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okr中的O从哪里来？
O有两个来源渠道，一个是对上级O的进一步解读和分解，另一个是对上级某一个KR的转换和承接。
先看第一个来源，“分解”不是完全的照搬上级的O，而是在理解上级O后对上级O的一个职责承接。举例说明帮助大家理解，例如公司级的一个OKR如下所示：
O：做一款在行业内有足够影响力的产品
KR1：产品的市场占有率在同类产品中处于市场前三
KR2：产品在新用户群体中30日留存率提高至65%
KR3: 第二季度产品获得权威媒体的报道不低于3次
KR4：参加不少于三次的有影响力的行业会议
这四个KR看上去是任何一个部门都无法独立完成的，所以不能直接分派给某个下级部门。因此下级部门在根据公司级OKR制定部门的OKR时，就不能直接简单的去照搬O或者分解某个KR，而是对公司O在部门或个人层面的定义。基于这样的理解，产品部的OKR可能是这样：
O：提升当前产品整体的可用性
KR1：提升用户活跃度至95%以上
KR2：优化3个高频使用功能模块
KR3：与100个KA客户进行回访
销售部的OKR可能是这样：
O：大力提升销售额至1000万
KR1：增加有效线索数至XX
KR2：老客户留存率提升到85%
KR3：与3个有效销售渠道建立合作
KR4：开发200个新客户
第二个来源，O是对上级某一个KR的转换和承接。继续举个来自，如果公司的OKR是这么写的：
O：优化产品体验，二季度新客户数量增加50%
KR1：加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心体验优化点达到5个以上
KR2：销售线索增加100%
KR3：新客户签约成功率达到60%以上
KR4：搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售
季度结束时，OKR 刷新了吗
OKR 的创建机制其实很简单。首先是每年年初创建公司层面的OKR(可能包含年度OKR和更偏战术性的季度OKR)，然后下层组织(包括业务单元、团队甚至个人)创建其OKR以展示他们对公司整体战略的贡献。也即是说，公司层面的OKR为其下层组织进行OKR联结提供了重要的上下文信息输入。
在每个季度结束时，需对该季度的OKR进行评分，并制定下一个季度的OKR。有些OKR可能会连续几个季度都保持不变，尤其是被标识为对当前战略和运营极为关键的那些OKR。你也可以继承那些在本季度没有成功达成的OKR，或者那些具有持续战略意义的OKR。那些已经完成的OKR应当被废弃，用一个全新的OKR取而代之，以激发团队成员的潜能，实现最佳交付。
OKR之所以推行不顺利，有很多很多原因，但是不刷新OKR的企业， OKR注定失败，因为我们的OKR从制定出来开始， 要想成功，少不了对OKR目标的复盘和更新。
还有一个原因就是过度依赖于系统， 刚刚开始线下推行的时候， 大家任务事务繁重， 各种更新任务进展、跟新表格等等， 于是转到系统线上实施OKR之后， 就什么也不管了， 认为系统能一体化帮助企业进行OKR的“智能”管理，然后就啥也不管了，于是乎OKR还是以失败收场。
系统仅仅是一个线上对齐的工具， 帮助我们省去统计工作，提高我们的透明度， 增强OKR的可视化，便于工作随时追踪落地。但是并不是系统能帮助企业把OKR“自动”推下去。
OKR推行的意义，不仅仅是企业的业务增长，带来的还有企业文化、员工敬业度、商业价值等等。
无论是系统推行OKR，还是线下推行的OKR， 都需要OKR执行人员定期对OKR进行跟新，不然OKR就如一个口号，不会给公司带来任何的生机。
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典型的 OKR 周期，全流程落地指南（超详细收藏）
最近有很多OKR的用户对我们问了同样的一个问题，也是很多刚刚开始推行OKR的企业比较关注的一点：关于落地OKR的整个生命周期中，各个时间节点上都需要做哪些工作?
典型的OKR周期，来源：《这就是OKR》
下面小T将以季度OKR为例，带大家一起探讨一下各个时间节点上都应该做哪些工作，来确保企业的OKR管理可以顺利落地?
OKR 开始前4-6星期
为公司制定年度OKR和第一季度OKR而进行头脑风暴
在这个时间段内，一般高层领导开始通过头脑风暴设定公司的顶层OKR。如果是在为第一季度设定OKR，那么这也是管理者设定年度计划的最佳时刻，因为有助于把握公司的整体方向。
当然在制定OKR时，也可以先自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的什么目标，高管开会的时候再补充上他们的目标。
这个阶段一般是线下会议的方式进行。
OKR开始前两星期
为即将到来的一年和第一季度而在全公司范围内讨论OKR的设定，确定整个公司的OKR，并将它们传达至每一位员工。
在这一阶段中，可以将已经确认好的okr落实到OKR在线管理平台上。设置OKR可见范围为公开，公司全员皆可见。
其次，OKR大使可以发布置顶公告，通知公司员工查看公司级OKR，并要求各个团队开始依据公司OKR自行进行OKR的设定。
OKR开始
讨论设定团队第一季度的OKR，基于整个公司的OKR，各团队开始设定各自的OKR，并进行分享。
各个团队OKR设置好后，也可以在该OKR下@相关的部门或者人员进行查看。
OKR开始1星期
分享员工第一季度的OKR
在对团队OKR进行讨论之后一周，各参与者与同伴分享自己的OKR。这可能需要参与者同其管理者进行一对一协商后加以确定。
管理者可以通过右侧汇报关系悬挂条实时了解下属的OKR，也可以对下属的OKR进行评论和点赞。
OKR开始后的整个周期
员工进度跟踪及签到
整个季度，员工都需要对自己的进度进行评估和分享，定期在管理者那里签到。在该季度里，员工会定期评估它们完全实现自己OKR的可能性。如果希望渺茫的话，他们可能需要重新进行调整。
可以在OKR管理工具上定期更新自己OKR的完成度，并@上级查看。
可以在OKR管理工具上定期评估自己完成该OKR的信心指数，如果觉得希望渺茫，让管理者和协作者都及时了解当前OKR所处的状态。
接近结束
员工反馈和第一季度OKR打分
在季度末，员工对各自的OKR进行自我评估，以显示他们所取得的成就与不足。
一方面，可以从单个OKR下，针对某一OKR进行评价打分。
用增长黑客的方法去落地 OKR
如果当前你或者你的团队正在推行或了解OKR，那么我建议你一定要读一读《增长黑客》这本书。相信很多创业团队以及从事运营增长的童鞋多这本书都不陌生，它真的是把增长这两个词玩出了境界。在一个团队中，如果你想要快速成长，那么《增长黑客》能在产品、获客、销售、运营等各个方面给你关键性的指导。
但今天主要谈的还是OKR，毕竟这才是我的主业。这两三年来，也来越多的企业开始对OKR产生浓厚的兴趣，并且将企业管理模式逐渐向之过度，比如大家所熟知的小米、京东、百度这种大型公司，当然也有很多中小型团队在尝试。我们团队在过去两年中接触的很多推行OKR的团队，这其中有一部分做的往往不尽人意，主要表现在：有清晰的O和KRs，但是却不知道如何落地，并且对于落地这种事情很慎重，有着一种一旦落地就要成功的想法。所以等着落地即成功的实现，这个OKR早已变成了过去。
那OKR的落地执行应该如何实现呢?
《增长黑客》中有一句话，大概意思是：用最小的成本快速试错，翻译一下大概的意思就是当你确定好要做的事情之后，不要犹豫，想到办法就要快速的去实践，只有试过之后，才知道有没有效果。如果运用这个工作模式到OKR中，大概就像以下的样子：
第一步：确定了团队的目标和3-5个关键成果;
第二步：初步讨论能够达成关键成果可以做的动作，并开始立即执行;
第三步：按固定周期(比如每天)去关注每个动作执行的结果;
第四步：按固定周期(比如每天)复盘总结该动作是否执行到位，还可以怎样改进，判断该动作是否能够促成关键成果的达成;
第五步：除了这些动作，还有哪些动作可以达成关键成果。
执行的动作在最开始的时候并没有好坏之分，都可能推进结果的达成，只是经过大量的结果检验之后才知道是否适合，所以在OKR实践的过程中，快速落地，高效复盘是重中之重。当这个节奏快起来之后，你可能比其他人更快的发现达成目标的途径，所以不妨用《增长黑客》的方法去试一试，肯定能给你带来惊喜。
当前OKR是一个职场中比较火热的话题，很多企业趋之若鹜，但也要跟进企业的实际情况，不要盲目的照搬大企业的经验，只有不断的落地执行，才能在过程中总结出适合自己团队的OKR之路。关注我，每天分享OKR相关知识。
最新20个HR人力资源OKR案例
OKR是一个目标设定框架，可以提高员工的参与度，同时帮助人们专注于最重要的事情。
然而，OKR最大的挑战之一是设定正确的目标，我与很多人力资源专业人士交谈过，他们证明他们的OKR并不完美。
这就是为什么我们收集了最佳实践，并为人力资源团队创造了20个OKR例子。在这篇文章中，你会发现主要招聘领域的目标：
招聘
入职培训
培训和发展
员工关系
员工满意度
薪酬和福利
我们创建这些目标案例的目的是为了启发您，以帮助您为人员团队创建最佳的OKR。
为什么OKR能够提高员工的参与度?
有几个原因：首先，OKR是有趣的、雄心勃勃的目标，可以激励人们达到新的高度。另一个原因是创建目标的方法，这不仅是一个自上而下的过程，因为它与关键绩效指标(KPI)一起工作。当一半的目标是自上而下创建的，另一半是自下而上创建的，制定目标和关键结果是一个联合过程。它使每个人都能参与到目标设定过程中，并对人们自己设定的目标更加负责。
OKR实例
目标：创造世界上最好的工作场所
关键结果：
– 对257名员工逐一进行访谈，找到需要改进的地方
– 将新员工的流失率从20%降低到5%
– 将员工净促进分数(eNPS)从50%提高到90%
20个人力资源OKR案例
我们创建了这些目标以获得灵感，帮助你为人员运营团队创建你最好的OKR。所有的OKR包括6个主要的招聘领域：招聘、入职、培训和发展、员工关系、员工满意度、薪酬和福利。
招聘方面的人力资源OKR案例
目标：创建A级团队，打造公司一流人才梯队
关键结果：
– 本季度招聘5名A级工程师
– 将招聘的质量从30%提高到60%
– 将每个雇员的成本维持在4000元
目标：让招聘工作更出色，确保人才效率大方提升
关键结果：
– 将员工保留率从80%提高到95%
– 招聘经理的满意度从30%提高到60%。
– 将每个雇员的成本维持在10000元
目标：雇用最好的人，打造组织一流人才
关键结果：
– 将招聘质量从40%提高到80%。
– 将绩效评估率从3.4提高到4.5
– 将第一年的流失率从30%降低到10%。
目标：改善招聘漏斗，大幅提升招聘效率
关键结果：
– 将每次招聘的时间从40天减少到20天
– 将申请完成率从40%提高到80%
– 将候选人的净促进分数从50%提高到80%
– 将每个员工的成本维持在10000元
入职培训的人力资源OKR案例
目标：做好入职培训，提升公司满意度
关键结果：
– 创建一个详细的3个月入职培训计划
– 实现100%的培训完成率
– 实现90%的新员工满意率
目标：改进入职培训计划，大幅提高入职效率
关键结果：
– 将新员工的生产时间从6周减少到3周
– 将培训完成率从70%提高到100%
– 将第一年的员工流失率从30%降低到10%
培训和发展的人力资源OKR案例
目标：创建一个惊人的培训计划，为了组织人才提升
关键结果：
– 实现100%的培训完成率
– 将员工培训后的表现提高30%
– 将新员工流失率从30%降低到10%
目标：提高培训项目的有效性，为了企业人才梯队建设
关键结果：
– 将完成课程的时间从30天减少到15天
– 将平均培训分数从70%提高到90%。
– 将培训项目的投资回报率(ROI)从130%提高到260%。
目标：建立一个了不起的导师计划，为了公司组织发展
关键结果：
– 将参与率从30%提高到60%
– 将人才保留率从80%提高到95%
– 将员工满意率从65%提高到90%
– 内部晋升率提高50%
目标：使员工发展更完善，为了组织人才发展
关键结果：
– 将拥有个人发展计划(IDP)的员工数量从50%增加到100%
– 实施持续的绩效评估
– 将实行双周1对1会议的员工数量从50%增加到100%
– 将员工净促进者得分(eNPS)从40%提高到80%
目标：实施持续绩效管理，拥抱新时代员工管理
关键结果：
– 100%的员工参与季度审查过程
– 100%的员工运行每周更新的士气和整体员工满意度的脉搏
– 90%的员工运行双周1对1会议
– 将员工的生产力从每小时工作65美元提高到每小时100美元
员工关系的人力资源OKR实例
目标：创造一个令人惊叹的文化，为了组织发展
关键结果：
– 将内部投诉的数量从每月的8起减少到2起
– 将每月来自员工的认可数量从25个增加到50个
– 将员工的净促进者得分(eNPS)从40%提高到80%
目标：改善员工关系，为了提升员工敬业度
关键结果：
– 将报告他们有一个坏经理的员工数量从5%减少到2.5%
– 将雇主的平均绩效得分从3.2提高到4.5
– 将经理的满意率从65%提高到90%
目标：建立有效的员工评估流程，为了绩效管理更人性化
关键结果：
– 从年度绩效管理转为持续绩效管理
– 100%的员工填写360度反馈调查
– 80%的关键目标在年底前实现
员工满意度的人力资源OKR案例
目标：创造令人惊叹的文化，打造一流组织
关键结果：
– 将eNPS(员工净促进者得分)从60%提高到90%
– 将员工旷工率从3%降低到0
– 将员工流失率从30%降低到10%
目标：提升员工的幸福感，创造最佳雇主
关键结果：
– 将每周脉搏得分从3.5提高到4.7
– 将员工保留率从80%提高到95%
– 将eNPS(员工净促进者得分)从60%提高到90%
目标：做出优秀的雇主品牌效应，为了组织人才储备
关键结果：
– 将候选人质量率从8%提高到16%
– 将每次招聘的成本从30000元降低到10000元
– 将员工的推荐率从5%提高到10%
目标：提高员工的参与度，为了聚焦组织目标
关键结果：
– 将员工的生产力提高50%
– 将eNPS(员工净推动力得分)从70%提高到95%
– 将员工离职率从20%降低到5%
报酬和福利的人力资源OKR案例
目标：建立一个有效的薪酬策略来留住员工，为了员工满意度提升
关键结果：
– 将低于工资区间的员工比例从30%降低到15%
– 将员工的生产力提高50%
– 将eNPS(员工净推动力得分)从70%提高到95%
– 将员工流失率从20%降至5%
目标：设计不可抗拒的员工福利计划，为了组织人才发展
关键结果：
– 将福利收入比率保持在10%
– 将缺勤率从10%降低到5%
– 将员工福利计划的投资回报率从150%提高到200%
产品经理的23个OKR案例
什么是产品管理?
为什么我们要在一篇关于如何为产品团队设定OKR的文章中讨论这个问题?我们谈论它是因为产品是一个模糊的、新生的、经常被误解的领域，这可能会导致整个OKR的事情，甚至在第一个O被设定之前，就会被不幸的产品人员所遗忘。那么，什么是产品管理?让我们回过头来，在Scrum框架内看看产品。
Scrum(n)：”一个框架，在这个框架内，人们可以解决复杂的适应性问题，同时富有成效和创造性地提供尽可能高价值的产品。”
— Scrum指南 2017年11月版
我强调了关于价值的部分，因为在其最简单的形式下，这就是产品管理的内容。你是一个投资组合经理、产品经理、产品负责人、业务分析师，或者上帝保佑，在一个不理解产品角色的组织中做产品的项目经理吗?首先，你的日常活动应该与用户的价值最大化联系在一起，并因此与业务联系在一起。
产品团队OKR案例
酷，为什么我们不把这个设定为我们的主要目标呢?别那么快，产品管理也是为了在交付这种价值过程中找到平衡点。今天，你可以通过忽略技术债务来交付杰出的价值吗?当然，你可以。但明天呢?你可以只关注你的用户而让你的内部利益相关者闭嘴吗?当然可以，但你的关系会受到影响，而且你不能有效地领导没有权力的人，这是任何优秀产品经理的标志之一。
考虑到这一点，让我们把一个产品经理在一个公司所做的一些活动分组。由于产品可以采取许多不同的形式和不同的公司，这个列表绝不是详尽的，但让我们给它一个机会。如果你有想法或反馈，请通过右下角的聊天气泡与我们联系。
让我们把产品管理和产品负责人的活动分为4个大的领域，有时是一个人垂直地处理所有的问题，有时是战略和战术的责任分工，所以要相应地选择。
愿景和战略
构思、调整、验证、优先级确定
构建、衡量、学习
发布和成长
让我们把这4个大的领域分解成小的领域，让我们看看一些例子。每个团队每季度应该只选择3-4个OKR，所以不要认为你需要有像我们这里的例子那样多的OKR，确定哪个领域最需要改进，并制定你强有力的OKR来支持你和你的团队。
愿景和战略
如果没有一个大胆清晰的愿景和一个杀手锏，就很难确定优先次序，并最终为你的客户和公司提供最大价值。
在愿景和战略方面，哪些OKR可以帮助你集中精力?让我们来看看一些主题和OKR的例子：
领域知识
目标：我们对我们的竞争对手有如此多的认识，以至于我们可以比他们更好地销售他们的产品
关键结果：
– 与10个已经转投竞争对手的客户交谈
– 销售团队12人中有8人能够说出我们的五大竞争优势
– 将从竞争对手那里转来的新用户数量从5%增加到15%
目标：成为客户的第一选择
关键结果：
– 与前100名客户中的至少40名进行访谈
– 公司中80%的人能够说出我们5个用户角色中的至少3个。
– 将客户流失率从20%降低到12%。
– 将NPS(净促进者得分)从47提高到65
分享思维方式
目标：公司的每个人都应该分享我们令人敬畏的愿景
关键结果：
– 65名员工中有50人应该准确地背诵我们的愿景和使命宣言
– 将垂直功能请求从每月5个减少到1个
– 将eNPS(员工净推动力得分)从35提高到70
– 每个员工花在会议上的时间保持在每周平均8小时
目标：使 “待完成的工作 “成为每个人的核心技能
关键结果：
– 在销售部提交的10个用户故事中，有9个有一个制定好的用户故事
– 10个功能请求中，有2个可以在不建立新功能的情况下得到解决
– 将第30天的保留率从65%提高到85%。
将愿景变成战略，变成路线图
目标：创造一种文化，让指标和数据驱动我们的业务和产品决策
关键结果：
– 10个用户故事中，有8个定义了成功指标，并在发布后进行了评估
– 10个用户故事中，有4个有预期的商业价值。
– 新功能的采用率至少达到60%。
– 在功能发布上的营销投资保持稳定，每个功能发布4小时
目标：从根本上领先于你的积办事项
关键结果：
– 积压的用户故事数量是冲刺阶段故事数量的4倍
– 未来两个冲刺阶段的估计票数 – 平均故事点：85
构思、调整、验证、确定优先次序
你可以是世界上最好的PM，有最多的人脉，出色的行业知识，以及一台时光机。但是，如果你不把理解公司目标，提出新的想法，在做什么、为什么做、以什么顺序做等问题上保持一致，你还是会失败。
赋予创意的权力
目标：让利益相关者成为构思过程的中心
关键结果：
– 10个完成的用户故事中，有4个直接来自利益相关者
– 将销售团队的eNPS(员工净促进得分)从32提高到55
– 将演示到注册的转换率从30%提高到60%
调整团队和利益相关者
目标：令人愉快的透明化和完全一致的优先次序安排
关键结果：
– 0个冲刺阶段受到冲刺中期关键优先项目的影响
– 利益相关者对优先级确定过程的透明度的评价至少是4分(满分5分)
– 在10次回顾会议中，最多只有3次出现关于优先次序的投诉
– 新功能的采用率至少是40%