的情况，如生产线的产品良率、出货速度等。所以企业应该将OKR用来作为与KPI相辅相成的管理工具，要理解工具的目的，而不只是一味模仿。
持续沟通是OKR的灵魂
从某种角度来说，OKR确实解决KPI的种种缺陷，如它与绩效考核分离，员工的季度结果不与奖金挂钩，能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而非急功近利，只考虑个人利益。同时通过公平、公正、公开的沟通，有效激发员工的积极性，KPI是让主管考核员工，OKR则是让员工管理自己，自己提醒自己工作做得怎么样，自己评分、回顾及改善，让每个人都是「领导者」，也更加适合作为自主性高，不喜欢被人管的员工。
为达到目标与方向一致，从而让公司可以进行考核，持续沟通是OKR的灵魂。传统绩效管理比较强调个人，现在更多的则强调团队。
OKR不只是一个管理工具，更是一个沟通工具，老板不能总想着考核员工，更应多加思考如何帮助员工，鼓励部属激发创新想法，主管和员工必须坦率沟通，互相支援，实时检视成效，随时修正。
但不管是OKR还是KPI，在实际应用，都不能以偏概全，毕竟工具没有好坏之分，关键是看谁在使用，怎么使用而已。如果主管与团队「选择关键结果的能力」不够精确，没办法精准对应问题，就算再怎么努力和投入OKR或KPI，都不会有太大的成果，甚至还会造成反效果。
在主管需具备的各种能力中，工作根本原因分析的系统化能力，绝对名列前茅。更重要的，经营者或管理高层是否愿意放下身段，下放部分权力，用公开透明坦诚的态度与员工沟通，才能带领公司真正掌握OKR，并融合KPI，完成企业管理文化的转型。
微软收购OKR软件，现今okr越来越重要
微软(Microsoft)近日宣布，已经收购2018年创立的专门开发OKR(Objectives and Key Results)管理平台的软件服务商Ally.io。根据香港IDC新天域互联了解，OKR其实是一个可视为高效能管理的策略，这是一个目标管理框架，先订定目标，再具体化用来测量成效的多项关键性结果。而Ally.io专门打造实践OKR软件平台，以协助企业从头到尾执行OKR。
按照微软的计划，Ally.io提供许多热门工具能够整合至企业既有的工作系统中，当Ally.io将加入Microsoft Viva家族，这是微软所打造的远程办公平台之后，可进一步优化工作流程中的通讯、知识、学习、资源与深入解析。
随着此次疫情影响，已经有不少的企业将远程办公加入重要或主流的工作选项，而如何强化远程办公的效率便受到更多关注。新天域互联也建议企业，虽然丰富远程产品与服务组合能够很好地帮助分布式员工处理业务，但与此同时也更应该关注连接能力的升级与扩展。