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为什么要用OKR？OKR在什么情况下用？
OKR的目标可以是财务指标，也可以是非财务指标，整体上比较灵活，特别对一些初创的互联网企业，往往只有用户的增量目标、产品的研发目标，未来一年到两年都不可能有财务收入指标。
因此需要我们要做出改变：
1.外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”
首先来看IT企业为什么会首要提出使用OKR的方法做企业管理，因为IT行业本质上是一个“高度不确定”的行业，如果是一个全新产品（或服务），可能一开始连客户是谁，需求是什么也不清楚，那更别谈产品长什么样，如何交付到用户，用户反馈如何了。
还有很大可能性就是产品做到一半的时候发现方向不对，整个团队（可能也是整个公司）的目标要调整，得要重新再来，这也是因为环境的快速变化倒逼企业需要具备“快速应变”能力，就相当于要求企业能打“移动靶”。
而传统企业呢，往往客户是已知的、需求是已知的，接下来要做的是设计、采购、生产、销售、供应等，这称之为典型的“工业时代”生产模式，这个时代的管理往往会使用KPI工具进行管理，各个环节分工精细，都能够做到极致之后，整体结果一般都不会差，但这种管理模式下往往应变能力较弱，特别是目标快速变化的情况下调整难度非常大。
2.目标感强，让团队实现“上下同欲”，目标全透明
在传统企业中，组织的规模往往是按照“百人”、“千人”、“万人”的规模来设计的，然后就是按照部门做专业分工，定义不同岗位的职责，根据岗位职责、级别的不同设计薪酬，基于不同的岗位与薪酬设计绩效，把一个庞大的企业设计为了一个“精密耦合”的庞大机器，剩下的就只要有“订单”输入，这架庞大的机器一旦开动就能够生产出符合预期的“产品”交付给到客户即可，但在这个体系设计中，过程中的员工往往只是这个庞大机器中的“一颗螺丝钉”，其根本无法了解螺丝钉与最终出产的高性能跑车有什么关系。
如果我们的产品只是需要少数人思考，多数人机械执行的话似乎问题不大，但如果是对于创意要求高，智力贡献高的产品，如软件或是互联网服务，这个方法就行不通了，每个程序员都要清晰了解他的最终客户需求是什么，要求所写的每一行代码都是要能够直接支撑最终产品的，这就相当于每一位“彻砖工人”都自己自己不仅仅是彻砖，而是在修教堂，这就势必要求有一个工具能够让团队的所有成员清楚地了解目标是什么，如何通过自己的工作成果来支撑最终的整体目标达成。
如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，非常受到年轻员工的青睐。
简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
3.放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力
企业面临着以90、00后为代表的新生代进入职场的挑战，新生代的人群一定不是愿意在过程中被控制，被指挥的一群人，也不是能够按照既有传统经验机械执行的人，他们有冲劲、有知识、有创意，所以他们更需要的是一个允许他们创新的工作环境，这也就需要传统企业将过往已有的流程、制度都通通抛到一边去，让出空间给他们充分去发挥。
如果是这样的话，企业的管理层唯一能把控的事情是什么呢？紧盯着目标不放，以“产出导向”做要求，过程中如何实现这个目标就让员工放手去做，这样才有可能充分地发挥员工的潜力，从而激发企业的活力。
KPI已死？OKR当立？
近几年来OKR非常火爆，国内的一些组织，诸如华为、腾讯、字节跳动等内部都有引入和推广。
一提到OKR，很多人会想到另外一个词—KPI。
要说对KPI的熟悉程度，非HR 群体莫属，KPI曾被许多组织作为绩效考核的首选工具，事实也证明，在绩效考核上，KPI在组多组织内也曾经取得了不错的成绩。
近几年，随着OKR的呼声越来越高，许多组织开始提出这样的口号：“KPI已死，OKR当立！”。
本文从三个方面来分析一下，OKR与KPI的关系。
一、OKR和KPI的作用
企业引入KPI ，大多是把它当做组织战略决策执行效果的监测指针，为了达到良好的效果，很多组织还把KPI和平衡计分卡结合起来使用。
简单来讲，企业的战略目标必须经过分解才能得以执行，而如何衡量执行的效果呢，需要通过各种指标来体现，这些指标就是KPI，反映到部门和个人身上便是绩效，它既关乎部门，也关乎个人，所以，KPI是绩效衡量和考核的工具。
KPI在组织内推行的时候，部门主管通常会将部门的主要任务明确成指标，然后将指标下发到个人，变成个人指标，由于个人与个人之间的职责有明确的划分，所以在考核的时候，指标的落实情况就是个人绩效的证明。
再来看OKR，OKR的起源可以追溯至德鲁克的目标管理，管理大师认为目标可以通过员工自己的积极性来完成，这便是目标管理和自我控制的主张，相应的，自我控制的结果可以通过自我评估来衡量，而无需靠外界来强制执行。
也因此，由这而发展起来的OKR被当做目标管理的工具，目标实现的效果则用关键结果来衡量，它的自组织性决定了这个过程是自下而上的。
既然它是一种自我管理的工具，所以它通过自我打分来评估，而不是被用作绩效考核，它更多的时候是被团队用在沟通、复盘、讨论、分享上面，因此它的内容和执行过程是公开透明的。
二、OKR和KPI的区别
由于KPI承担的是绩效考核的作用，所以目标和指标都要量化，结果也必然要是与薪酬挂钩，它背后是物质激励。
它关注个体绩效，但由于其考核的时候过于强调独立的个体指标，所以它的推行也可能会抑制团队合作，尤其是当个体利益和团队利益有冲突的时候。
另外，由于KPI被当做考核员工的工具，所以它是由HR来组织，由领导来评价，一旦采用，便在组织内强制执行，它要求团队和个人在固定的考核周期内接受目标，完成目标，它如同一个记录结果的计时器，到了时间，按下按钮，检查数字。
OKR承担的是目标管理的作用，因为目标是团队通过自组织设置的，所以它不与薪酬挂钩，但强调团队合作，如果出现了团队目标和个体目标发生冲突的情况，这也是OKR发挥作用的时候，因为目标管理和自我控制结合起来首先要保证的就是上下方向一致，所以在制定OKR的时候，沟通、讨论、个体参与都是为了“公开透明”地制定方向一致的目标。
另外，OKR在做目标管理的时候，目标是全员制定的，所以全员对目标负有责任，也是由全员对目标的执行情况做评价和调整。OKR的目标导向决定了它不仅要看眼下，还要着眼于未来，激动人心的目标有实现不了的可能，但可以牵引全员做出行动和努力。制定OKR的时候，完成目标不是追求，超越目标才是，它如同指南针，指明方向并牵引团队不断接近。
三、OKR和KPI的适用场景
从两种工具产生的背景来分析。
KPI是工业化时代管理从粗放到精细化转型的产物，在那个时代，伴随着企业的规模化发展，企业的竞争优势来自于更快的速度和更低的成本，而明确的职责分工和严厉的奖惩机制能帮助企业快速达成目标，KPI便是衡量目标达成效果的那个工具。
但是，以前相对稳定的环境近几年来有被打破的趋势，互联网的发展推动着传统企业的变革，当下企业的竞争优势不仅仅来自于效率和成本，还来自于创新、转型、协同。OKR便是在这种背景下出现的，也因此它最先被科技公司和创业公司实践并推广。
决定KPI和OKR使用场景的是两个因素：外部环境和组织选择。组织通常面临两种外部环境：变化可预期，变化不可预期。组织自身应对外部变化相应的也有两种选择：稳定（也叫维持），或者创新（也叫试错）。
当组织或者组织的某块业务面临的外部环境不可预期，且组织选择通过创新来应对变化的时候，OKR是很好的选择，这也是当下很多创业公司或者科技公司的选择；
当组织面临的外部环境不可预期，组织选择稳定发展的时候，即使应对策略固定，但是要衡量的目标不确定，此时组织很难找到固定的量化指标来衡量结果，所以这个时候，OKR仍然是合适的选择；
如果组织面临的变化可预期，组织应对策略保持不变，指标可预设，过程也可控，KPI能够发挥作用；
如果组织想通过创新的方式应对预期的变化，这个时候是预期范围内的小步试错，组织可以选择KPI和OKR相结合的方式。
回到最初的问题，KPI已死？OKR当立？答案已经很明显，KPI与OKR不是非此即彼的关系，更不是水火不容，他们是不同管理模式发展和选择的产物，在未来也都存在着演进和迭代的空间。无论选择KPI还是OKR，对于执行者来讲，或许最重要的是这个：要为组织带来高绩效，不能让指标脱离了目标，也不可让目标缺少了落地的指标。
如果你也正对OKR跃跃欲试，如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，非常受到年轻员工的青睐。
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OKR并不是绩效考核工具，千万别用错了！
OKR，不解决绩效问题。
OKR不解决绩效考核问题？谁来解决？
最近有一个火的不要不要的，但仍然被很多人误解的目标管理工具：OKR。
OKR出身名门，路人皆知，前有谷歌布道，后有无数大佬站台，OKR究竟有何魔力让各大名企趋之若鹜？
谷歌初创实验室举过这么一个例子。
这就是谷歌的OKR，可能你会觉得这不就是目标分解吗？是的，就这么简单，并不神奇，那么谷歌的工程师到底是用什么方式来考核的？
首先，你要明确一点：“OKR，不解决绩效问题”。
OKR不解决绩效考核问题？谁来解决？
可能你会蒙掉，OKR不解决绩效问题，那解决什么啊？难道谷歌不做绩效吗？显然是有奖罚的。不依靠OKR，那么谷歌考核的依据是什么呢？只谈OKR，不谈绩效考核，都是耍流氓！
答案是：谷歌的考核方式是360环评。HR以及管理者应该对这个考核工具不陌生。
你可能再次蒙掉，这个360环评，大家都很熟悉呀，这个考核工具的最大缺陷就是太主观，在国内用得不多。不要惊讶，不仅是谷歌，还包括微软、英特尔都是用的360环评考核。
比如对于类似“怎么解决工程师的绩效考核问题”，这是个世界难题，目前还没有好的办法。如何避免太多的主观性，唯一办法，就是通过多方均衡，让主观打分，尽量接近客观。
如何操作呢？通过多方位打分，让直属经理一个人的主观，接近多人评价的客观；然后通过更高一级职位对得分再评估，从而让小团队的主观，接近多团队均衡的客观。有点绕啊，简单点说，就是多方位、多层级的管控，尽量做到客观。
不过，在这个考核过程中，一定是参考了你的OKR，才做出的考核。所以，谷歌是用了360环评考核和OKR目标管理两只手，缺一不可，缺谁吃饭都不会香了。
工欲善其事，必先利其器，如果你也对OKR感兴趣，如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR。
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OKR案例实践：复星集团为什么要用OKR？
一、复星为什么要用OKR?
在复星使用OKR之前，他们向自己提出了这样几个问题：
1、使OKR发扬光大的Google等是科技类公司，复星是投资加产业运营的公司，而且产业相当多元，要不要用OKR，适合不适合用OKR？
2、我们企业已经运营了这么多年了，在绩效管理方面有行之有效的方法和工具，为什么要换？
3、如果使用OKR，会不会加大的管理成本，得不偿失？
然后管理层快速给出一些了简要答案：
1、不能因为Google等科技类公司用了OKR就认为它是科技类公司的专利。不同产业类型都可以使用OKR。复星与Google等公司的本质是相同的：都想打造指数型组织，而OKR有助于这一目标的实现；
2、现有的KPI,MBO,BSC等传统绩效管理工具并不能解决所有的问题：目标定得不够有挑战性、指标难以跟上市场的变化，除了财务类指标都很难量化、不够透明等等；用OKR，不是完全替代已有的方式和工具，更希望是补充、迭代；
3、在OKR工具的支持下，使用OKR并不会增加太多工作量；尤其是从长期投入回报角度来讲，这将是非常有价值的工作。
二、OKR是怎样解决复星在绩效管理中的一些痛点？
1、设定有挑战性的目标，变被动为主动
让员工处于企业指数型组织状态，最明显的表现是他们以近乎指数型的速度成长，不以百分之十、百分之五十来设定目标，而是几倍，几十倍。敢于追求，才会有成果。
但是，一旦员工的绩效目标与奖金激励明确挂钩，这个组织发展的目标设定一定会变得保守，“小富即安”会成为一种常规形态。要让员工具有企业家精神，一定不是让员工为KPI工作，不能让KPI成为压力；一定要让组织的目标成为他自己的目标，成为奋斗的动力。
2、目标与结果之间的逻辑关系一目了然
心理学研究表明，绝大多数人在做一件事情时，会去寻找其合理性解释，即做这件事的意义或价值。现有的绩效管理工具或方法中，大部分不强调这一点，“只要结果”就可以。不少员工很多时候追求业绩结果，却忘记了为什么要去追求这个结果。
OKR可以解决这个问题，因为它的形式就是“目标+结果”。员工的目标不可能孤立的存在，一定是和他从事的工作，承担的任务相关；也一定会和他的上级、团队甚至整个组织的目标相关。此时，价值感会油然而生。
3、自下而上的OKR设定与复星的“灰度”管理哲学相吻合
OKR与传统绩效管理另一个重要的不同点在于，它不完全是自上而下分解得来，超过一半的目标是由员工自己提出的。
董事长郭总讲“复星不可能给员工一个像螺丝钉一样非常清晰的要求，我们的发展空间太大，边界不可能划得那么清楚，员工得自己定位自己。”
OKR本质上正是体现了这种管理的哲学，公司不可能把员工要做的事情说的一清二楚，员工要不断地进行自我定位，在组织框架内寻找自己的价值，制定自己的目标，从而与公司共同成长。
4、快速地回顾与调整，适应技术与商业环境的日新月异
通常情况下，KPI的回顾与考核是以年或半年为周期的。但现在商业环境变化的节奏太快，年或半年已经不是很合适，年初设定的绩效目标，到年中或年末的时候已经完全不适用的情况比比皆是，甚至我们的战术都需要按季度来调整。
如何将这些重点工作体现到绩效管理中，KPI等传统工具已经难以实现了。因此，需要一种衡量周期更短的、更加契合快速变化的商业环境的管理工具。OKR按季度甚至月度来设定目标和衡量结果，更加适用。
5、高度透明，有助于提升员工之间工作的协同，形成合力
在可以预见的、不久的未来，如果员工想看看创始人近期的目标是什么，他就可以通过OKR工具进行搜索，从而找到郭总、梁总、汪总的OKR；同样员工也可以找到他的上级、同级或下属的OKR，这是OKR特有的透明属性，一个组织中任意员工可以互看。
这样的好处在于，员工在设定OKR时会考虑两个协同，一个是上下级之间的协同，一个是跨业务线、跨职能的协同，形成横向和纵向的组织合力。
第二个好处，每个人的目标和结果他人都能看到，会形成群体压力，让目标设定更加合理，结果更加真实。综合来讲，OKR具有的这些独特优势能够更好的促进复星“平台、独角兽、产品，打造C2M平台”战略落地。
这就是我们推广使用OKR的原因和意图。
对OKR感兴趣的同学，可以添加老师微信，每天超多案例分享+深入浅出又有趣的理论讲解+免费答疑，你身边的OKR专家~
三、OKR在复星成功实施的几个重要因素
在复星各版块、各条线以及核心企业推广实施OKR并非一件易事，大家的行业属性有区别、发展阶段不同、管理成熟度有差异等等，都会增加实施的难度。
要成功实施，以下几点是必须具备的。
关键成功要素1：统一思想上的几个认识
中高级管理人员一定要形成共识,引进OKR不是赶时髦、不是换汤不换药、不是为了增加大家的工作量；是为解决目前绩效管理中的痛点、是建设指数型组织的需要、是应对商业环境快速变化的需求；是员工对公司的承诺，也是员工自己对自己的承诺。
关键成功要素2：一定是一把手工程
任何人力资源管理上的变革，一定得是一把手工程，OKR也不例外。这个道理很浅显，人力资源方面的变革是影响深远的，但有时候不像业务变化那么直接，如果没有一把手亲自抓，很有可能会流于形式，甚至无疾而终。
关键成功要素3：做好计划以及变革管理
OKR实施是全员工程，涉及面广，需要沟通协调的部门、人员很多，过程中也会遇到各种各样的质疑、挑战甚至阻碍。因此，一定要从整体上把握实施的节奏，形成变革管理的机构、制定具体的实施计划和风险管控预案，及时与各相关方进行沟通，争取最大程度的理解和支持。
关键成功要素4：简洁好用的OKR工具
体系的支持IT系统的支持可以减少很多事务性工作，也使得频繁的OKR回顾、任意员工之间的透明性成为可能。
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OKR的八大激励措施，激发员工自驱力！
OKR管理，在激励机制设计上，从外部激励转向内部驱动。
但是，OKR管理并不否定物质激励的作用，只不过在物质激励设计上，要使物质激励能匹配OKR所强化的行为，让整个激励体系是一个系统，综合发挥作用。
以下，根据源目标OKR在企业实施的OKR项目经验，推荐四个类别的八种激励方式，供借鉴参考！
微信号：【YMBOKR1】，每天分享OKR小知识
公众号：【源目标OKR】，与你一起玩转OKR
鼓励OKR推动的激励措施
在OKR刚导入公司的时候，为了使OKR能够更好的落地，可以在组织中设置一些奖项，鼓励员工和管理者运用OKR。
这些奖项可以在年度进行评选，评选可以参照以下标准。评选完毕后，可以在集体会议上阐述先进事例、颁发奖项（奖状和奖金）。
1、OKR大使奖
OKR大使，可以奖励具有以下特征的员工：
⑴ 深入理解OKR：用OKR设定的目标，撰写符合OKR要求（比如目标具有商业价值，关键结果符合SMART，关键结果可以支撑目标实现等）；
⑵ OKR目标具有挑战性；
⑶ 主动分享OKR目标，并能定期更新OKR进度；
⑷ 主动分享OKR实践中感受与方法；
⑸ 可以培训/辅导其他人员设置OKR。
2、OKR优秀团队奖
OKR优秀团队，可以奖励具有以下特征的团队：
⑴ 部门OKR完成优秀；
⑵ 部门员工目标具有挑战性；
⑶ OKR推动到全员工作之中；
⑷OKR制定流程和撰写结果符合规范；
⑸ 定期跟踪OKR，能及时开展月度会议和季度检讨会议；
⑹ 进行OKR复盘，总结经验教训，刷新OKR。
鼓励团队协作的激励措施
OKR要求员工的目标与组织的愿景、目标相关联，并通过部门间水平联结，团队共同协作实现组织目标。在奖励设计上，可以导向团队协作。
3、团队协作奖
在年度奖金设计上，可以增加与组织绩效挂钩的因素。这样，促使全体员工共同关注组织绩效实现状况，“把蛋糕做大”。
组织绩效目标，需要通过OKR在部门和员工目标中实现落地，这些目标我们可以称为承诺性OKR。
这些OKR，部门和员工必须保证资源和投入100%的完成。
通过这种挂钩，确保组织/团队目标实现。这种挂钩设计可以有两种实现方案：
⑴ 方案一：设置组织目标奖金池，将组织目标奖金池与团队OKR挂钩。
⑵ 方案二：设置团队奖金池，将个人OKR业绩表现与团队奖金挂钩。
微信号：【YMBOKR】，每天分享OKR小知识
公众号：【源目标OKR】，与你一起玩转OKR
4、全员认可奖
设计全员认可项目，鼓励相互协作。全员认可包括以下要点：
⑴ 设置“勋章”，每个员工每个月有10枚勋章。
⑵ 赠送规则：每个员工这10枚勋章不能发给自己，只能赠送给同事，对同事努力/贡献、同事的创新/挑战、同事的协作/帮助给予积极反馈；每月未赠送完勋章清零。
⑶ 公开透明原则：每个员工赠送勋章是透明的（包括必须书写的赠送理由），大家可以看到。
⑷ 排名规则：设PK榜，评出“月度之星”、“季度之星”、“年度之星”。
⑸ 兑换原则：到年度，员工可以将年度累计勋章进行福利兑换。
鼓励责任承诺的激励措施
在OKR的跟踪管理过程中，对员工/团队努力和取得成就的时候，给予及时的认可。这种认可既包含口头/书面的形式，也包括有形的措施。
组织可以建立OKR基金，赋予管理者一定的权限，用于及时认可激励。
5、个人及时奖
基于员工OKR的过程与结果中体现的员工努力与贡献，给予及时的认可和奖励。
这种奖励，要结合员工的兴趣爱好和个人需求，给予个性化奖励。这种奖励不一定是钱，可以是员工期望的东西。
比如有小孩的员工，可以给予免费的假期；喜欢运动的员工，给予运动装备等。让奖励更有效，并能让员工感受到管理者的关心与真诚。
6、团队庆功奖
在OKR的推进过程中，可以在团队经过一段艰苦工作的时间后，或者取得重大成就后，由管理者组织团队予以庆功。
这种形式可以多样化，可以组织下午茶、团队聚餐，也可组织团建活动、OUTING等。
鼓励创新突破的激励措施
OKR鼓励员工不断挑战，并期望通过OKR实现10倍增长。可以设计鼓励项目和个人创新突破的奖励。
这种奖励设计是要及时的，发生后就要给予奖励，让员工感受到这种”预期“；要是个性的，可以根据结果的价值给予奖励，让员工产生”无限的可能“。
这种奖项，要充分发挥奖励的效应，通过正式的形式举行，通过多种方式宣传，关键是在组织中营造鼓励创新的氛围。
7、OKR优胜项目奖
在组织的项目管理中推进OKR，根据项目完成结果给予奖励。
项目的挑战性：项目完成时间与计划对比、项目结果标准是否提升；
项目的创新性：项目过程中的创新管理、项目结果的创新性。
8、OKR创新突破奖
在个人/团队的OKR中，能实现创新突破，根据创新突破结果，给予奖励：
⑴ OKR能在一个领域内实现创新突破，比如发明奖等；
⑵ OKR的价值能上升到更高层面进行管理，例如Google员工提出的Gmail项目。
OKR鼓励内部驱动，但是可以融合物部分轻物质激励员工。
认可，是员工敬业度的关键因素；通过一些物质激励的方式，可以更加强化组织对员工的认可。
如果您的公司已经开始实施OKR，赶紧行动起来激励员工和团队吧！
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍。
源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的体验，一看就会用。
源目标OKR 优势2：服务专业
让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。
OKR与平衡计分卡，你搞懂了吗
BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
OKR即目标与关键成果法（Objectives and Key Results），是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
平衡记分卡强调使用战略地图来为企业的经营带来前瞻性，并且能够保持战略方向，不偏离、不动摇。
OKR希望通过让企业聚焦统一的目标，保证所有人的目标最终指向公司的战略目标，并通过具体的关键结果来衡量目标的达成情况，从而达到激活组织激活个人提高效率。
可以看出来，平衡记分卡和OKR有很多相似之处。它们都强调将战略转化为业务要求，强调在组织的挂钩层级贯彻这些要求……然而在实现愿景的具体手法上，两者还是有很大差别的。
首先，虽然OKR和平衡计分卡都强调将战略转化为业务要求，但是OKR承认在企业里有很多业务活动与战略目标的达成，并不一定存在必然的相关性。OKR实际上承认业务活动与战略目标之间的关系有三种：正相关、不相关、负相关。
如果再分得细一点，比如正相关还可以分为强正相关、一般正相关……这样一来，我们就知道准确的判断依赖于对业务逻辑的洞察，这需要磨练、需要成长。这种磨练和成长，对于员工来说，不可能当企业引进OKR体系的时候就自动具备了，员工需要去试错。
事实上，平衡计分卡的理念中，结果性指标与动因性指标之间要平衡，动因性指标就是指与业绩结果存在明显相关性的指标。
其次，平衡是一件非常难以把握的事。在企业的实际经营活动中，平衡就像走钢丝，实际上在特定的时段内，企业总是要向特定的领域倾斜，而不应该平分自己的力量，这种平衡是动态的平衡。对于OKR来说，它不曾拘泥于形式上的或者静态的平衡，它不曾提出过企业必须在所有周期都同样关注“财务、客户、运营与学习成长”四个方面的要求。
这避免了为了平衡而分散资源投放的问题。实际上，由于OKR强调在一个周期内不超过3个目标，甚至更少一些。在OKR实践中，在不同的周期内，目标可以在四个平衡计分卡的领域中进行切换，或是不同的部门可以选择四个领域的不同方面作为自己当期的目标，但是OKR不像平衡计分卡那样，要求所有的层级都在四个方面设定目标。
平衡计分卡关于平衡的理念，其指导意义的重要性怎么评价都不过分。事实上也正是平衡计分卡的提出，才使得企业开始跳出单纯的财务指标，跳出用后视镜开车的习惯，提升到了一个企业经营的新境界。
此外，平衡计分卡理论的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，希望能够借助客户、内部营运、学习与成长指标的完成而帮助最终财务目标的完成。这些理念对企业的意义不言而喻，也为新的管理体系的培育、孵化奠定了良好的基础。
比较了OKR与平衡计分卡的异同，我们能够感觉出来一丝味道，那是一种站在巨人肩膀上的味道。管理的基本逻辑是有其内在的延续性与一致性的。KPI也好，平衡计分卡也好，OKR也好，不存在什么截然不同、相互对立，他们的关系更像是师承与发展，更像是优化与升华。
在OKR的既有书籍中，或者限于篇幅，或则是因为作者认为不重要，所以没有对OKR实施中的使命-愿景-战略定位的方法论做出清晰阐述，也不曾强调动因性指标与财务结果性指标间的不同相关性关系，也不曾强调目标有财务、客户、运营、学习这四大领域，更不曾强调客户最关心的五个方面：速度、质量、性能、服务和价格，企业必须为这五个方面树立清晰的目标…..
所以有志于导入实施OKR的企业家和管理者，应该打开知识面，多学习、多参照、多吸收KPI、平衡计分卡等各种管理体系的优秀内核，来帮助推行OKR的实施。如果仅仅将OKR理解为目标与关键成果，仅仅将OKR理解为任务管理的工具，实际的实施效果可能会大打折扣。
工欲善其事，必先利其器，如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法。
历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，非常受到年轻员工的青睐。
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