提升幸福感的目标管理法，OKR
OKR：从“要我做”到“我要做”
怎样激励员工，更好完成公司的目标？整体上，全球的绩效变革趋势就是八个字：“淡化考核，强化发展”。 因为考核这种控制型的管理模式，对现在的90后、00后不起作用了。现在的年轻人不是很看重考核，他们更看重的是我在这家公司工作愉不愉快，能不能得到学习和成长。他们更看重自己的发展。前面所说的大厂们所作出的改变，都是为了帮助员工成长，这样才能挽留住90后员工。
在这样的大背景下，OKR最近几年在全球蔓延开来。
OKR：人人都是CEO
OKR是一个目标管理工具，即目标和关键结果法。
OKR之父前英特尔CEO安迪·格鲁夫解释：
O是WHAT，就是目标，是你想要什么。KR是HOW，是你打算怎么做到。WHAT加HOW，你想要什么，打算怎么做。当然，你还要回答一个问题，WHY，就是你为什么这么做？
OKR不是考核工具，而是一种自我管理工具，它让员工自己去写目标，自己去管理。德鲁克在50年代就提出了自我管理，他认为尤其是知识型员工是要求自我管理的，他对自己的职业生涯、成长是有要求的。
“我相信现在的年轻人，我们要激励他们，给一线的员工更多机会，不仅仅是目标的放权，包括未来决策权的放权。”
OKR挖掘员工的内在动机
90后员工他们的需求是什么？我们既然要激励员工，首先就要问问员工想要什么。
第一，他们要成长，他们希望能够提升能力，因为他们太年轻了。
第二，他们要的是认可。这是内在动机。
OKR挖掘的是员工的内在动机：我喜欢这份工作，做起来好开心，而且我做了好有成就感。
OKR是让员工自己写的，而且要公开透明。为什么呢，因为大家都看到了，就是你在证明自己。
麦肯雷格在1960年提出来两个理论，一个叫 X理论，一个叫Y理论。
X理论：员工不行，都是偷懒的，不管不行，缺乏上进心。尤其现在的90后，无法无天，没有自觉性，以自我为中心，全是缺点。对于这样的员工要天天管，用“胡萝卜+大棒”的大棒的策略。
Y理论：我们现在的员工还是愿意成长的，他们是有责任心的，可以自我管理的，他们现在做得不好，那就让我们来帮他，用的是“辅导+帮助”的策略。
如果你是员工，你肯定相信Y。如果你是管理者，你是相信Y还是相信X？将心比心，你相信Y的话，那员工也应该是Y。OKR就是Y理论，我不考核你，我相信你，让你来试一试。
OKR让个人得到全员认可
传统激励模式，是主管认可、公司认可，都是从上到下的认可模式，认可周期长、范围窄，大部分员工的被认可需求被忽略。
移动互联网时代，我们要进行社交化管理，OKR就是一种社交化。
OKR透明之后大家互相点赞，本身是一种社交，员工之间可以互相表扬和认可。 比如腾讯，每个员工有6枚勋章。这个月谁帮助了他，他就可以把勋章给谁，下个月还有六枚。6枚勋章就是奖励给帮助他的同事。这就是鼓励团队协作。全员认可会打破部门围墙，促进互相协作和互相认可。
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OKR目标管理法的三大核心价值
提到OKR管理法，很多人都会想到谷歌。近几年，随着华为、百度等公司纷纷导入OKR，国内众多企业也开始纷纷效仿和推行。OKR如此火爆，它究竟能为企业带来什么价值？能解决什么问题？
第一个核心价值是：聚焦。
在实施OKR的过程当中，很多公司应用比较多的是「3-3原则」：
也就是每个周期设定的大目标不要超过3个，每个目标要满足3个条件：目标必须是重要而具体的，必须是行动导向的，必须是能鼓舞人心的。
在使用OKR的过程中，首先要做到的是聚焦。
第二个OKR所能带来的价值，就是协同。
很多企业常常遇到这样一个问题，部门之间缺乏协同、“部门墙”很严重，团队之间也有很多这种情况，各自为阵，很难达成应有的协作。
OKR第二个目的，就是强调能够铸就一个协同的组织，达成协同和协作的目标。
首先，在采用OKR的团队或组织里，要求所有的OKR都是公开的。就是说，你作为组织当中的一员，你要清楚地知道，组织当中其他人是做什么的，你需要在什么方面跟他们去协作。
其次，在OKR的制定过程中，要做到对齐，确保大家工作目标的一致性。
OKR解决的第三个问题，就是如何能够激发团队里面个体的能力。
传统的KPI直接与员工升职加薪有关，这就很容易出现一个问题：员工为了自身利益，会更愿意设定简单的、保证能完成的指标，不愿设定有难度的目标。而有难度的目标往往才真正对企业有利。而OKR脱离了绩效考核，就很好地避免了这个问题，对企业更有好处。
这些也是今天，为什么很多组织都希望去推行OKR的最重要的原因之一。
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揭秘OKR突然火爆背后的原因
OKR之所以主流，从外部环境，到内部员工特性，都是时代背景下管理思维的刚需。
1、瞬息万变的市场环境，不确定是唯一的确定
新科技、新零售、新能源、新金融、新产业、新生态……
“新”字当头，风口多，机会多，航道多，可做的事太多，很容易失焦，传统管理方法难以驱动组织面向未来挑战的可持续发展。
OKR是帮助驾驭不确定性的工具。
2、人们工作的原因正在发生变化
当85后、90后乃至90后慢慢成为职场的中坚力量，人们工作的原因正在发生变化…
今天只有20%的知识工作者只为了薪资选择工作。
看不惯领导的一个眼神可能就会离职。
传统物质激励这种外在刺激驱动，已经不太足够。人的需求层次不断攀升，不单纯关注物质，做事的动机上升到了内在动机层次，对精神层面的追求愈发凸显。
今天的工作中对创造性的需求比以往任何时候都高，需要内在动机的满足，而不可能管理出来。
内在动机让人做事得到满足和快乐，觉得有价值、有意义，是一种自然力量。
OKR究竟解决什么问题
推动组织成长，把组织远大理想落地，实现组织愿景，驱动上下左右与组织目标对齐，短期聚焦突破，就是OKR能带来的核心价值。
OKR不是表面看起来这么简单
OKR的形式很好掌握。然而，想要OKR发挥出威力，就要掌握底层逻辑，否则会把OKR用偏。
OKR的形
OKR简单说，就是让组织内每个人保持同步的目标框架，让组织一致性的神经系统。
OKR框架，是由1个鼓舞人心的定性愿景+1组量化的衡量目标成功的关键结果构成。
Objective： ”我们想要去哪里”。例如： “让90后为产品尖叫”
Key Result : “怎么知道做到了？”。例如，“90后人群中NPS达到x%”
OKR的神
OKR自评和复盘得分只是反应OKR信息，无关绩效评价。OKR和绩效评价之间没有因果性。两者之间是隐性的间接关联，而非显性的直接绑定。OKR的产出是根据KR的难度和实际价值贡献进行变量转化，作为绩效评价的有效输入之一。
OKR的形不重要，恰恰是底层逻辑，映射了表现形式的不同，也决定了所实施的OKR是不是考核工具的变形。
OKR评分是反直觉的
OKR不强调满分。如果OKR评分高，表明完成了目标，但不一定说明工作好，有可能是目标制定野心不够。低分项也不会受到指责，低分的价值在于发现阻力，探索新路径。
在OKR的评分中，往往需要察觉是否有更多的低分，因为需要更大的野心和颠覆式增长，而不是渐进性增长。
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OKR的必胜法，上下同欲
在传统企业中，组织的规模往往是按照“百人”、“千人”、“万人”的规模来设计的，然后就是按照部门做专业分工，定义不同岗位的职责，根据岗位职责、级别的不同设计薪酬，基于不同的岗位与薪酬设计绩效，把一个庞大的企业设计为了一个“精密耦合”的庞大机器。
当有“订单”输入，这架庞大的机器一旦开动就能够生产出符合预期的“产品”交付给到客户即可，但在这个体系设计中，过程中的员工往往只是这个庞大机器中的“一颗螺丝钉”，其根本无法了解螺丝钉与最终出产的高性能跑车有什么关系。
如果我们的产品只是需要少数人思考，多数人机械执行的话似乎问题不大，但如果是对于创意要求高，智力贡献高的产品，如软件或是互联网服务，这个方法就行不通了。
每个程序员都要清晰了解他的最终客户需求是什么，要求所写的每一行代码都是要能够直接支撑最终产品的。这就相当于每一位“彻砖工人”都自己自己不仅仅是彻砖，而是在修教堂。
这就势必要求有一个工具能够让团队的所有成员清楚地了解目标是什么，如何通过自己的工作成果来支撑最终的整体目标达成。
这个工具这就是OKR工作法。
OKR（Objectives and Key Results）目标与关键成果法，帮助组织激活员工，保证上下同欲，实现增长。
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OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具
把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。
新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。
正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。
跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。
强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。
关注成长变化包括两方面：
第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。
第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？
我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。
Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629
OKR——苹果颠覆诺基亚的管理利器
“我们并没有做错什么，但是不知道为什么，我们输了。”
时代抛弃你的时候，连招呼都不打一声。
《三体》里有一个名词叫做“降维打击”。一个无意中路过人类文明的“歌者文明”发现了人类，于是就像捏死一只蚂蚁一样，顺手灭掉了太阳系。
这就叫：我消灭你，与你无关。
这句话真够嚣张跋扈，但却充满大智慧，说明了大趋势的力量，揭示了整个人类世界前进和发展的基本规律。
一代手机霸主——Nokia
曾几何时，NOKIA几乎就是手机的代名词。诺基亚公司成立于1865年，到了1996年，诺基亚占据了手机市场份额第一宝座，并蝉联15年，成为名副其实的手机霸主。
诺基亚最早提出了智能手机概念，并宣称自己不再是一个手机制造厂，而是一家互联网公司。但它在理念上照搬了电脑和传统互联网的概念，想要把智能手机做成像电脑一样强大，于是想尽办法要把键盘、鼠标、桌面管理方法都搬到智能机上。
势不可挡——苹果智能手机的挑战
2007年，苹果iPhone出现了，它用手指替代了实体键盘，独创了平铺桌面，通过App Store拉拢了无数开发者，彻底颠覆了旧有的智能手机概念。
苹果公司推出的iPhone手机，经过2007至2009年三代积聚势能，最终依靠第四代iPhone颠覆了原有手机市场，吹响了智能机进攻的号角，诺基亚作为功能机品类的主导者，首当其冲受到挑战。
诺基亚与苹果的交锋
IPhone与诺基亚的竞争看似是品牌的竞争，究其根本是新品类与老品类的竞争、是智能机与功能机品类的竞争。从手机品类来看，功能机品类随着新技术的进步，手机能实现的功能越来越多，此时手机品类迎来了分化的节点。
可惜诺基亚并未抓住机会主动分化品类，诺基亚未视智能手机品类为老品类的替代者。
当iPhone第一代正式发布之后。诺基亚的高管们统一收到了包裹，而包裹里装的就是iPhone手机。于是他们开始研究这款手机，并且开始研究应对策略。这个策略就是诺基亚N9，搭载的是诺基亚与英特尔合作的Meego系统。这是诺基亚研究iPhone机型之后的应对策略，当年他们还喊出了“明年我们将是iPhone终结者”的口号。
苹果靠OKR一招致胜，是取舍，也是聚焦
诺基亚前创意总监邓肯回忆iPhone初代发布时说：
“记得看苹果发布会时，我边看边想，对，就应该这么做，苹果做了一些有趣的权衡和取舍，其中一个是电池寿命，另一个是产品的耐用程度，苹果聚焦于客户真正要的是什么。10年后的今天，我们都能接受我们的手机电池寿命只能使用一天，我们必须经常充电，甚至放在床头充电…但是十年前，这确实是不允许发生的，按诺基亚的标准，苹果手机的质量根本不合格。”
简而言之，苹果公司可以为了客户认可度这个OKR，牺牲电池寿命和手机强度这个在诺基亚那里不能改变的KPI。
OKR是何方神圣？与KPI有什么区别？
讲到这里，就要具体分析一下OKR和KPI的区别了。
KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑——遏制了创新。
其一，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI，没有写进激励机制，那创新就困难了很多。
其二，没有人对“最终结果”负责，每个人只对自己的绩效负责。那么，为了KPI上几个数字忘了为什么出发，就难免发生了。
有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。
如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，那这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。
什么是OKR ？
OKR，即目标与关键成果法，代表Objectives（目标）和Key Results（关键成果）。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
那么，这些世界上最聪明的公司，为什么都推崇OKR？
这主要依赖于OKR的三大核心价值：
聚焦重点：上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。
高效协作：公开透明的线上看板，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。
鼓舞人心：OKR鼓励挑战，充分激发内在动机，实现从【要我做】到【我要做】。
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