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从企业发展的四个问题，理解OKR的价值所在
Paul R. Niven在他的《Roadmaps and Revelations》一书中提供了一个实用的战略讨论方法。通过对以下四个问题的回答和辩论，可以帮助企业识别出优先的战略步骤，并通过OKR来落实执行。
这四组问题是这样的：
1、什么推动我们向前 ？
在产品服务、销售渠道、顾客市场规模、产能等各个选项中，哪一个是推动我们业务向前发展的核心推动力。或者反问，今天制约我们向前发展的首要瓶颈发生在哪个环节？
核心推动力并非一成不变，当某个瓶颈问题解决后，可能推动业务向前的驱动力会转移到另外一个问题上。这就是为什么我们要用比较高的频度来复盘这些战略中的具体问题。
通常来说，一家企业业务发展的核心推动力无外乎以下的可能：
产品和服务的发展，及其性能、顾客和市场的变化，及其规模、产能、技术、销售渠道、原材料
2、我们出售什么？
企业的战略一般都伴随着复杂的产品、服务组合，所以我们需要通过继续的提问来发掘当下的优先事项：
哪些是我们现有的产品和服务？它们分别的收入和利润情况。
哪些是我们的重点产品和服务？它们带来的主要的利润和增长。
为了达成终极的企业使命，我们的产品和服务应该会如何演变？
在我们核心的产品服务中，客户实际上获得的价值是什么？有哪些竞争品和替代品？他们在如何变化？
3、谁是我们的顾客 ？
我们需要把客户的多样性搞清楚，从而帮助我们厘清战略的优先度。
有很多办法可以用来分层顾客：
按照客户的利润贡献度，它让我们了解不同客户的当前价值；
按照客户留存率，可以让我们了解不同客户的营销成本和客户价值;
按照客户渗透率，在不同的细分市场可能拥有完全不同的渗透率，决定了我们在不同细分市场的竞争优势和市场空间。
尤其是当你判断公司的业务核心推动力来自顾客市场的规模时，面对顾客的细分追问是最有价值的，它可以帮助我们在制定OKR时识别出应该优先聚焦的产品市场营销组合策略。
4、我们怎么销售 ?
这个问题的实质是企业的价值主张（value proposition），
我们现在依赖什么卖点在获得顾客？它是否足够有效？
我们重点的产品服务和重点的客户群体的需求足够匹配吗？如果没有，断层在哪里？
我们应该调整产品服务本身，还是调整营销所针对的方向？
如果客户追求更高的性价比，我们有机会创造成本优势吗？如果客户需要有特色的产品，它符合我们自身的定位吗？或者我们愿意为此改变吗？
从以上4个问题，我们不难看出，企业发展的每一个阶段都有很多的困难和任务需要去克服和完成，而每个阶段的或中期或长期目标是非常多元的，在这么多大大小小的事务中，如何挑选出当前阶段最重要和最有价值的事是非常重要的，而OKR刚好是这一理念的深度践行方法。
OKR主要解决的就是目标聚焦问题。
战略很宏伟，目标必须清晰。OKR就是帮助企业识别出“我们当前必然要做成的事情是什么？”它是坚定的，是具体的，是具有挑战性的，是鼓舞人心的。因此OKR可以确保员工紧密协作，将精力聚焦在能促进企业成长的、可衡量的贡献上，并最终保障目标得到更好的实现。
除此之外，OKR还有这些价值：
1. OKR能使企业看到目前最主要的目标，了解对企业发展真正重要的事是什么；
2. 能让每个人对目标的理解都是一致的，从而加强团队的凝聚力和企业的核心竞争力；
3. OKR能让企业和每个成员随时都有清晰的目标，能集中注意。
4. OKR能让企业将最主要的资源聚集在最主要的事情上，避免资源成本的浪费。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
工欲善其事，必先利其器，如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，非常受到年轻员工的青睐。
简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
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OKR真的有效果吗？
在绩效管理的具体操作中有两个方法：一是通过KPI（关键绩效指标），将目标转化成为各个绩效指标；二是通过OKR（目标与关键成果），把目标转化成为各个小目标的累积。
在我看来，KPI绩效管理，就像“程序员写代码”，系统怎么运行取决于你写了什么；OKR绩效管理，就像“AI（人工智能）工程师设计算法”，系统可以根据数据、场景自动学习和进化。
目前看来，谷歌、英特尔、Facebook，以及拼多多、今日头条，都是靠OKR算法思维无往不胜。
企业实际实施中应结合实际选用或配合使用这两种管理方式，做到让效果说话。
首先来看两个小故事。
故事1：18世纪末，英国政府决定将罪犯发配到澳洲，而且雇佣私人船主运送犯人，依据实际上船的犯人数目，政府付给船主费用。
英国政府很快发现：犯人的死亡率平均高达12%，最严重的高达37%。政府想了很多办法，比如派监督、派医生、规定犯人生活标准，对船主进行教育，都无法解决死亡率的问题。
最后，英国政府被迫换了一套付费标准——依据澳洲上岸的犯人数目付费，犯人死亡率很快下降到5%以下。
结论：目标是对的，但指标错了，事情会搞砸。
故事2：1977恢复高考以来，国内已经出现成千上万的省级、市级、县级高考状元，但现今看来，“高考状元”当中真正进入社会精英阶层的并不多见，大多成了平庸之辈。
一位1980年代末的省级高考状元有过一段感言：“一回首间忽然发现，原来，我一生种种的努力，都是在接受被动的考试指令、考核指令，这都只是为了周遭的人对我满意而已。我战战兢兢将自己套入别人设定的行为模式……”
结论：指标没问题，但目标错了，方向会走偏。
政府、企业甚至人生都是一样的，都要有好的目标管理——指标、目标要协调统一。
“目标管理”概念是彼得·德鲁克发明的，在绩效管理的具体操作中有两个方法：一是通过KPI（关键绩效指标），将目标转化成为各个绩效指标；二是通过OKR（目标与关键成果），把目标转化成为各个小目标的累积。
KPI与OKR之间有什么区别呢？
在我看来，KPI绩效管理，就像“程序员写代码”，系统怎么运行取决于你写了什么；OKR绩效管理，就像“AI（人工智能）工程师设计算法”，系统可以根据数据、场景自动学习和进化。
目前看来，谷歌、英特尔、Facebook，以及拼多多、今日头条，都是靠OKR算法思维无往不胜。
那么，KPI与OKR是否真的高下立判？在此，我想基于三个方面系统阐述我的看法：
1、为什么说OKR管理方法是要解决“高效率的无效果”？
2、目标设计最重要的原则是什么？
3、如何综合运用KPI与OKR管理方法全面提升做事效果？
彼得·德鲁克有一段名言：“有些人行动不便，活动空间非常小，反而做了很多事情。大多数人行动方便，满世界跑，但一年下来干成的事情实际上非常少。”
所以，我相信“效果为王”，反对“高效率的无效果”。
对OKR感兴趣的同学，可以添加老师微信，每天超多案例分享+深入浅出又有趣的理论讲解+免费答疑，你身边的OKR专家~
一、为什么说OKR管理方法，是要解决“高效率的无效果”？
如果仅仅考虑“效率”一个维度，没有人可以拼得过计算机。那么，计算机的“超强工作效率”是如何实现的？
清华大学史元春教授做过30年的计算机科研，体会最深的部分就是“Addressing（目标位置）”。
比如：你向AI机器人发出指令：帮我拿一下客厅茶几上的那个白色的糖盒子。计算机会很快找到客厅对应的房间位置、茶几对应的家具位置、白色糖盒子对应的空间位置，然后根据“行动优先级排序”和“统一的规则（算法）”，确定一条实现目标的最短路径。
注意：当中有三个关键要素——目标位置、行动优先级排序、统一的规则。
影响工作效率的负面因素，基本上也源于这些要素。
做同样一件事情，团队中不同人对目标位置存在不同估测，不同人资源、能力以及私心的原因，行动优先级排序也有很大差异，统一的行动规则和原则也就难以执行。
所以，公司目标管理往往强调“数字定量化”，即KPI，这样有三个好处：
- 如果只是将目标定性，比如你的目标是“提高客户满意度”，当中模糊空间太大，不使用数字，很难知道自己离目标有多远；
- “数字定量化”是要给定一个客观评价标准，比如你说公司业务结构优化、商业模式进化，这个“优化”和“进化”到底是什么意思，不同人理解可能完全不一样；
- “量化目标”的最大作用是凝聚共识，有了确定的数字才会有大家理解上的一致性，进而确定目标共识。
可是目标管理最糟糕的，就是“高效率的无效果”，甚至“高效率的负能量”。
国内有一个二流手机公司，产品设计的目标管理十分“清晰”。比如：要想超越苹果iPhone，手机就要更薄一点，速度就要更快一点，外观材料就要更酷一点。可是，手机越薄散热越难，速度更快更加耗电，外观材料的选择又受制于功能器件。结果，往往你自己认为的优异产品，上市以后，效果远远不如预期的理想。
我看，这就是一个合成谬误——几个好东西加起来，做成了一个坏东西。
海底捞也曾将一个目标，分解成为几个“量化指标”并计入KPI考核。
比如：为了“提高客户满意度”，在客人的饮料杯到了1/3的时候，一定要给客人续上，否则就会影响KPI考核和奖金。结果，员工“过度服务”，客人就是爱喝也喝够了，伤害了顾客体验。
KPI管理方法，其实是模仿“计算机思维”，将一个总的目标，持续分解到每一个环节上，“目标位置”量化落地，希望实现“部分之和大于整体”的正面效果，但往往事与愿违。
因为计算机不用考虑人的感受，效率超强，但评估实际效果还得靠人。
OKR管理方法如果不能平衡好“效率”和“效果”的微妙关系，也是很难做出成效的。
二、目标设计最重要的原则是什么？
2016年，索尼公司负责机器人研发的常务董事土井利忠，发表了一篇重磅文章《绩效管理毁了索尼》，直指KPI化的日本公司、KPI化的日本社会正在“成为僵尸”，“创新基因正在死去”。
核心观点是KPI化的管理，“使研发人员为了外部的考核指令工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”
可是，华为大量引入日本工程师、日式KPI管理，强调“不要重新发明轮子”、“超过30%的创新是浪费”，反而诞生了很多“黑科技”，包括一开始没啥用、后来帮助华为在智能手机市场赢得巨大优势的麒麟芯片。
这里，我想提供一个衡量目标管理成效的新维度——有些工作强调“精确的正确”，比如流水线车间、市场销售等，适合目标量化；有些工作强调“模糊的正确”，比如技术研发，适合放大目标。管理者与员工都需要据此掌握好分寸。
曾经，华为销售部门招了一个奇葩员工，入职没几天就向老板任正非发了一份万言书，高谈公司战略问题。
任正非的批复是：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”
明明你的工作，是要追求“精确的正确”，就是业绩数字说话，你偏偏要放大目标，这不是自取其辱吗？
2014年2月，Facebook决定开价190亿美元，收购了只有55名员工的WhatsApp。你要是从“业绩回报”角度考虑问题，那么马克·扎克伯格简直是疯了，该进精神病院。
不过，扎克伯格将这次收购置于“连接全世界所有人”的目标下考虑，因为WhatsApp是在移动端连接人与人，区别起家于网页端的Facebook。这就是“模糊的正确”，事实证明，扎克伯格赌对了，马化腾就曾后悔自己出手不果断，错过了WhatsApp。
目标管理，尺度把握好了，可以“模糊的正确”，尺度把握不好，也会“精确的错误”，这种远近深浅才是管理艺术的精髓。
三、如何运用OKR管理方法全面提升做事效果？
20年以前，你下班了，就真是下班了。
现今，因为微信实时通讯，很多时候你下班回家以后，也被迫考虑工作问题。即使如此，我们工作的效率和效果往往也并不令人满意。
你想想看，很多现代技术包括电话、电梯、电脑、高铁、飞机甚至拉链、电动剃须刀等等，都在帮你提高做事效率。可是，你还是觉得太忙，没有时间陪孩子玩、没有时间去公园走一走、没有时间给朋友打个电话聊几句、没有时间回家看望父母。
你这么忙，都忘记生活了，也没见你成为牛顿、爱因斯坦、爱迪生、特斯拉、乔布斯、洛克菲勒或者金庸、刘慈欣。
回头检视过往，你的忙碌总是没啥好的结果，最后丢失了时间，自己还没想好“一生何求”，人就老了。
风险投资家约翰·杜尔很早以前，就开始用OKR反思自己的工作和人生。O是正确目标（Objectives），K是关键（Key），R是结果（Results），OKR就是目标与关键结果。
OKR的雏形，是杜尔70年代加入英特尔时，从安迪·格鲁夫那继承来的，此后他在硅谷大力推广并完善。现今，除了谷歌、亚马逊这等大公司，更多创业公司也很喜欢OKR，不仅因为这不和绩效挂钩，更是因为目标清楚明朗。
OKR管理的实际操作思路有两个：
（1）将想法放大10倍
谷歌实验室已经做出了无人驾驶汽车、谷歌眼镜以及能在平流层四处漫游的Wi-Fi气球。有了这么多的成就，除了聪明人特别多之外，更得益于拉里·佩奇推崇的一条信念——把一件事情做到10倍好，往往比好10%还要容易一些。
你我尝试做一件新工作，做法不外乎两种风格：一是小幅改进，比如改变生产模式，那就只能取得10%的进步；二是重新开始，尝试另一种方式或者很多种方式，10倍的目标就逼着你利用勇气和创造力走智慧捷径。
拉里·佩奇曾说：“我情愿设定好去火星的目标，就算没有达标，我们可以去月球。这也实现了月球探测。”
（2）将想法透明化
《原则》的作者瑞·达利欧，就要求自己公司每个员工，每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives，并且衡量目标是不是能达成关键结果Key Results，这几个词合在一起被称为OKR。
每个人的OKR会放到自己的网页上，大约半页纸长，大家都可以看到。如果谁没有制定OKR，一目了然。即使没人催你，大家看到你的网页上是一片空白，你自己都不好意思。
临近每个季度结束，每个人会给自己的目标完成情况打分，完成了得分是1，部分完成的话，得分是0到1之间的一个数字，没完成的得分就是0。
瑞·达利欧强调每个人制定的目标要有挑战性，如果谁完成目标的情况总是1，并不能说明他工作好，而是目标定的太低。每个人将自己的工作成效完全袒露出来，避免了很多无效的沟通、不必要的猜疑，少了很多弯弯绕绕，直达目标结果。
约翰·杜尔甚至会把OKR用在个人生活中，比如管理家庭幸福指数。他发现，晚餐对家庭幸福至关重要，于是就把家人多团聚设为目标，把一个月至少20次家庭晚餐设为关键结果。最后实现了15次，完成率70%，基本达标。
OKR可以作为各种目标背后的管理支持，可以覆盖各种人类活动，要使任何重要的事都变得可以衡量。
真正好的目标管理，不是在公司的框架内衡量员工的工作成效就够了。而是你走出工作状态，还能保持那种充实感，也就是卓有成效的那种感觉，这才是目标管理背后真正的精神动力。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
工欲善其事，必先利其器，如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，非常受到年轻员工的青睐。
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简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
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什么是OKR？这就是OKR
最近几年，OKR真的火了！
前有谷歌布道，后有无数大佬站台，字节跳动、百度、知乎、美团、华为…不知道OKR，你都不敢说你是混职场的。那么到底什么是OKR，如何正确制定OKR，很多人其实都没有特别清楚。OKR虽然极易入手，但是如果没有理解其精髓，很有可能用错。
OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键结果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
有很多公司在学习和实践OKR时，都会选择从《这就是OKR》开始认识OKR。对初学者来说，这无疑是最好的一本书籍，推荐给大家。
一、从《这就是OKR》与谷歌说起
① 初遇谷歌
作者约翰·杜尔鼎鼎大名，早年在英特尔学到了OKR。1999年，约翰·杜尔第一次遇到了 Google，也遇到了 Google的创始人谢尔盖和拉里·佩奇。
与现在的江湖地位不同，Google在当年并不是排名第一的搜索技术公司，约翰·杜尔在听 Google两位创始人介绍的时候，提出了一个问题，请两位创始人为自己公司估一下值。
然后他听到了「100 亿美金」这个数字，他心中原本的打算是10亿美金。为了确认他没有听错，他说，「你说的是市值，对吧？」拉里回答说，「不是，我指的是收入。」
约翰·杜尔一下惊呆了，按照一家盈利的科技公司的成长速度，100亿美金的收入意味着是1000亿美金的市值，这是当时微软、IBM和英特尔三家科技巨头的市值总和，这显然是比独角兽公司更稀有的存在，约翰·杜尔从此对于 Google刮目相看。
② 为谷歌引进OKR
约翰·杜尔发现这家年轻的公司充满活力，也有很好的技术，但是缺少管理的手段。所以他决定把OKR带给 Google，给众多高管讲了OKR的专题课。
他在开篇就提到：OKR是确保将整个组织的力量，都聚焦于完成对所有人都重要的事项的一套管理方法。
目标是你想要的，而关键结果检查和监控如何达到目标。有效的关键结果应该是具体的，可衡量的，有时间限制的，有挑战的，又能达到的。
他在给高管的分享中给自己定了一个OKR：
严格来说，按照OKR的定义，上述内容并不是一个严格意义上的OKR，但从有效性上来说，已经达到了目的，这相当于给 Google的管理者做了一个示范，同时又要到了他想得到的授权，Google的创始人欣然接受了提议，并且在整个公司推广。
③ OKR成为谷歌最好的管理工具
从此之后，Google从200人最终成长到几万人，从一家不知名的小公司，成长为市值数千亿的科技巨头，OKR一直是他们最好的管理工具。
与缺少真实、丰富案例的OKR 书籍相比，《这就是OKR》一书中有大量约翰·杜尔亲身经历的案例，包含 Google 在内的大公司，也包含一些小的创业公司和非营利组织。
④ 多年心得和经历打磨成《这就是OKR》
约翰·杜尔曾经把 OKR 带给至少50家硅谷的公司。《这就是OKR》这本书就是他经验的总结，其中所包含的经验是其他数据所不具备的，因为没有人比他有更多丰富的OKR 推广经历。
有一项研究表明，只有7%的员工能完全理解公司的经营战略，以及企业为了实现共同目标，期待他们做什么。这意味着93%的员工并不能完全理解公司的经营战略，缺少主动性。
企业为了实现共同目标，期待他们做什么？如何解决问题？答案就在于聚焦的、透明的OKR，将每个人、团队、项目、组织的使命关联起来。
人类渴望彼此建立联系，OKR是实现协同的首选工具。这里的协同既包含「上下同欲」的纵向协同，又包含「跨职能协同」的横向协同。
二、了解这四点，OKR你就入了门
① OKR的核心价值
聚焦重点：上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。
高效协作：公开透明的线上看板，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。
鼓舞人心：OKR鼓励挑战，充分激发内在动机，实现从【要我做】到【我要做】。
② OKR的制定原则及案例：
目标对齐，聚焦重点；符合SMART原则；具有挑战性；有任务分解以支撑说明，落实到人
③ OKR如何落地-四会推动：
圆桌会：制定OKR，领导提，大家定，一起讨论，达成共识，保证走出会议室所有人都朝着既定的统一目标
共识会：公示对齐，消除壁垒，统一对所制定OKR的理解与定义
推进会：互通进度，发现问题，群策群力，高效协作，解决问题
复盘会：互评互赞，总结经验
④ 好的OKR管理工具，可以让OKR落地事半功倍
工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍。
源目标OKR-简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
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源目标OKR-目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
源目标OKR-功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
三、八大激励措施，助力OKR快速落地
OKR刚导入公司的时候，为了使OKR能够更好的落地，可以在组织中设置一些奖项，鼓励员工和管理者运用OKR。
这些奖项可以在年度进行评选，评选可以参照以下标准。评选完毕后，可以在集体会议上阐述先进事例、颁发奖项（奖状和奖金）。
1、OKR大使奖（能深入理解OKR并正确制定OKR，愿意主动分享和辅导他人的优秀小伙伴）
2、OKR优秀团队奖（能正确制定、实施OKR，并取得一定的成果为其他团队带来良好的示范作用）
3、团队协作奖（在较长的一段周期如年度，可以设计一些激励措施，增加与组织绩效挂钩的因素，促使全体员工共同关注组织绩效实现状况，“把蛋糕做大”）
4、全员认可奖（设计全员认可项目，鼓励相互协作）
5、个人及时奖（基于员工OKR的过程与结果中体现的员工努力与贡献，给予及时的认可和奖励。）
6、团队庆功奖（在OKR的推进过程中，可以在团队经过一段艰苦工作的时间后，或者取得重大成就后，由管理者组织团队予以庆功。）
7、OKR优胜项目奖（在组织的项目管理中推进OKR，根据项目完成结果给予奖励。）
8、OKR创新突破奖（在个人/团队的OKR中，能实现创新突破，根据创新突破结果，给予奖励）
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OKR案例：产品部门怎么制定OKR？
英特尔早期在技术落后的情况下， CEO 格鲁夫创造了 OKR 管理法，大战摩托罗拉，最终反败为胜。
成立两年的谷歌随即把 OKR 作为公司和团队内部管理的重要工具。经过 21 世纪初互联网等科技行业 10 年的蓬勃发展，谷歌成为目前全球市值最高的几家公司之一。
于是大家开始好奇谷歌是用怎样的方式去管理内部团队的员工并大获成功的。在最近的几年里，Uber、知乎、豌豆荚等越来越多的机构、组织和公司开始慢慢学习OKR这种管理方式。
无论是来自书本还是网络信息，关于 OKR 的理论汗牛充栋，可实践过程中，许多细碎的问题都会给 OKR 的制定与实施带来困扰。为了帮助企业更好的落地实施 OKR ，源目标针对各个不同的岗位提供一系列“OKR模板”，快来抄作业啦！
以产品团队为例，首先对于类似产品总监这样的部门leader来说，一定要重视对OKR的宣导，只有领导重视，才能真正带领团队把OKR的价值发挥出来。
团队leader的定位通常是承上启下，是将公司既定的战略目标拆解成可执行落地的部门目标。而公司的目标往往相对长期、抽象、模糊。而团队leader的重要职责是充分理解公司目标并“翻译”成中短期、清晰、明确的部门目标，然后将翻译过的目标持续地贯彻到整个团队。一个明确的方向和有挑战的目标是团队长期凝聚最核心的抓手。
角色：产品经理
O1：产品的日续费率增长 3%
KR1：Q1 拜访 50 个客户，获取用户反馈，调研续费或不续费的原因
KR2：2 月份在移动客户端上设置 10 个 A/B 测试以驱动续费
KR3：Q1 识别高级用户并记录他们的行为，保证有更严谨的数据支撑
O2：与第三方合作伙伴推出新的集成
KR1：10 月与合作伙伴进行产品培训
KR2：10 月底与外部供应商签署目标，建立共同愿景
KR3：截止 12 月之前制定推广和整合计划，与大数据应用和服务团队合作
角色：产品主管
O：管理产品生命周期和产品战略规划
KR1：1 月与产品干系人、研发、设计、产品、工程师、运维确定最终的产品需求
KR2：2 月与市场团队确定用例文档
KR3：Q1 完成整个产品功能优先级和流程的处理
KR4：Q1实现日活跃用户增长15%
角色：文档撰写
O1：在客户支持门户中重构内容
KR1：5 月底移除多余的文件
KR2：6 月，在客户支持的帮助下，聚焦并改进常见问题的解答@客户支持部门xx
KR3：6 月确定文档格式和风格指南
O2：为 2015 年秋季版本创建内容和文档
KR1：5 月底，与 PM 和主要参与者见面，了解新功能和用例
KR2：6 月底撰写 3 份全面的“秋季发行指南”草稿，截止 7 月前获得发布指南的最终批准
另外，工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍。
如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，非常受到年轻员工的青睐。
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雷军：KPI已经不适用现代企业的发展潮流
雷军认为，KPI已经是无法适应互联网的管理需求。
因为KPI会让员工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出让用户尖叫的产品，提高客户的体验。
为什么公司推行考核，员工流失更大了？
有一家工厂，老板感觉管理层用心不够工作马虎，管理问题多多，比如品质不好带来大量的退货与客户投诉，内部损耗、浪费严重，团队协作不力等等，
所以就专门聘请了一位有人力资源工作背景的副总，由他推行绩效考核。
这位副总曾经有过使用KPI的经验，因此驾轻就熟地在公司宣导落地KPI考核：
1、首先从管理层的工资中剥出一部分工资取名为“绩效工资”，KPI考核与这部分工资挂钩。
2、每个管理层岗位都订立了6-8项KPI指标，不过，大部分指标是“负指标”。那么什么是“负指标”，例如：客户投诉率为0、产品一次合格率为100%、内部损耗率要低于1%（而过去是5%）等，因为这些指标对结果的要求是完美的，要做这个结果的可能性几乎为零。
3、为了凑齐指标数量，提取了很多操作性极差、数据提供极难的指标，例如：数据准确率100%、培训计划达成率95%、内部员工投诉个数、工作能力与态度等。
4、力度不足，罚多奖少。假设某管理者，原来该岗位的固定工资是10000元，现在变成8000（基本工资）+2000（绩效工资），通过KPI绩效考核，他每个月基本上要扣100-300元，全年可能有1-2个月有奖励，也不超过200元。
在副总宣导的时候，公司刚刚做了年度调薪，虽然老板在绩效考核中提出了很多高要求，但是大多数管理者还是被动接受了。
在公司刚开始运行KPI时，还是有一些效果的，大家开始关注各个指标和标准，做了不少改善和优化。慢慢地管理者发现：
一是自己再怎么努力也达不到目标；
二是过去不怎么努力都能拿到约定的工资，现在很努力了还要被扣工资；
三是由于指标订的不好，存在很多不公平、不合理的情况，引发被考核者诸多质疑。
虽然管理者向老板和副总提出了很多疑问，但老板总觉得这不是KPI的问题，是管理者自己不适应及心态出现了问题，时间长了就会接受的，所以老板以坚持的态度不予睬会。
在实施KPI大半年之后，开始陆续有管理者提出了离职，还有一些管理者打算拿完年终奖再走人。
这时，老板意识到KPI带来了很多意想不到的问题：
1、虽然推行KPI之后，一些老问题有改善的迹象，品质、损耗、协作有了一定的优化，但很快管理者开始钻空子、找理由调整指标、相互推卸责任，最后达成某种所谓的妥协。
2、为推行KPI，公司增加了HR人员，有的部门也增设了助理岗位统计数据，做了大量的表单和流程，可是效果并不太理想，而增加人员带来的人力费用并不低。
3、最重要的是，KPI没有得到管理层的认可，不仅想办法搞过场走形式，更引发人才流失、认同度下降。
最终，老板自己也扛不住了，辞退了副总，废除了KPI，回归到原先的管理方式，绩效工资基本上都是固定的！
为什么公司订了考核目标，业绩反而下降、员工如此反感？
反思：KPI到底错在哪里？
上述的案例是非常有代表性的。很多老板觉得不做考核不行，所以自己折腾着做起来了。因为KPI过去相当风行，企业要想推行绩效考核，大部分都会首选KPI模式！
在案例中，员工错了吗？还是老板错了？
其实，员工加工资当然没有错，对各种扣薪提出异议也不会错？老板给员工加了工资提出要求提高一些标准，对工作进行分工和设定考核，看起来也是管理需要的！
那么错在哪里？问题的根源还是KPI这个传统模式！
因为KPI本身存在以下五个重要问题：
1、KPI并不适合”利益驱动“。它更多的适合于绩效评价和综合评估，而绩效考核的目的是为了更快地优化绩效，但若少了利益驱动，绩效考核就象汽车没有配置发动机。
2、KPI是以目标为导向，企业常常喜欢订立较高的目标或标准，所以它强调“压力”，在利益驱动中偏向于”减法“。我们想想看，在今天这样的人力资源状态下，只给员工压力和扣薪，能否被员工认可？
3、KPI在某种程度上违背了“人性”的价值，KPI是老板要的，加薪是员工要的，为了满足老板要的KPI而否定或扣减员工要的薪酬，这种不符合人性的模式很难在企业持续运行。
4、KPI还背离了经济规律和人性定律，因为KPI是目标达成法，当旺季目标订立很高时，即使员工非常努力如果达不到目标，也拿不到原来的水平即被扣减了薪酬，而旺季之下企业可是多赚钱的季节。
5、KPI给出的激励力度太小，根本无法发挥真正的驱动价值。比如某员工全月工资10000元，每月奖扣在100-300元左右的幅度，力度显然小的可怜，无法调动员工的工作热情。
OKR将成为主流
在未来很长一段时间里，OKR 这套目标管理工作法将越来越流行，它的应用场景也将越来越广泛。
OKR 起作用的环节在绩效考核之前，它的作用是驱动组织产出优秀绩效。OKR 和绩效考核脱钩，允许试错，鼓励员工制定激进的、充满挑战的目标。
对于所处行业市场环境变化快、业务灵活且创意需求高、正在寻求转型突破的组织而言，OKR 能够给予员工更多的创新和自主空间，更好地激发员工潜能。
另外，对于分工较细、上下游协作角色较多、跨部门协调成本较高的组织而言，OKR 可以帮助组织上下更好地统一方向，驱动员工为更重要的目标努力。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单。
简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
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把OKR实施当做一个项目，KR负责人就是项目经理
把OKR实施当做一个项目，KR负责人就是项目经理，每一项被分解落实的任务都需要一位“唯一负责人”，有关项目管理的很多知识实践都可以被借鉴到OKR实施中。
对于KR负责人这个项目经理来说，有三点对于OKR项目的任务落实至关重要：
1、KR负责人要组织由下至上的任务分解。
他对季度末希望交付的最终结果非常清楚，由此他需要设计必要的里程碑，树立任务的先后关系，确认资源是否足够。有效的项目计划也是需要由下至上的，它不应该是项目经理一个人的甘特图。
2、管理项目变更，KR负责人要懂得权衡。
不断堆叠或者随意削减的任务序列，都会降低KR达成的可能性。
3、项目和计划不符时，KR负责人要懂得“会商”。
在遇到重要的变更、明显的脱节、严重的进度滞后、突然改变的环境和条件时，项目经理最有效的管理办法就是“会商”，把相关的同事尽快集合起来，说明情况，或者了解原因，阐明影响，对当前的任务进行立即的修订，并且约定检查机制。这要求KR负责人像优秀的项目经理一样，有主动发起沟通的习惯和动力。
另外，KR负责人还需清楚，分析和讨论OKR考验的是团队的沟通和决策能力，实施过程中的日常管理则考验的是组织的执行力。
OKR不是一个绩效考核系统，它更多的是一套自律性系统。唯一重要的是我们能否约束好自己的行为，始终把OKR事务放在最高的优先度上。我们需要一个稳固的执行、复盘、改进的循环，所有参与成员不仅达成约定，而且建立起习惯。
建议KR负责人可以借助以下几种方法：
①指认一位OKR大使
建议刚开始实施OKR的企业指认一位OKR大使，主要职责包括:
理解和宣导公司OKR内容、推动OKR的汇报、评估等管理工作、搜集和识别OKR执行过程中的问题，并提请相关同事注意，帮助OKR实施打破部门和层级的边界
②开展每周会议
每周是一个极好的集体沟通节奏，一般建议将OKR议程直接纳入每周管理例会，而不再另外开会。
周会首先要对所有OKR执行进程进行检查，了解当前进度，判断达成概率。如果有明显受阻的KR执行，则利用这个机会来讨论办法和协调资源。达成概率较高的则直接跳过。
每个季度OKR实施的头两个礼拜，要着重注意检查任务落实的程度，就像判断发动机是否已经点着。
在每周评估OKR的过程中，即使发现制定的OKR有不合理的地方，也不建议在执行过程中随意更改OKR，频繁改动OKR会让这套自律性的系统失去应有的效力。可以将其放到比较正式的期中评估环节。
一个简洁，但行之有效的管理例会模式应该是这样的：
聚焦在OKR的评估上；
本周重点工作：在例会中，只要确认Top3-5就足够了；
接下来一个月内的准备事项：可能包含公司行业时间线的常规运营内容；
运营健康度检查：提示会议参与者观察团队健康度、产品和服务质量、客户满意度方面的潜在问题。
可以整理出一张如上图所示的简单表格，发给所有与会者。如果能够将这个信息与全体员工共享则更好。
③开展一次期中评估
OKR的制定和迭代周期通常是按季度。在季度中期安排一次期中评估能够帮助我们加快迭代速度，但又不至于耗费过多的沟通成本。
期中评估主要的目的，是为了给予前半个季度的执行一次复盘和调整的机会。如果有对OKR内容本身的修订，应当反映在书面记录上，并且说明修订的原因，同样公开给全员。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单。
简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。