OKR管理方法平衡“效率”和“效果”的微妙关系
如果仅仅考虑“效率”一个维度，没有人可以拼得过计算机。那么，计算机的“超强工作效率”是如何实现的？
清华大学史元春教授做过30年的计算机科研，体会最深的部分就是“Addressing（目标位置）”
比如：你向AI机器人发出指令：帮我拿一下客厅茶几上的那个白色的糖盒子。计算机会很快找到客厅对应的房间位置、茶几对应的家具位置、白色糖盒子对应的空间位置，然后根据“行动优先级排序”和“统一的规则（算法）”，确定一条实现目标的最短路径。
注意：当中有三个关键要素——目标位置、行动优先级排序、统一的规则。
影响工作效率的负面因素，基本上也源于这些要素。
做同样一件事情，团队中不同人对目标位置存在不同估测，不同人资源、能力以及私心的原因，行动优先级排序也有很大差异，统一的行动规则和原则也就难以执行。
所以，公司目标管理往往强调“数字定量化”，即KPI，这样有三个好处：
1、如果只是将目标定性，比如你的目标是“提高客户满意度”，当中模糊空间太大，不使用数字，很难知道自己离目标有多远；
2、“数字定量化”是要给定一个客观评价标准，比如你说公司业务结构优化、商业模式进化，这个“优化”和“进化”到底是什么意思，不同人理解可能完全不一样；
3、“量化目标”的最大作用是凝聚共识，有了确定的数字才会有大家理解上的一致性，进而确定目标共识。
可是目标管理最糟糕的，就是“高效率的无效果”，甚至“高效率的负能量”。
国内有一个二流手机公司，产品设计的目标管理十分“清晰”。比如：要想超越苹果iPhone，手机就要更薄一点，速度就要更快一点，外观材料就要更酷一点。可是，手机越薄散热越难，速度更快更加耗电，外观材料的选择又受制于功能器件。结果，往往你自己认为的优异产品，上市以后，效果远远不如预期的理想。
我看，这就是一个合成谬误——几个好东西加起来，做成了一个坏东西。
海底捞也曾将一个目标，分解成为几个“量化指标”并计入KPI考核。
比如：为了“提高客户满意度”，在客人的饮料杯到了1/3的时候，一定要给客人续上，否则就会影响KPI考核和奖金。结果，员工“过度服务”，客人就是爱喝也喝够了，伤害了顾客体验。
KPI管理方法，其实是模仿“计算机思维”，将一个总的目标，持续分解到每一个环节上，“目标位置”量化落地，希望实现“部分之和大于整体”的正面效果，但往往事与愿违。
因为计算机不用考虑人的感受，效率超强，但评估实际效果还得靠人。
OKR管理方法刚好可以弥补和平衡好“效率”和“效果”的微妙关系，这也是OKR能否做出成效的关键。
如果你也正对OKR欲欲跃试，建议你试试源目标OKR，一款简单实用却功能强大的目标管理工具，能真正帮助企业达成高效，实现增长。
企业如何帮助员工制定出高质量的OKR？
企业是否用好OKR，不是看企业的战略目标定的有多么豪华，也不是看管理层对OKR的认识有多么深入，最关键的是员工了解OKR，会用OKR。
企业最大群体是没有任何职称的一线员工，而每一个岗位上的员工是否能用好OKR，制定出科学合理的OKR，必然会影响公司绩效的提升与否。
源目标协助落地OKR的很多企业都反馈，员工都觉得制定OKR这个环节很难，不知道到底怎么才能写出一个正确的OKR。
因此，我们在给企业做落地辅导的时候，都会讲到这样一个主题：如何制定OKR，如何写出合格的OKR？
那么，企业究竟该怎么做，才能让员工积极参与到OKR的执行过程中来，制定出科学合理有挑战的OKR，助力企业业绩高速增长呢？
第一步：共同参与
企业在制定总目标之前，向组织内所有员工征集企业下一步发展战略的意见，由各部门汇总，在部门领导开圆桌会的时，三两结对形成小组意见，最后聚合通过阐述、争辩以及投票制定出总的OKR。再开启各个部门的圆桌会，开始讨论部门的OKR。
首先，这种方式，让每一个员工都被认可是有价值的，自己的意见是有效的，可大大提升员工的积极性。
其次，共同参与，可以让员工“知其然，也知其所以然”，了解企业是面临了什么样的挑战，才制定出了这样的目标。
最后，我们不可小觑每一个个体的想法，哪怕他暂时只是一个没有任何职位的小员工，也许就是他们其中的某一个想法给了上中层灵感，开拓了新的发展道路，在行业内激起了千层浪。
第二步：自主制定
制定OKR时，要自上而下和自下而上相结合。第一步我们完成了自上而下的部分，第二步就要完成自下而上的部分了。
在明确了企业的OKR和部门的OKR之后，就要对上级的OKR进行有效的承接，形成对齐，制定个人的OKR。
在这个环节，每个人都有很大的发挥空间，可以根据自己的能力和岗位职责，思考自己想要达成什么目标，为了达成这个目标需要做些什么。
当每个员工知道企业的发展战略是什么，了解部门的责任有哪些，自然就明白自己需要做出哪些努力。 在理解组织目标前提下，可以充分发挥个人创造性和积极性。
第三步：制定OKR
这一步也可以是对第二步的一个补充，前面两步，是调动员工的思维，只教会了他们怎么去思考，很多人在写OKR时，依然是无从下笔。
具体怎么写，参考下面这张图：
1、O是我们整个OKR的核心点，是风向标，一定要保证是它的准确性。
2、制定KR时，要看所有的KR相加，能否支撑O的完成。且是否符合SMART原则。
3、Todo就是具体的事项，让我们更清晰具体要做哪些事情，才能支撑KR的完成。
在源目标OKR中，当所有人的OKR都制定完毕，且选择好了对齐的对象，就会首页形成这样一个目标地图：所有人的OKR都能被查看，且横向纵向的对齐关系清晰明确，一目了然。
掌握好这三步，你的员工一定可以写出好的OKR，另外，如果你的企业已经开始推行OKR，但是还没找到一款合适的OKR软件，可以试试源目标，一定可以满足你所有的需求。
另外，如果你的企业也正有推行OKR的计划，或者对OKR跃跃欲试却不清楚具体如何着手，那么你可以来听一听源目标OKR创始人
李金成先生曾经服务过的客户包括：康佳、北京博士伦、益丰大药房、田园主义、芭田股份、慧峰仁和、东风汽车、东方科脉、小艾大叔、拜博口腔、罗马瓷砖、林清轩、聚好看、满婷、三禾一等等
OKR 和 KPI：它们是什么以及它们如何协同工作
如果你的员工对 okr 与 kpi 之间的区别表示困惑，他们并不孤单。许多人不明白这两者之间的区别，更不用说okr和kpi是如何一起工作的了。
区分okr与kpi的最简单方法。okr是用来达成目标的，而kpi则是用来衡量员工、部门和组织的表现。
okr
OKR是目标和关键结果的缩写，它被用来设定和实现具体目标。
okr是为一个确定的时间段设定的，通常是一个业务季度，并包括一个具体的目标和两到五个小的关键结果。目标详细说明了一个期望的目的地，而关键结果则显示了如何实现该目标。okr必须是可衡量和可实现的，但它们通常在本质上更具有期望性。
把OKR想象成一次公路旅行，目标是目的地，关键结果是你的GPS。问自己三个问题：
你需要去哪里?
你将如何知道你何时到达那里?
当你到达目的地时，你将做什么?
第一个问题–你需要去哪里–应该为OKR提供一个明确的目标。可能的OKR目标的例子包括：
新业务收入增长50%
将客户体验得分提高20%
在本季度末选择25名新的特许经营候选人
培训15名新的销售人员
将生产效率提高30%。
一旦你确定了你的目标，你就需要制定你的关键结果。一个OKR的关键结果是高度具体的，并概述了你如何知道你已经达到了你的目标。根据你的目标的范围，你可能有一个或多个关键结果。例子包括：
完成价值150,000美元的新销售
将净促进者得分从55分提高到66分
选择60名面试候选人
在6月前为受训者提供三次培训课程
通过预测性维护将设备停机时间减少20%
大多数okr有一个以上的关键结果。例如，如果你的目标是选择25个新的特许经营候选人，你的关键成果可能包括：
在4月前从潜在的特许经营伙伴那里收集500份简历
在6月前选择60名候选人进行面试
在8月前向25名面试者提供加盟机会
一旦你实现了你的关键成果，你就需要考虑未来的举措。既然你已经实现了你的OKR目标，你将采取什么措施?倡议构成了你下一组OKR的基础。如果你没有达到你的目标，确定你离目标有多远，并根据你的进展建立新的okr。
kpi：关键绩效指标
与okr不同，KPI(关键绩效指标)并不促进任务或目标的完成。相反，KPI衡量的是正在进行的过程和活动的成功。
有时也被称为健康指标，KPI在行业内甚至在单个公司内都有所不同。例如，会计的KPI与用于评估IT流程的KPI会有很大不同。常见的例子包括KPI的测量：
平均回复时间
计数
客户终身价值
客户服务电话完成率
停机时间
生产率
销售收入
搜索引擎流量
社交媒体分享
加工时间
每个月的票数
试用到客户的转换率
访客到注册的转化率
网络流量
okr vs. KPI
那么，okr和KPI有什么不同?
okr经常被用来帮助公司突破常规，发展到新的领域。okr通常是针对那些经常需要全公司参与的激励性目标。KPI衡量的是一个正在进行的过程的成功、质量、数量或产出。
更多的时候，KPI目标是可以实现的，并且代表了一个已经到位的过程或项目的产出。另一方面，OKR目标往往更加积极和雄心勃勃–而不是遥不可及。
kpi和okr如何一起工作
KPI和OKR配合得很好。如果一个KPI结果表明需要改进，它可能会成为一个新的或现有的OKR的 “关键结果”。例如，如果KPI的结果表明销售情况不佳，公司可能会制定一个雄心勃勃的OKR，专注于改善整体利润、营销或客户服务，所有这些都可以包括基于满足现有KPI的关键结果。同样，达到一个OKR目标可能表明需要开发新的KPI来衡量公司的新现实。
有效地使用OKR和KPI都需要经理和员工之间的持续沟通，以分享反馈，讨论进展，并确定潜在的挑战和机会。将kpi和okr有效整合在一起，成为都有影响力的绩效管理工具。
用了半年OKR，我又拾起了KPI
OKR真的是一种非常棒的管理方法，使用这种管理方式后，明显感觉团队工作的目的性更强了，不会被一些琐事绊住脚步，能更好的达成当下更重要一些的目标，虽然可能在其他方面上有让步，但总体来说还是取得了很大的进步的。
但是随着用OKR的时间越来越长，一些问题也暴露出来了。因为我们一直强调OKR目标的重要性，所以几乎所有人都在做有挑战的事情，给所有的工作都加上挑战目标。但是实际上并不是所有的工作都必须去实现什么挑战的，当然每一件事情当然完成的越好收益越高，但是当资源有限的情况下，最优化的分配资源才是正确的。有一些日常的工作只要保证达到一定的标准即可，没有必要费时费力去实现什么挑战，但在我们OKR的管理模式下这些工作都被添加了挑战事物中，让OKR本身变得繁琐起来。
虽然是日常工作，但也需要被管理和衡量工作结果，又不适合再加入到OKR中，怎么管理成为了一个难题。但当我看见KPA的思维后，我有了新的想法，先简单介绍一下KPA吧。
在KPA中将员工的工作分为三类。
第一类，日常工作。一些确保职位所承担业务基本运行的日常事务，例如客户问题回复，计算机维护、工资发放，各项流程执行等。
第二类，可挑战事务。即在原本应该达成的指标基础上加大难度，完成更高的挑战，使得获得更突出的工作业绩。例如超额完成销售指标，提前完成产品发布等等。
第三类，不可接受事件。这些往往是底线，一旦发生就会产生比较严重的后果。例如软件产品系统出错导致崩溃，客户沟通出现争执导致负面评论等等。
这让我发现OKR与KPI并行也是非常棒的一种管理。
首先用OKR来管理可挑战事务，这也符合OKR本身倡导大家实现更具有挑战的目标的本意。可以建立相应的激励制度，鼓励员工实现OKR带来更高的企业收益。
然后用KPI来衡量日常工作的完成。这些基础的日常工作必须要达标，才能让各个岗位的正常运行。设立明确的KPI来约束员工，确保这部分工作严格被执行。
最后将不可接受事件列为负面清单，时刻提醒员工不能出现这样的失误。
就这样，使用OKR半年后，我又拾起了KPI进行同步管理。但众所周知KPI和OKR都是需要工具系统的辅助去完成，如果同时用两个系统反而更麻烦。源目标则能够支撑到两种模式在同一个系统中去进行，更好的帮助我们实现新式管理方法的实际使用。
管理者必读：披着OKR的皮，实际上还是KPI？
OKR怎么避免做成KPI?
这就首先需要我们了解它们之间到底有什么区别，对症下药。接下来将从10方面，带你了解它们的区别，你可以结合实际的工作场景，检验一下到底踩了哪些雷。
管理实质
KPI在实际运用的时候，是一个绩效考核工具，关注的是结果，做得好有奖励，做的不好有惩罚，想一想你的年终奖，就知道KPI的用处了
OKR是一个过程管理的方法，通过过程实现结果，所以OKR的管理过程伴随着大量的沟通，是具体的管理方法，比如教练的方法、反馈的方法、激励的方法等等。
管理思维
KPI是战略目标自上而下，层层分解的过程，你必须承担这个指标，否则无法完成上一级目标，在这个过程中，你始终是被动的，是“要我做”的控制式管理。结合一下工作场景，你的KPI指标是你想定什么就定什么吗?或者是讨论交流的机会多吗?KPI是拿钱办事，你拿了这个钱，就要完成这个指标。
OKR是自我管理的过程，鼓励自下而上的设定目标，提高每一个员工的积极主动性，给与他们展示的舞台，是“我要做”的自主过程，即使是自上而下制定的，也要通过大量沟通达成共识。这是OKR管理与传统管理方式较大的冲突，是办事拿钱，这个事情我想做，对自我成长和实现价值有用，我要把这个事情做好。
目标形式
树目标、抓过程、要结果，KPI关心树目标和要结果，OKR更关心过程，树目标和要结果容易，中间的过程管理就很难了，所以这也是OKR的价值所在。
KPI和OKR的最大区别也在这里，所以之前我们讲过，在OKR的管理过程中，如果缺少沟通，一定会出现问题，这里的沟通就是指的是过程管理中的一些管理行为。KPI和OKR并不是矛盾的，并不是一山不容二虎，它是可以结合使用的，用OKR弥补KPI的不足。
所以，要想OKR不做成KPI ，那就要紧盯过程。
目标来源
KPI是关注关键绩效指标，这些关键绩效指标的达成，决定着团队/个人是否能提升，是最重要的考量标准，所以KPI是成功的全面衡量
而OKR的目标来源于当前聚焦，近一个月、近三个月你最重要的工作是什么?它是有时效性的，是有优先级的，有时候我们可以把它理解成KPI中的KPI，你当下有5个指标要做，这这个月你重点要完成哪个呢?OKR的会让你未来一个月、一个季度的工作中心更加清晰、明确。一个是关键指标的清单，一个是当下目标的聚焦。
目标调整
想一想你的绩效考核是什么时候?年中一次，年底一次，甚至是一年只有一次，它决定着给你发多少奖金，意味着你的KPI指标基本上是固定不变的，年初是什么，年底就是什么。
而OKR呢，我们想一想英特尔目标管理的特点，其中有一个就是：要更频繁的设定目标，季度甚至月度。所以OKR是不断调整变化的，短频快是它的优势，可以结合自身业务场景和市场变化，快速的作出调整。
制定方法
KPI是自上而下，刚刚有讲过，是战略目标层层分解的过程，员工是“被控制”。
而OKR的制定方式是360度的，自上而下和自下而上相结合，目的是为了提升员工的积极性，给与他们展现、创新的舞台。
目标呈现
KPI是保密的，因为和薪酬直接关联，同样的岗位、同样的薪酬，不一样的KPI，或者是同样的岗位、同样的KPI，但是薪酬不一样，这个时候如果公开，麻烦就会非常的大
而OKR是不与薪酬挂钩的，是工作的过程管理，回想一下谷歌的OKR管理特点中，其中就有公开透明，形成竞争的氛围，小张看到小王在挑战目标，小张就会想：小王都能做，那我也能做。或者是你的工作公开给大家，都在关注你，那么也会让你更有动力做好它。
过程管理
KPI 是考核工具，关注结果就可以，达到还是未达成
OKR是持续的过程管理，需要管理者去辅导、培养员工，需要通过每周会议进行执行追踪，那么在这个过程中，如何做到高效、高质量，是OKR要解决的问题。
结果维度
KPI结果是要100%完成的，甚至是超越，只有这样才能拿到奖金，只有你能完成你这一级的指标，那么上一级的指标才能逐级完成
OKR对结果可以容忍失败的，这是因为OKR是鼓励挑战目标的，我定下的这个目标不是100%完成的，当下的资源，只能让我有50%的信心完成，那这个时候我要挑战一下，跳一跳够得到。
应用
KPI直接和薪酬挂钩，OKR不和薪酬挂钩，一旦挂钩，谁也不愿意去挑战，不愿意去创新。
以上就是OKR与KPI的十大区别，你来看一下，团队在这十个维度是如何做的，你就会发现，为什么OKR会做成KPI了。
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众多名企纷纷“放弃KPI，引入OKR”，为何他们都推崇OKR？
图片来源：图虫创意
20世纪50年代(1950S)起，企业领导人开始尝试采用一系列的管理技术来提高员工的绩效。彼得·德鲁克介绍了目标管理(MBOS),是指管理层和员工共同设计目标，就目标达成一致，并想办法把目标完成的管理过程。到20世纪80年代早期，在进行目标设置时SMART原则和KPI的方法开始流行。到1999年John Doerr把从Intel学到的OKR的方法介绍给了Google,变革了Google的目标设定方法。今天，okr已经成为一位一种对标公司和员工个人目标的标准方法。
作为一种帮助企业把精力聚焦在重要的事情上的管理方法，OKR已经在一些行业标杆企业比如Intel, Oracle, Google和其他一些企业成为提高卓越运营的基石。这篇文章可以帮助企业：
理解okr的价值
开始有选择性地设置okr
选择正确的OKR管理软件
那么OKR到底为何物，如何设定、实施并发挥其独有的效用?人力资源管理部门又该如何把握时机、轻松应对?报告将带给您前所未有的卓越的绩效管理变革视野，精辟分析OKR的前世今生、深度剖析KPI 与OKR 的区别并简要详述OKR的设定与实施。
OKR ( objective and Key results)即目标与关键结果法，它通过设置企业不同层级的目标和关键结果，帮助企业内部上下级之间、团队同事之间保持良好的沟通和协作，使得个人目标与团队目标，与公司整体的战略目标能够紧密联系，是一个有效的管理思维框架。
OKR包含了目标、关键结果、时间、责任人、层级等多个特征，在制定OKR 的过程中，其实也是一个思考的过程，即员工需要在做每一件事情的时候都要明确为什么要做与怎么做的问题。为什么要做，是需要明确当下的目标是为企业哪个目标服务的，即 “O”;怎么做的问题，是要回答要达成当前目标要做哪些事情，达到哪些结果，即”KR”，其内在依然遵循的是 5W2H 的思考框架。
对员工而言
okr化被动为主动，让员工敢想、敢干：
以前的操作方式，由于直接涉及到利益，目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程，员工有想法也不一定提;
OKR不评价分数和等级，剥离了直接利益因素之后，员工只要认为有利于公司发展，就会“敢为人先”。
对部门而言
团队同心协力，目标一致、力量集中，开放透明、团结协作;
保持上下层组织机构运作协调高效;
每一个成员都以可见的方式支撑着整个公司“我很重要”(责任感、成就感);
过程充满互动沟通，这件事做起来很有趣。
在时间管理矩阵中，重视那些重要但不紧急的事情，但不紧急的事情就是容易被我们忽略啊，怎么办呢?
办法就是——把它们变得紧急。而OKR就是一个能实现这一点的工具——帮你聚焦核心目标，落实推进，减少不理性的分心。
OKR考核“我要做的事”，是时刻提醒每一个人，为了达成目标有哪些关键的事情需要自己做，自己当前的任务是什么，然后聚焦在这些事上;而KPI考核“要我做的事”。但两者都强调有目标,同时也需要有执行力，都是以绩效改善及组织目标实现为根本。OKR引进方法有两种路径：
1、“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来试验。
2、横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。