OKR让90后员工更创新、更快乐
传统的激励模式是绩效考核，但是员工们尤其是以90后为代表的年轻一代并不喜欢。我们考核员工，给他们定等级、发奖金、加工资。对于一些简单、固定、重复性的工作，这个工具是比较适用的。但我们现在处在多变的时代，很多工作是很创新的、很复杂的，很多公司已经感觉到KPI不能完全反映员工的工作，更谈不上激励员工。
巨头们正在抛弃KPI，拥抱OKR
此前，微软取消了强制分布、末位淘汰，目的就是希望工程师们能够被激发起来。
GE在2015年也取消了末位淘汰和强制分布。
索尼甚至提出了绩效主义毁了索尼。
所以大家纷纷开始变革。现在小米也在去KPI管理，全员使用OKR，取得了很大的成功。
字节跳动更是实施OKR的“优等生”
百度在2019年的时候宣布All in OKR，五万员工在用OKR。
无数大厂开始尝试OKR，其目的是为了激发员工的潜力，让大家更创新地奋斗，而不仅仅是为了KPI而工作。
OKR：从“要我做”到“我要做”
怎样激励员工，更好完成公司的目标？整体上，全球的绩效变革趋势就是八个字：“淡化考核，强化发展”。
绩效考核这种控制型的管理模式，对现在的90后、00后不起作用了。现在的年轻人不是很看重考核，他们更看重的是我在这家公司工作愉不愉快，能不能得到学习和成长。他们更看重自己的发展。前面所说的大厂们所作出的改变，都是为了帮助员工成长，这样才能挽留住90后员工。
在这样的大背景下，OKR最近几年在全球蔓延开来。
OKR：人人都是CEO
OKR是一个目标管理工具，即目标和关键结果法。
OKR之父前英特尔CEO安迪·格鲁夫解释：
O是WHAT，就是目标，是你想要什么。KR是HOW，是你打算怎么做到。WHAT加HOW，你想要什么，打算怎么做。当然，你还要回答一个问题，WHY，就是你为什么这么做？
OKR不是考核工具，而是一种自我管理工具，它让员工自己去写目标，自己去管理。德鲁克在50年代就提出了自我管理，他认为尤其是知识型员工是要求自我管理的，他对自己的职业生涯、成长是有要求的。
“我相信现在的年轻人，我们要激励他们，给一线的员工更多机会，不仅仅是目标的放权，包括未来决策权的放权。”
OKR挖掘员工的内在动机
90后员工他们的需求是什么？我们既然要激励员工，首先就要问问员工想要什么。
- 他们要成长，他们希望能够提升能力，因为他们太年轻了。
- 他们要的是认可。这是内在动机。
OKR挖掘的是员工的内在动机：我喜欢这份工作，做起来好开心，而且我做了好有成就感。
OKR是让员工自己写的，而且要公开透明。为什么呢，因为大家都看到了，就是你在证明自己。
麦肯雷格在1960年提出来两个理论，一个叫 X理论，一个叫Y理论。
X理论：员工不行，都是偷懒的，不管不行，缺乏上进心。尤其现在的90后，无法无天，没有自觉性，以自我为中心，全是缺点。对于这样的员工要天天管，用“胡萝卜+大棒”的大棒的策略。
Y理论：我们现在的员工还是愿意成长的，他们是有责任心的，可以自我管理的，他们现在做得不好，那就让我们来帮他，用的是“辅导+帮助”的策略。
如果你是员工，你肯定相信Y。如果你是管理者，你是相信Y还是相信X？将心比心，你相信Y的话，那员工也应该是Y。OKR就是Y理论，我不考核你，我相信你，让你来试一试。
OKR让个人得到全员认可
传统激励模式，是主管认可、公司认可，都是从上到下的认可模式，认可周期长、范围窄，大部分员工的被认可需求被忽略。
移动互联网时代，我们要进行社交化管理，OKR就是一种社交化。
OKR透明之后大家互相点赞，本身是一种社交，员工之间可以互相表扬和认可。 比如腾讯，每个员工有6枚勋章。这个月谁帮助了他，他就可以把勋章给谁，下个月还有六枚。6枚勋章就是奖励给帮助他的同事。这就是鼓励团队协作。全员认可会打破部门围墙，促进互相协作和互相认可。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍，使用源目标OKR可以帮助您：
更便捷设定、对齐、查看OKR；更方便全盘统筹和调整优化OKR；更易获得年轻员工的青睐；获得更专业的服务支持。
更易获得年轻员工的青睐
源目标团队经过大量调研发现：那些成功实施OKR的企业都有一个特点，OKR工作法俘虏了年轻员工的心。如今，以90后乃至95后为代表的年轻人，正成为职场生力军，企业预用怎样的姿态和方式去迎接和培养他们？
所有源目标OKR在设计之初，就秉持简单、友好、年轻化的宗旨，大处着眼，细节着手，更易获得年轻员工的青睐。
①简单易上手的操作界面
历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，精心搭配的色彩和文字引导，我们做到了，让员工一看就会用。
②有温度的连接
在源目标，只有OKR参与者，没有打工人。给予年轻员工更多的支持和鼓励，相比在后面挥鞭子，我们更愿意在前面指引方向。
当一天开始，当工作忙碌，当你在回家的地铁上，一封贴心的问候，或许可以为你的心情添一分明媚；当你困惑不解，当你需要协助，当你完成任务，一份适时的关心和鼓励，让你知道你从来都不是一个人在战斗。
OKR是如何诞生的？
近几年，在组织管理领域有一个很火的词：OKR。国内不少组织都逐步开始推行这一年轻的管理方法。实际上，OKR 的起源和历史可以追溯到上世纪中叶，它是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物。
OKR 的起源
1954 年，彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在《管理的实践》一书中首次提出目标管理（Management by Objectives，简称 MBO）的概念。在这本书中，他讲述了一个关于三个石匠的故事。
从前有三个石匠，有一天，当有人问这三个石匠在做什么时，第一个石匠回答「我在养家糊口」，第二个石匠回答「我在做全国最好的石匠活」，第三个石匠回答「我在建一座大教堂」。
第一个石匠关注干一天活儿、拿一天工资、养活一天家庭，第三个石匠却聚焦在更鼓舞人心的长期目标和美好愿景上。然而，最让德鲁克感兴趣的，却是第二个石匠，因为这个石匠最关注的是专业技艺的提升，即成为全国最好的石匠。
德鲁克预见到，现代企业中的专业人员数量将会急剧增加，这让他非常担忧现代管理者会依据员工的专业水准而非他们对企业做出的实质贡献来评估绩效。如此一来，员工将更加专注于个人成就而非企业的目标与愿景。
为了解决现代企业可能面临的这种困境，德鲁克提出了 MBO 的概念。在《管理的实践》中，他这样介绍道：「从『大老板』到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩效，说明他应该为单位做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成他们的目标。与此同时，目标还应指出管理者期望其他单位做哪些贡献，以帮助他实现自己的目标……而这些目标应当总是源于企业的整体目标。」
德鲁克的目标管理理念对美国企业的高管们产生了重要影响，他们纷纷开始在企业内实践 MBO。然而，他们的形式却是五花八门，其中不少都偏离了德鲁克的初衷，原本能让企业上下高度参与的目标管理活动，最后演变成了自上而下的目标强制分配。由于很少有企业能通过 MBO 获益，一时间 MBO 遭受了大量质疑和批评。但是一个叫安迪·格鲁夫（Andy Grove）的人却意识到了 MBO 背后的价值。
OKR 的构建
格鲁夫是硅谷的一名传奇人物，这位英特尔（Intel）的前 CEO 带领着企业成功占据了全球微处理器领域的霸主地位，也正是他把 MBO 引入了英特尔。格鲁夫对原有的目标管理模型做出了调整，并构建起我们今天所熟知的「目标与关键结果法」（Objective and Key Results，简称 OKR）。格鲁夫认为，一个成功的目标管理系统需要回答以下两个问题：「我想去哪儿」和「我如何调整节奏以确保我正在往那儿去」。这两个问题，正是 OKR 的两个核心，即目标（Objective）和关键结果（Key Results）。
与德鲁克的 MBO 模型相比，格鲁夫的 OKR 在许多方面都做出了调整，例如目标制定的个数、目标设置的频率以及目标的难度等。更重要的是，格鲁夫打破了众多企业自上而下的官僚体制，强调自上而下与自下而上相结合，这对 OKR 的成功实施起到了重要作用。
故事讲到这里，依然没有结束。格鲁夫创建了 OKR，但是把 OKR 进一步发扬光大的却另有其人，他就是约翰·杜尔（John Doerr）。
OKR 的成功
杜尔是风险投资公司凯鹏华盈（Kleiner Perkins Caufield and Byers）的合伙人，他曾在英特尔担任工程师并在那里学习 OKR。加入了凯鹏华盈后，他把 OKR 理念传播给了数十家企业。1999 年，杜尔带着一份礼物来到了他刚投资不久的谷歌（Google）的总部，这份礼物正是「OKR」。他用 90 分钟向包括谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在内的 30 多人介绍了 OKR。自那以后，谷歌开始全面推广 OKR，直到今天，OKR 依然是谷歌不可或缺的一部分。
如今，OKR 已经在全球众多组织大展拳脚。近年来，国内不少组织也逐步开始使用和推广 OKR。随着字节跳动等互联网企业的迅速崛起，OKR 吸引了越来越多的关注。在未来，OKR 必将为组织创造更多价值。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
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更易获得年轻员工的青睐
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不用源目标OKR，你永远不知道工作可以这么爽
新时代【职场人】新玩法，源目标OKR，简单易用的目标管理工具。我们的使命：让每个人的工作简单、快乐、有价值，使用源目标你会发现，工作竟然可以这么爽，快来试试吧！
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从“火星救援”和“粉碎行动”看OKR
一、“火星救援”计划
“我他妈彻底完蛋了。”
这是小说《火星救援》开篇的第一句话。这是一个关于如何从困境中逃离的故事。
马特·达蒙被独自留在火星上。按照计划，下一艘飞船4年后才能再次飞抵火星。
首要的生存问题是：食物。
同伴们的应急食物加在一起够他吃300天；
每顿饭省1/4，延长至400天；
还差1060天。
怎么办？
幸好他是个植物学家，所以打算种土豆。需要以下关键要素：
土壤
肥料
种植面积
水
种植方法
经过计算，收获的土豆能让马特·达蒙再活90天。
还有970天，怎么办？
面对一手烂牌，男主角说：“事已至此，只有一个办法，我得搞点儿研究把这破事给解决了。”
片尾，马特·达蒙画龙点睛：“有时候，所有的情况都会对你不利。所有的坏事一起发生，你就可能会想，就是这样了，这就是我的终点了。
面对这种情况，你要么接受，要么想办法解决，这就是一切的真谛。
解决问题，你想各种办法，解决一个问题，然后接着解决下一个问题，循环往复，等你解决了足够的问题，你就达成目标了。
二、“粉碎行动”目标
1979年底，英特尔开发的微处理器8086，正在被速度更快且更容易实现编程的摩托罗拉68000所取代，公司陷入巨大困境。
现实是：没有时间重建8086的优势。
如何用一手烂牌打赢强大的对手？
对比摩托罗拉，英特尔公司的“优势”分析：
广泛的产品系列和系统性能；
出色的技术支持和较低的持有成本相竞争；
借助英特尔公司的外部设备，相关产品能够以更快的速度、更低廉的成本进入市场；
借助英特尔公司的设计辅助工具，工程师可以更高效地开展工作；
对比摩托罗拉，英特尔公司是技术领先者，专注于内存芯片、微处理器和操作系统的研发；
在出现问题时，客户会给谁打电话？客户会指望和谁并肩作战呢？
决策者对英特尔公司管理团队的指示简单明了：“我们要在16位微处理器市场上获胜。我们致力于实现这一目标。”
下面是英特尔公司1980年第二季度推出的“粉碎行动”OKR和相关工程OKR。
直到这些事项有效完成之前，公司上下都应将其视为优先事项。在这场被命名为“粉碎行动”的战役中，英特尔没有调整任何产品。OKR是其中的秘密武器，该武器为组织增压，推动其以飞速前行。
作为一家估值数十亿美元的公司，决定性的转折就发生在那一瞬间。
在面临危机时，企业需要一个可以快速推动转型的系统。那些经典商战案例，现在说起来很辉煌，当时则是满地鸡毛。
商业领域的困境，对比起火星上的求生，反而更容易陷入“孤注一掷”的赌局。与之相反，秘密武器OKR的神奇就在于：OKR可以帮助组织实现短期聚焦、唤醒全员加速、凸显长期愿景。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
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OKR这个“洋货”真的适合中国企业吗？
1999年，OKR被引入谷歌并在谷歌发扬光大,2014年，OKR传入中国引得无数中国企业趋之若鹜，近年来，OKR成为了企业管理者口中的热词，身处不同行业和领域的企业都跃跃欲试……
OKR在国内的生存与成型决不能是对西方的全面照搬，无数的实例告诉我们，因地制宜、本土存在才是一条外来思想不被扼杀扭曲的康庄之路。
那么，根据OKR的特质，什么样的企业才适合进行OKR试点，在选择与被选的博弈中，适与不适的罗生门到底该如何来划分？
适合类型一：产品迭代型——科技信息类
科技信息类企业属于高度技术密集型行业，尤其是伙伴协同等新兴的互联网企业，产品更新迭代快，需要不断地进行技术创新、不断地探索突破，来快速适应市场环境的变化。这样的快节奏使得员工必须拥有敏锐的产品嗅觉，并且能够充分发挥内在创造力。
OKR鼓励冒险，鼓励自己解决问题，这种管理方式更符合科技信息类企业需求。反之，目标固定、时间冗长的定额指标，只会让公司获得耗时耗力的“淘汰品”。
适合类型二：头脑风暴型——广告媒体类
广告媒体创意型企业的工作岗位往往标新立异，它绝不会需要一成不变的氛围，反而鼓励大胆的想法，更大的创新。在企业管理上，过于僵硬的量化指标只会让其束手束脚，对灰度空间、容错能力的高度包容性，使其更适合采用OKR目标管理法。
适合类型三：项目主导型企业
适合使用OKR的企业，往往内部更偏向于扁平化的管理，3~4个层级足矣。在项目为主导的企业中，以项目进行产品运作的作业团队往往规模不会特别大，如果业务过大，凭借OKR的集成效果，也可进行横向裂变，使组织更加趋向独立运作、自我管理、扁平高效的方向发展。项目管理目标不会因为层层分级而过于分散，反而会因为不断修订而逐步收紧，再通过对过程的量化与公开，实现项目运作的落地。
适合类型四：创业型公司
创业初期的公司，尤其是互联网相关行业，往往战略目标并不是非常清晰、需要不停的探索来确认企业的发展战略。
OKR将目标与结果相关联，强化了企业的目标牵引作用，同时，又通过阶段性的复盘修正，保证了大方向的正确性。另外，OKR的集成模式将优势资源聚焦在最重要的事上，很大程度上减少了资源的浪费与内耗，这对创业企业尤为重要。
适合类型五：转型中的传统企业
在外界的快速变化下，许多大型企业开始谋求转型变革，而变革的最直接目标便是实现从存量市场到增量市场的突破。在立则变，变则强的号角下，这种巨大动荡必须要有“上下同欲”的整体配合。
OKR更能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，相互协调寻找业务的突破点和创新点，带动整体资源实现转型变革。
此外，公司的规模大小也会成为考量OKR管理的因素，如果规模不大，领导者对企业的战略决策把控强，员工对目标决断清晰，那么对OKR需求便不大，反之，OKR的存在会更加吸引决策外围人员的目光。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍，使用源目标OKR可以帮助您：
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更易获得年轻员工的青睐
源目标团队经过大量调研发现：那些成功实施OKR的企业都有一个特点，OKR工作法俘虏了年轻员工的心。如今，以90后乃至95后为代表的年轻人，正成为职场生力军，企业预用怎样的姿态和方式去迎接和培养他们？
所有源目标OKR在设计之初，就秉持简单、友好、年轻化的宗旨，大处着眼，细节着手，更易获得年轻员工的青睐。
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历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，精心搭配的色彩和文字引导，我们做到了，让员工一看就会用。
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在源目标，只有OKR参与者，没有打工人。给予年轻员工更多的支持和鼓励，相比在后面挥鞭子，我们更愿意在前面指引方向。
当一天开始，当工作忙碌，当你在回家的地铁上，一封贴心的问候，或许可以为你的心情添一分明媚；当你困惑不解，当你需要协助，当你完成任务，一份适时的关心和鼓励，让你知道你从来都不是一个人在战斗。
从Uber和摩拜看OKR如何制定？
对企业来说，O是是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的最重要之处。在愿景和使命的基础上，我们再分解出我们的战略的目标。
我们先来看两个案例
案例一、Uber的OKR
2014年，Uber进入了中国市场。它设定了两个目标：
O1：招募更多的司机。
因为只有招募更多的司机，他们才能够实现在这个城市的市场占有率或者领导地位。所以针对这个目标（O）——召募更多的司机，他们做了几件关键任务（KR）的设定。
KR1：确保所有地区的司机基数要提升20%。
KR2：要求在所有区域当中的活跃区域，司机的平均工作时长提升到每周的90个小时。
O2：确保Uber提升区域覆盖力
所以达成这一个目标，他们又提出了三个关键的KR。
KR1：上海的覆盖率提升到100%。
KR2：除上海外，全国的所有活跃城市的覆盖率要提升到75%。
KR3：在交通高峰期的时候，要实现所有覆盖区域每次接客时间降低到10分钟以下。
案例二、摩拜的OKR
前两年非常火的共享单车——摩拜，曾设置它的Q3的目标：
O：做到共享单车在全国市场的第一、市场占有率第一。
为了达到Q3，能够实现这个目标，对于Mobike这家公司，又需要哪些关键任务呢？
KR1：实现新增用户数超过1000万。
KR2：月活跃用户数量超过1200万。
KR3：单车投放覆盖新增15个城市。
OKR是什么
OKR其实从字面上来理解非常的简单。
OKR三个英文的字母中，其中O代表目（Objective），KR代表关键任务或者关键结果（Key Result）。O代表我要去哪里、我的目标是什么。而KR代表着想要达成这个目标，我需要做哪些事情。
对企业来说，O是是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的最重要之处。在愿景和使命的基础上，我们再分解出我们的战略的目标。
公司的战略目标制定下来以后，我们再将战略目标进行层层分解，从公司分解到部门，部门再分解到小组，小组再分解到个人，就形成了一个自上而下的整体的目标的体系。
一个好的目标（O）应具有这些特征：
一个好的目标应该是可以鼓舞士气的。它可以驱动团队成员达成更高的绩效。团队成员应当被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响，从而去激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。
这个目标是可以通过努力达到的。当一个团队在制定目标的时候，要找到理想和现实的平衡点。目标不能定的过低，但也不能是异想天开的。这一点可以从后期的OKR实现的评分看出目标制定的怎么样。
这个目标一定要有时间单位。这个时间单位可以是以季度为周期，也可以是以月度为周期。不同的组织和团队可以根据自己实际的业务需求来确定这样的OKR的考核的标准。如果你的行业所处的节奏非常快，你的OKR的考核的周期可以相对的短一些。如果你的行业变动比较慢，你可以设定以季度为单位的考核的周期。
好的目标一定是在执行人的可控范围内。这个目标可以通过团队的自身的努力和协作影响到目标和他的结果。
目标首先要具有商业的价值。不能产生明显价值的目标在今天的企业和组织当中没有必要。
目标是定性的方向。所以我们更多的时候是用定性的语言来描述而并非数字。用数字去说话的是关键结果。这就是一个好的O（目标）所应该具备的特征。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍，使用源目标OKR可以帮助您：
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源目标团队经过大量调研发现：那些成功实施OKR的企业都有一个特点，OKR工作法俘虏了年轻员工的心。如今，以90后乃至95后为代表的年轻人，正成为职场生力军，企业预用怎样的姿态和方式去迎接和培养他们？
所有源目标OKR在设计之初，就秉持简单、友好、年轻化的宗旨，大处着眼，细节着手，更易获得年轻员工的青睐。
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在源目标，只有OKR参与者，没有打工人。给予年轻员工更多的支持和鼓励，相比在后面挥鞭子，我们更愿意在前面指引方向。
当一天开始，当工作忙碌，当你在回家的地铁上，一封贴心的问候，或许可以为你的心情添一分明媚；当你困惑不解，当你需要协助，当你完成任务，一份适时的关心和鼓励，让你知道你从来都不是一个人在战斗。