Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629

2021年，你会赚多少钱？

由 源课堂 | 8 月 19，2022 | OKR绩效

看到这个标题，你是不是想说这还不简单吗，我一个月8000，一年12个月，一共9万六，明明白白的。

那么你有没有想过，也许你能赚更多钱呢？

“哈，赚更多钱？你是说年初了，我该跟老板提涨工资吗？想都别想，我可不想给自己找不痛快！”

“哈，赚更多钱？你是说让我再找一份兼职吗？这一份工作我已经忙得够呛了，保命要紧！”

“哈，赚更多钱？你是说拿自己的积蓄去额外做点投资吗？不好意思，当代年轻人是不存在积蓄这个东西的。”

今天我们不是教你涨薪谈判技巧、不是告诉你在哪里可以找到一份满意的兼职，也不是告诉你怎样投资或理财。

今天我们想谈一谈，如果今年你想要的赚更多钱，你应该建立怎样的思维模式。

一、首先，你要去相信这件事：第一步要做的，一定要设立清晰的有挑战的目标。

比如：我要在2021年6月之前，薪资和现在相比翻一倍。

听到这个说法，你可能不以为然：

“疫情年，不失业就算不错了，还想拿高薪?”
“职场上涨工资全看领导喜爱，和能力无关，干得好也涨不了。”

我明确告诉你一件事，相信你也一定会认同：
职场上年薪百万的人一定会有。有调查显示，每 155 个本科生中，有一个年薪百万的人。听起来好像不多，但是也绝对不少，那你为什么不能是其中之一呢？

如果你认为，自己并不比别人差，配得上更高的工资，但是还不知道要如何计划，或许OKR可以帮助你。

敢于当“职场怪物”，挑战不可能

我们在日常工作中，当你做一件很难的事情，你的耳边一定会出现这些声音，别太累、不可能、骗人的、太难了等等。

如果你听从了这些声音，你也终将平庸。而那些能拿高薪的人，正是敢于挑战不可能，因而如果你这样做了，你会时常感到孤独，会被一些人怀疑为「忽悠」，或当作另类的「怪物」。

但你要知道，高薪的概率很低。当一件事很难，概率很低时，你去做了，你才有可能脱颖而出。当你成功之后，你就会发现，很多人别的本事没有，下否定结论的能力特别强。

通常公司为了激励员工去承担比较困难的项目时，会通过一些精神或者物质上的激励和诱惑来达成，但是升职加薪不能靠别人来哄，他首先应该来源于你强大的意愿，你需要强大的自驱力，敢于挑战，敢于主动说出“我要做”。

这一点正是OKR的核心价值之一，激发你的的自驱力。你可能会觉得，谁的心里没有一点儿火，问题是浓度不够，小火很快就灭了。而OKR所强调的一个明确的鼓舞人心的目标，就像是一个超级杠杆，能够将你的能力和影响力放大百倍、千倍，最终影响你的个人价值。

找到状态，然后定目标，然后学方法，然后玩命干就是了。

二、曲线救国：懂得整合资源，聚焦目标

很多人没法在职场上拿高薪，是因为他觉得这压根不可能。
“月薪10万，怎么可能？抢银行吧！”
其实，这是因为他不明白拿高薪的逻辑，不懂高薪职场人的思维方式。一个人的薪水，是由他创造的价值决定的。

我们一起来算个账：
假设一个人为公司创造10万的价值，可以拿到1万的薪水；那么，如果他想拿到10万的薪水，需要创造多大的价值？答案很好算，100万。很多人觉得，要把自己的能力提升10倍，太难了！

可还有另外一种办法：
可以找到10个，能够创造10万的人，通过团队的力量，完成100万的业绩。
马云为什么是中国首富？不是因为他个人有创造巨大价值的能力，而是因为他有一个创造巨大价值的团队。真正的高薪职场人，一定是通过他人完成工作的。

很多人可能会问，我还不是管理者，在工作中要怎么利用团队的力量达成目标？

其实，能够通过他人完成工作的，并不一定是管理者：你可以向上影响你的老板，
让他帮你提供资源；你可以横向影响你的同事，让他帮你完成目标。同事，是你的资源。领导，是你最大的资源。

所以，真正的高薪职场人，一定是个资源整合高手，他们懂得充分利用身边的资源来支撑自己的目标达成。

而OKR的核心价值，目标聚焦和高效协作，正是资源整合的具体表现。有时候我们在工作上遇到困难，事情就朝着不可控的方向去了，我们自己走着走着也会忘了自己的初衷，而一个清晰的OKR，会时刻提醒你自己，聚焦目标，利用好身边的资源，切忌埋头苦干单打独斗。

如今，OKR工作法越来越流行，早已不囿于企业办公场景，人们可以将它运用提升个人价值、提升生活品质、提升家庭幸福指数、提升个人形象等生活中的方方面面。

如果你也对OKR感兴趣，我建议你可以先在【源目标OKR】为自己设定好OKR。

简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。

清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。

目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。

功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。

Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629

OKR案例实践：知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？

由 源课堂 | 8 月 18，2022 | OKR绩效

2017年9月，国内明星问答社区知乎用户过亿，创始人周源称之为知乎“从知识社区走向知识平台的里程碑。”

从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。

OKR怎样被引入知乎？知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？

01 OKR要跟公司战略关联

一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。

当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。

在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。

互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。

KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。

02 OKR在知乎的实施过程

知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。

在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。

最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。

2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。

随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。

OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。

1）实施流程

知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。

基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：

首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。

在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。

这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。

这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。

2）过程跟进

OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：

公司是否围绕战略做的拆解？公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？KR是否可以支持O？

按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。

过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。

3）总结与评价

评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。

三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。

微信号：【YMBOKR1】，每天分享OKR小知识
公众号：【源目标OKR】，与你一起玩转OKR

03 OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具

把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。

新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。

正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。

跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。

强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。

关注成长变化包括两方面：

第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。

第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？

我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。

04 给HR的两点提醒

提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。

战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。

提醒之二：充分的沟通和信任是关键。公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……

怎么去排序？怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。

微信号：【YMBOKR】，每天分享OKR小知识
公众号：【源目标OKR】，与你一起玩转OKR

05 OKR落地引发的四点思考

1） OKR是什么？

OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。

2） OKR适合的土壤是什么？

第一， 组织结构相对扁平；

第二， 第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。

3） HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。

OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。

4） HR=PM。

HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。

06 源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法

源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单。

简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。

清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。

目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。

功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。

Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629

华为如何引入OKR：牛逼的公司该怎样用“OKR”实现目标？

由 源课堂 | 8 月 17，2022 | OKR绩效

华为如何引入OKR：牛逼的公司该怎样用“OKR”实现目标？

“开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统绩效管理方法。”

OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰•都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。

2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：

开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。

一、OKR能为企业带来什么

1、引入OKR(目标+关键结果)后，会为企业带来哪些明显改变？

每个人都为了企业发展着想，员工创意的“藏私”行为更少了；员工自主找活干，不再需要老板或领导监督了；公司中“主动带节奏”的员工变多，员工的成长速度都变快了；自下而上的建议和方案变多，建议推行起来更顺畅了；组织工作氛围更和谐，办公室政治逐步减少了。

2、为什么需要用OKR替换掉原来的KPI（关键绩效指标）绩效考核？

因为绩效考核讲求剔除大脑，只追求效率，隔绝创新。而OKR不是，它是催你搅动脑浆，挤出新创意，以达成业绩指数成长的既定目标。

3、OKR与KPI二者的根本差异点在哪？

二者最根本的差异，在于一个聚焦在价值创造上（为会干活的人提供必要资源），另一个聚焦在价值评价和分配上（把钱分给干活快的人）。

对OKR感兴趣的同学，可以添加老师微信，每天超多案例分享+深入浅出又有趣的理论讲解+免费答疑，你身边的OKR专家~

二、该如何引入OKR？

1、OKR的必要适用条件

OKR的适用条件大体而言分两部分，一部分是基础需求，包括信任、公开和公平，另一部分是应用需求。信任、公开和公平的定义不用解释，却是OKR能否长久推行的保障。应用需求分为对业务、对人和对管理层三个层次的需求，具体为：

（1）对业务：相比于KPI，OKR更适用于需要通过创新或流程改造来提高人效的业务领域。华为的OKR实践经验显示：研发和管理这类偏后台的业务是通过创新带来提升人效的，更适用于OKR；经营、生产这类偏运营的业务是通过时效控制带来提升人效的，更适用于KPI；

（2）对人：选择OKR的执行者时，需要选择基本物质需求已得到满足的员工，和有主动做事的热情的员工（如果没有主动做事的热情，需要先促成这一点）。在OKR管理下，主动做事的员工会创更高的价值。

（3）对管理层：OKR适用于变革型领导者，而不适合交易型领导者和事无巨细都要亲手管的领导者。引入OKR时需要选择变革型领导者带队，或培养原有领导者转型。

2、OKR引入步骤

（1）为准备引入OKR的业务模块或部门做适用性评分；

（2）宣讲以营造信息公开的氛围，建立上下级必要的信任关系；

（3）在专业的老师辅导下，集体学习制定适用于工作场景的O和KR；

（4）与应用团队协定1年的OKR创效实验期，绩效考核暂时不动；

（5）为执行者提供演讲机会，创造围观效应，让个体差异可识别；

（6）创建信息地图，记录在关键事件中，每个个体的贡献和个体特征；

（7）根据实践经验制定公司/业务模块自己的《基本法》和《十大信条》；

（8）根据实践经验引入软件，比如现在市面上在年轻人职场圈流行的源目标OKR；

3、注意事项

关于OKR的制定要注意：制定O（Objective）时，要尽量宏大，也就是通常说的THINK BIG。在具体实例中，就是不能制定“本季度交付2.0产品”这类固定的O，而要制定“本季度产品交付准时率提高10个百分点”、“产品一次报检合格率提升15%达到98%”、“客户满意度提升30%达到80%”这一类与之前对比有显著提高的O。并且制定O时，一定要向员工讲明KR的考核是与O“解耦”的。通俗来讲，就是制定的O达不成也不影响考核成绩，只要最终结果相比于原有人效切实得到提高，就可以获得优秀评价。

而制定KR（Key Results）时，却要具体、现实，可衡量。例如“本季度交付2.0产品”，就是一个好的KR。

另外，因为O和KR的性质不同，上级部门的KR也不可以直接作为下级O。

三、实践中，应该注意哪些问题？

实践OKR时，如何规避掉企业一些固有的、短期无法改变的问题或模式，使绩效改革对所在的企业有效？

1、企业中有不适用OKR的部分怎么办？

企业本不必通盘引进OKR以代替KPI考核，OKR可以与KPI联合使用（人才分自主管理型和被动管理型，用OKR管理自主管理型人才，用KPI管理被动管理型人才）。可以只通过目标+关键结果的方法来进行管理，而暂时不引进考核方法。以生产为例，现场管理部门采用KPI紧盯效率，综合管理部门采用OKR定降本增效目标，目标定得高点，最后考核与目标解耦，只看贡献，长期往上拉，管理成本自然就降低了；以目前的管理软件发展程度，OKR和KPI的划分最多可以做到部门级。

2、业务模块中缺乏主动做事的人怎么办？

先选拔或培养出少数物质需求已经得到满足的员工，寻求这部分员工的支持，利用少数带动多数；

3、没有相对公平的环境怎么办？

OKR不追求付出等同于回报的绝对公平环境，但一定要保障付出的人早晚可以得到回报；OKR不追求回报等于付出的固定比例，但一定要保障相对公平的整体环境。这是企业发展的根基，向心力凝聚的基础。

4.回报及奖励难定怎么办？

划定1年引入期。第一年薪酬先不要动，将目标和评价拆开。等团队做出成绩，主管们自然会提出薪酬要求，此时也能更好寻求到管理层的支持。另外，对员工宣传时一定不要量化回报率，防止将员工的注意力转移到钱数上，造成视觉收窄现象，将回报体现在奖励上，维持相对公正即可。

四、好马配好鞍：OKR的配套软件

好马配好鞍，好船配好帆，一个好的管理方法也必须有个好的配套软件才可以发挥出更好的效果。在实际应用时，不同的企业可根据自身实际情况选择采购商品化软件。

源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单。

想要了解源目标OKR产品的同学，可以点击下方小卡片申请演示和试用，我们一直追求极致的产品体验和服务，但总归你说了算呀~

简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。

清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。

目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。

功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。

Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629

从6个维度，为你讲透OKR

由 源课堂 | 8 月 16，2022 | OKR绩效

一 、现在的你，对OKR了解多少？

关于OKR实施，你认为以下看法准确的是：

A、OKR是一种更好的绩效评价方式。

B、OKR不过是传统绩效管理的公开版。

C、OKR只适用于业务不确定性团队。

D、OKR就是员工想定什么目标就定什么目标。

E、挑战性目标制定了就可以激发员工挑战目标了。

你的选项是什么？源目标认为以上说法都不准确。

A、OKR无关绩效评价，它有4个重要的理念：公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦。

OKR的目标完成率和绩效评价是分开的，这样才释放了员工制定挑战性目标的心理包袱。

OKR内在动机是3个基本心理需求，即自主、胜任和关系，只有真正满足内在动机理念的做法，才是OKR所倡导的。

B、OKR不等于绩效管理的公开版。

OKR是发展导向的，是基于内在动机的，强调自下而上的，而传统绩效管理是评价导向的，是基于外部动机的，自上而下的，两者有根本性的理念差异。

C、OKR是基于内在动机理念的一种绩效使能方法。

OKR不仅适合业务不确定性场景，同样适合业务目标很清晰、很稳定的场景，它希望激发员工内心的自主挑战意愿，出于内在动机而愿意付出超越职责的努力。

D、OKR倡导自下而上的目标制定方式，但并不意味着员工想定什么就定什么。

在员工制定个人目标前，需要组织大家一起制定组织的目标，而组织目标的输入就是组织的战略，管理者需要结合上层组织的战略需要，明确指出团队在接下来需要重点突破的方向。

E、员工挑战性目标制定出来之后，如果只是放在那儿，对员工并没有起到任何激发作用。

OKR制定之后的实施过程同样重要，要在过程中持续关注目标的达成，只有这样，才能真正达到对员工的激发效果。

二、OKR跟绩效管理，有什么不一样？

1878年，爱迪生开始研究电灯，一开始毫无实用价值，终于在1880年，爱迪生才试制出能持续点亮1200个小时的竹碳丝白炽灯。

但是，当时人们广泛使用的是煤气灯，对电灯的兴趣并不是很大，而且，当人们看见电线横在空中，害怕把雷电引下来伤人。

迫不得已，爱迪生宣布凡是愿意用电灯的人，可以免费试用3个月。尽管采取这些措施，用电灯的家庭还是不见增多。

从1882年爱迪生开始供应电灯，直到1935年，煤气灯被全部拆除，两者前后共存53年时间！

当大家都在追问，OKR跟传统绩效管理有什么不一样的时候，作者用爱迪生的电灯替换煤气灯的故事想告诉大家，OKR替换传统绩效管理还有一段相当长的时间。

如果你认为OKR只是一个工具或方法，你会发现这个工具和之前的工具也并没有什么不同，就像电灯和煤气灯一样，都只是点亮了的一盏灯，并且似乎在电灯刚出来之初煤气灯更广泛一些。

只有当你认为OKR不仅仅是一种工具和方法，更是一种理念，你才能真正掌握其精髓。

OKR和传统绩效管理，两者不是N和1的差别，也不是1和0的差别，而是N和-1的区别，是Y和X的差别，是心流和焦虑的差别。

OKR跟传统绩效管理对比，有三种力量：

1、自主的力量。过去，工作只能被动等待主管分配，现在，越来越多的团队工作目标由员工自己来定，部分团队甚至90%都是用自主认领的方式开展工作，并带动交付效率实现了20%以上的提升。

2、公开的力量。过去，员工在工作方法上一直不得要领，当他查看了其他同事的OKR，并从中学习到工作思路和开展方法后，进步显著。

3、挑战的力量。过去，不超过10%的员工敢于提出挑战性目标，现在，在越来越多的团队里，敢于提出挑战性目标的员工比例逐渐达到了30%以上。

华为人这么评价OKR: “我感觉OKR在华为的引入，就和当年华为引人IPD一样，大家都觉得和之前差不多，但是说不明白哪里差不多。但后来我们无一例外都发现IPD给华为公司带来了巨大好处，OKR也是这样。”

三、OKR的适用场景有哪些？

1、业务的不确定性——高创新、高不确定性业务

OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，如果业务不确定性程度较高，那么OKR天然适合。

创新业务本身是不确定的，需要鼓励团队成员去冒险，不能用预先设定的目标去考核员工，因此，OKR特别适合创新业务。

反之，如果业务本身是确定的，就像组装汽车零部件一样，管理上倾向于采用泰勒式管理方式的，员工就像被操控的机器，是在被动工作，这样的场景是不太适合的。

2、管理成熟度——授权、扁平化、公开回报

OKR强调目标要自下而上制定，从而激发下属对目标的承诺意识。

如果管理者事无巨细什么都管，那么他的管理理念和OKR是冲突的，也就不适合引入OKR，即便引入了，也会把OKR做成另外一种形式的KPI。

从这个角度看，要转变到OKR上，团队主管须先转变管理风格，信任是开展OKR的前提。

3、员工成熟度——自我驱动、基于兴趣

当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方。

这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段，大部分人还在为温饱而奔波时，很少有企业尝试引入OKR，而现今中国经济大幅改善，造就了大量的中产阶级之后，OKR在国内大受欢迎。

简单的说，OKR是要激发员工的内在动机，员工要有主动做事的激情。

四、OKR与思维模式的关系？

1、固定型思维：这部分人在工作中倾向于向他人展示自我，证明自已很能干，能胜任安排的工作。这种人非常在乎他人的看法和评价，一直试图证明自己的价值。在面对困难和挫折，他们会非常沮丧甚至抑郁。

2、成长型思维：这部分人在工作中倾向于关注自己能否不断学习和提升自我，他们不大在意他人的看法。在面对困难和推折时，他们更多看到的是机会。

最能代表成长型思维的是马云，他说过一句话：“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”在面对困难时，马云关注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的残酷。

与思维模式对应，目标也可大致分成两种类型。

1、绩效目标（performance goal）：在他人面前展现自我才华，表现出比他人更好的目标，又称表现型目标。例如：确保个人上半年销售业绩在部门的排名进入前三名。

2、学习型目标（mastery goal）：追求自我能力提升和自我成长为目的的目标，又称成长型目标。例如：提升谈判水平，同区域三大主要客户建立长期战略合作伙伴关系。

说那么多，作者想表达的是——用OKR的时候，设定学习型目标会更有效果。

如果工作相对比较容易，既定的绩效目标会更有激发作用，拥有固定型思维的人的优势更明显，他们希望借此证明自己很能干。

如果工作相对较难，需要更多的创造性和坚持时，学习型目标会更有激发作用，此时拥有成长型思维的人的优势更突出。

固定型思维可以促成量的提升，而成长型思维可以带来质的提升。

五、OKR的制定流程是怎样的？

作者定义了OKR制定的四个关键步骤。

1、团队OKR制定

采用群策群力、目标众筹方式完成，由团队共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向，OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。

2、个人OKR制定

员工在制定个人OKR时，需要思考如何承载团队OKR，并结合个人兴趣、能力，思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR。

3、OKR围观与刷新

团队OKR初稿制定并录入OKR 系统后，团队主管应发起围观请求，邀请所有相关团队成员就团队OKR发表意见。团队主管应重点关注团队外部其他人员的意见。个人OKR同样如此。

4、社交化辅导与反馈

所谓“社交化辅导”，就是OKR定稿并进入实施环节以后，不仅是主管，所有团队成员都可以对OKR的进展发表意见。

六 、OKR——从使命到任务。

最后，我们来回顾一下，OKR核心理念是什么？

OKR中的O，即目标，是一种追求和方向。KR，即关键结果，是通向这个方向的里程碑。

OKR强调，在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。

OKR从哪里来的呢，作者认为，OKR源于组织战略。

更准确地说，O通常需要支撑组织战略的达成，而KR则要支撑O的达成，Todo要支撑KR的达成，这是一种逐级支撑关系，共同服务于整个组织的使命体系。

另外，工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍。

源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单。

简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。

清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。

目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。

功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。

Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629

制定 OKR 时，怎样做到少即是多？

由 源课堂 | 8 月 12，2022 | OKR绩效

安迪·格鲁夫在《高产出管理》中写到：关注所有事和一件事都不关注，结果是相同的。OKR 存在的部分意义即在于此——提醒我们关注最重要的，并保持聚焦。

对于 OKR 来说，少即是多。一般情况下，每个周期的 OKR 数量保持在 3个左右是比较合理的。

那么，如何控制 OKR 的数量呢？

一、找到关键驱动因素

制定 OKR 时不要胡子眉毛一把抓，而应当找到关键驱动因素，进行重点突破。

就像《麦肯锡方法》中提到的那样，太阳系由几百万个物体组成，所有物体彼此之间都有重力影响，但在分析行星运动时，天文学家首先要做的就是忽略其中的绝大多数物体。

或许有 100 个不同的因素影响产品的销售，气候、用户信心、原材料价格等等，但最重要的因素是 X、Y、Z，其他因素无足轻重。那么 X、Y、Z 就是「关键驱动因素」。

举个例子，某家培训机构初创时期，面临着生源不足、师资有限、教学场地小、课程类型单一、宣传经费不足等各种问题，这些因素都制约着机构营业额的增长。

如果以解决所有问题为目标，那么 OKR 清单将会很长。但显然，一家初创企业并没有充足的资源去支撑所有目标的完成。

选择太多方向，就意味着没有方向。

最终，该机构的创始人判断，机构的师资、设备、场地有限，还不足以承接大量学生，所以当前的重点任务不是大规模宣传、拓展生源渠道，而是打造口碑，为下一阶段扩招做准备。

因此，创始人决定将「提升课程质量以吸引优质的种子客户，从而提升口碑」作为重点目标。至于扩充师资、扩大办学场地、扩大生源等目标，则放到之后的阶段徐徐图之。

在不同阶段、面对不同问题，驱动组织发展的关键因素可能完全不同，每位管理者的思路也不尽相同。能否找到关键因素，考验的是组织对市场及自身的认知和判断。

而筛选「关键驱动因素」列入 OKR，剔除其他干扰，则能让组织充分利用有限的资源，实现利益最大化。

微信号：【OKRT11】，每天分享OKR小知识
公众号：【源目标OKR】，与你一起玩转OKR

二、拒绝日常任务

OKR 不是一个什么都能完成的愿望清单，更不是一个罗列所有工作的任务汇总。

在开始每个新周期的工作之前制定 OKR，就是为了促使我们从战略层面思考有效率的工作规划，而不是只在战术层面增加工作量。因此，将日常任务列入 OKR 是毫无意义的。

列入 OKR 的应当是具有挑战性或者需要突破、创新的工作。如果某事项没有重大变化、不需要额外的规划和努力，只需要「保持」、「继续」、「跟进」，那么这类常规工作应当从 OKR 中剔除。

例如对于管理层来说，重点工作可能是梳理下一阶段的整体规划、明确业务的整体方向，那么「保持内容更新」、「继续进行消费者调研」等常规工作就不应出现在管理层的 OKR 中。

这类工作可以由下属承接为某项 KR，并由下属思考是否可以做出创新、突破，如「将内容更新频率提升至每周 3 次，转发数达到 xx」等。

我们总有很多希望实现的目标，但资源和精力总是有限的。一旦将有限的精力分散到无限的事物上，我们就很容易一事无成。

格鲁夫：“管理的艺术在于能够从看似同样重要的选择中，选择一个、两个或三个能够充分发挥杠杆作用的活动，并专注于此。”

虽然 OKR 并不能代替正确的判断、强有力的领导，但作为一种目标管理方法，OKR 能够帮助我们养成取舍的习惯，聚焦重点并专注于优先级最高的事项。

因此，坚持少即是多的原则对合理地制定 OKR 尤为重要。

源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法

工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍。

源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单。

简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。

清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。

目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。

功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。