编写OKR时，请尝试这样做
大家在编写OKR的时候，不妨尝试以下的方式，来看看这样撰写OKR是不是对你有所帮助？
一、将有抱负的和有承诺的OKR分开。
二、标为承诺的OKR应以在时限内100%成功为目标。
如果标为期望，则应以70%左右为目标。这样可以明确你有可能实现多少目标，并消除进度上的歧义。如果标示不正确，OKR可能不会被优先考虑，或者如果没有实现，士气可能会受到影响。
三、请确保你包含了衡量你的关键结果的方法
能够跟踪你的进展，并衡量你在实现目标方面的成功是至关重要的。这就是为什么KR应该包括一个数字测量。
四、追求质量比追求数量更重要
你不必每个季度都创建50个新目标。最好是花一些时间来找出你想要创新和推动变革的领域，并专注于它们。在OKR的数量上，只有参与其中的重要人员才应该有签到、拥有、贡献和标记进度，尽管所有的人都应该能够查看它们。
五、最后的想法
在前期花一点时间了解如何撰写OKR，（并确保其他负责撰写OKR的人也这样做）意味着你的OKR更有可能成功。首先确保你的战略和规划已经到位，并从小规模开始–也许只与高级领导团队合作，看看效果如何。然后，在更广泛地推广之前，你可以从经验中学习。
以上五点对于撰写OKR有一定的帮助，可以参考一下！
OKR管理周会议复盘实践
OKR管理中，会议复盘是非常重要的一个环节，那么优秀的复盘会议应该注意哪些细节呢？
OKR成功的本质就是执行力！
OKR工作法的管理理念再出色，如果做不到落地，那对于团队来说可谓是水中月镜中花，毫无价值。所以OKR的落地执行是需要团队强有力的执行力做支撑的，是需要对过程进行高效管理的。
不管是国外成功的实践，还是国内正处于探索OKR阶段的企业来说，OKR的周会议复盘是必然要做的一个工作，甚至是进行每日站会复盘，为什么短期、频繁的会议复盘对于OKR的落地管理这么重要呢？我们不妨先从会议目标去剖析一下。
通过复盘，需要完成以下四个目标
1、不断对齐目标
在制定OKR的环节中，我们虽然掌握的制定的方法、了解的团队的现状以及上一级的目标，虽然进行了头脑风暴，大家也都理解、认可这个目标，但是在执行过程中，由于每个人的理解偏差，或者是遇到一些困难，OKR极容易发现偏离，这个时候就需要我们在复盘会议的时候不断明确、强调OKR的方向，通过沟通来判断你的执行是否发生偏差，及时作出纠正。
2、同步信息，获取承诺
OKR要公开透明，要让每一个团队成员了解工作“上下文”，同时需要对方支持的时候，也可以获取对方的承诺。例如你所负责的OKR需要其他部门的支持，部门工作的沟通就可以通过周会议的方式来实现。
3、工作追踪，查明原因
OKR要进行工作的追踪，好的地方要表扬，不好的地方要清晰的指正。每一个目标、每一个关键结果、每一个计划都要有明确的负责人。
4、明确计划，重建信心
针对问题，针对困难，针对下一步的工作，具体的解决方案是什么？123怎么做？员工只有明确这些，才有信心达成目标。方向、口号在这个时候是不能给与员工帮助的，一定要明确具体怎么做。
当我们不间断的通过每日展会、每周周会进行阶段性的复盘，确保的是团队能够对OKR及时纠正、调整、和同步，让OKR朝着正确的方向前进、朝着正确的方向执行。
总之，周会议复盘是在OKR管理过程中优秀的实践经验，值得投入。
OKR时不应该这样写
大家在写OKR的时候，需要注意有些是不要做的，否则，会影响你的进度
①不要建立一个待完成的任务清单
OKR推动变革，因为它们与更广泛的战略相关联，并且可以衡量。这意味着它们将始终对现状提出挑战，而且可以监测成功。另一方面，任务清单不可避免地会导致一系列的产出（而不是结果），这些产出可能会导致增长，也可能不会。无论哪种方式，都不会很容易判断，因为它们是无法衡量的。
②不要让你的OKR过于雄心勃勃
OKR应该是鼓舞人心的，但在时间范围内是可以实际实现的。例如，一个新品牌的太阳镜设定为。”在第一季度实现50万英镑的销售额 “是不可能实现的。然而，到第三季度实现它可能是一个很好的理想OKR）。
③不要把OKR搞得太复杂
OKR应以纯英文书写，简明扼要，不含行话。这样可以减少模棱两可的风险，并意味着组织中的任何人都能理解它们。
④不要混淆 “计划执行 “和 “关键结果”
关键结果衡量结果。倡议是帮助你实现KR的实验，或者说是 “正在进行的工作”。这听起来很简单，但是当一项计划包含一个数字时–他们经常这样做–例如：”发送12份客户调查”，对照KR：”实现NPS评分8″，该计划有时会发现自己被错误地归类。”实现NPS 8分”，该计划有时会发现自己被错误地归类为关键结果。
⑤不要混淆OKR和KPI
KPI是用来监控某件事的指标。所以它们只代表OKR的KR部分。另一个关键的区别是，OKR应该用于你希望发生的变化，而KPI则是用于连续监测事情的实际情况。例如，净促进得分就是一个KPI，因为它只是一个被测量的东西。一个OKR可能是为了提高客户满意度，而它的KR可能衡量的是它的变化。
撰写OKR和执行的技巧
如何写出一个好的OKR,这个需要一定的技巧？应该注意什么？不应该出现什么？下面来给大家介绍一下！
一、关于目标
目标应该：
•鼓舞人心
•简明扼要
•有时间限制
•让人难忘
•要有影响力
•与更广泛的战略保持一致
目标不应：
•容易实现
•是一次性活动或项目
•包括行话
•永无止境
二、关于关键结果
关键结果
成功会是什么样子
关键结果或 “KR “帮助你跟踪和衡量你是否达到了你的目标。它们总是由一个数字定义的结果，例如，30%，30个点，或30,000英镑。关键结果不需要像目标那样用鼓舞人心的语言来写，但它们需要具体化，使目标具体化。
关键结果应该：
•要有衡量标准
•具体一点
•可量化
•要有挑战性
•要有形
关键结果不应：
•让你在你的舒适区
•维持现状
三、任务执行
我们可以做些什么来实现这一目标
如果你确切地知道你将如何看到关键结果的进展，那么就把 “倡议 “看作是大型任务。如果事情还不是很清楚，那么把 “倡议 “看作是帮助实现KR的实验–无论多么小的实验–可能会对你有所帮助。我们对 “倡议 “充满了热情，因为它们经常会激发人们对工作的新思考。
任务执行应该：
•被定位为假设
•被认为是实验
•无论实验成功与否，都能提供有价值的经验。
•与关键成果或目标相联系，这样你就可以看到该举措的效果。
任务执行不应：
•成为一个待办事项清单
•无限期地继续
•积压项目清单
以上就是关于OKR和执行的技巧
OKR不应该是一个跳跃性的信仰
OKR 是谷歌、Spotify和LinkedIn等公司管理风格和文化的核心，是他们取得巨大成功的关键因素。他们的故事告诉我们，如果采用并正确执行，OKR 是提高生产力、促进协作和创新的有力途径，并最终提高公司的发展和颠覆速度。
但是，编写 OKR 可能非常耗时。为了使其有效，它们需要保持一致、结构合理、重点突出，而且需要对团队进行培训，并遵循相关流程，以使其在全局上保持一致。因为如果你的 OKR 混乱而不协调，试图执行它们的人就会发现很难知道要做什么？怎么做？
1、从你的长期战略开始
OKR 的存在最终是为了实现你的长期计划。通过定义这些团队或公司的战略，并使你的OKR与之保持一致，大家就会清楚地知道你为什么要做某一目标，以及长期的结果是什么。所以，在你开始撰写OKR的工作之前，必须先确定公司的战略。战略通常由企业1-10年的愿景组成，涵盖不同的领域，例如，收入、文化或产品。
除了定义你的战略外，在前期提出这些问题可能会提供一些有用的见解，并为你的过程提供信息。
2、以前是否尝试过OKR
我们有时会看到一些公司在开始采用OKR时，失败了（或者觉得自己失败了），然后就放弃了。如果发生过这种情况，那么与参与尝试的人员进行对话是非常有价值的–找出他们是如何管理OKR的，出了什么问题，并将此作为你实施的参考。
3、手头上有什么有用的见解吗
有些公司发现设定他们的OKR很有挑战性，因为他们没有明显的信息来源作为基础。例如，如果他们之前没有设定目标，那么在他们的KR中提出可实现的指标就会让人感觉如指掌。通常情况下，是不确定他们应该专注于哪些领域的增长。像KPI、报告或简单地与员工交谈，可能会帮助你找到其中的一些数字，并确定增长的机会在哪里。
很多人对OKR的四个误解是什么？
OKR的管理效率非常明显，之所以很多公司还未尝试，往往是对其存有一些误解。
误解一：OKR要求目标量化，因此不过是KPI新瓶装旧酒。 实际上OKR是战略目标实现工具，而不是绩效管理工具，其与KPI体系至少存在三处典型差异：KPI是组织目标从上至下层层分解，而OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标；KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整；此外，KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超越。
误解二：OKR无法与KPI共存。 不少公司KPI体系运转多年，已经深深嵌入了组织的分配机制中。实际上将OKR引入组织，并不意味着要取代KPI长期以来扮演的胡萝卜+大棒的塑型角色。在很多公司，不仅OKR和KPI可以在业务性质不同的部门分头并行，甚至一个团队可以同时运转两套系统，KPI做基线管理和兜底考核，OKR设定突破性里程碑。管理者大可将其视为一种慢性催化剂，润物细无声地去牵引员工对自身能力的构想和期待。
误解三：战略目标无法向员工公开，或者组织文化不适用OKR。 其实高层应该关注的不是组织是否适合引入OKR，而是首先向自身寻求答案。首先是战略目标透明风险很高，还是根本源于高层本身的战略不自信。战略不是墙上的口号，而是针对组织自身审时度势的精确考量。华为的战略是做【信息管道】，小米的战略是【生态链】，任何业务决策都是基于此战略制定，不仅公司内部人清楚，甚至外部也明明白白；如果害怕因为信息泄露导致被其他公司复制，只能说明战略未经深思熟虑。另一方面权衡利弊，战略目标就如同玄奘西行十万里，心里始终装着的那烂陀寺；CEO圈近几年特别流行走戈壁，应该能够感同身受——唯有清晰的、愿景式的目标，才能唤起每个人心底的自驱力。至于文化适应性，准备不足的到底是基层还是高层？大多数情况下，其实是高层还没准备好从集权管控走向群策群力，似乎更没准备好从工业组织走向真正的智能组织。
误解四：传统企业用不好OKR。 在一家行业头部地产客户公司，员工时刻关注领导和同事的OKR调整 ，用对齐视图和协作者对齐目标；到了复杂的项目预算环节，分工安排到人，一个@实时通知到位，部门内和跨部门都能够共享上下文；每旬回顾开发进展，直接在线上更新记录，确保每一件事形成闭环；月度总结直接借助可视化数据看板，通过权重和打分数据复盘全周期 OKR 执行情况。组织的成功，往往在于先人一步对业务底层逻辑的洞察，但随着业务越来越复杂，洞察力、决策力都不能集CEO一身，而是要通过工具引导思考，赋能人才，使洞察力和决策力在组织网络中涌现。