了解这四点，OKR你就入了门
什么是OKR？OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
那么关于OKR其他四点，了解了你就入门了！
一、 OKR的核心价值
聚焦重点：上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。
高效协作：公开透明的线上看板，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。
鼓舞人心：OKR鼓励挑战，充分激发内在动机，实现从【要我做】到【我要做】。
二、 OKR的制定原则及案例：
目标对齐，聚焦重点；符合SMART原则；具有挑战性；有任务分解以支撑说明，落实到人
三、 OKR如何落地-三会推动：
圆桌会：制定OKR，领导提，大家定，一起讨论，达成共识，保证走出会议室所有人都朝着既定的统一目标
进度会：互通进度，发现问题，群策群力，高效协作，解决问题
复盘会：互评互赞，总结经验
四、 好的OKR管理工具，可以让OKR落地事半功倍
工欲善其事，必先利其器，如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，非常受到年轻员工的青睐。
OKR的八大激励措施，激发员工自驱力！
OKR管理，在激励机制设计上，从外部激励转向内部驱动。
但是，OKR管理并不否定物质激励的作用，只不过在物质激励设计上，要使物质激励能匹配OKR所强化的行为，让整个激励体系是一个系统，综合发挥作用。
以下，根据我们在企业实施的OKR项目经验，推荐四个类别的八种激励方式，供借鉴参考！
鼓励OKR推动的激励措施
在OKR刚导入公司的时候，为了使OKR能够更好的落地，可以在组织中设置一些奖项，鼓励员工和管理者运用OKR。
这些奖项可以在年度进行评选，评选可以参照以下标准。评选完毕后，可以在集体会议上阐述先进事例、颁发奖项（奖状和奖金）。
1、OKR大使奖
OKR大使，可以奖励具有以下特征的员工：
⑴ 深入理解OKR：用OKR设定的目标，撰写符合OKR要求（比如目标具有商业价值，关键结果符合SMART，关键结果可以支撑目标实现等）；
⑵ OKR目标具有挑战性；
⑶ 主动分享OKR目标，并能定期更新OKR进度；
⑷ 主动分享OKR实践中感受与方法；
⑸ 可以培训/辅导其他人员设置OKR。
2、OKR优秀团队奖
OKR优秀团队，可以奖励具有以下特征的团队：
⑴ 部门OKR完成优秀；
⑵ 部门员工目标具有挑战性；
⑶ OKR推动到全员工作之中；
⑷ OKR制定流程和撰写结果符合规范；
⑸ 定期跟踪OKR，能及时开展月度会议和季度检讨会议；
⑹ 进行OKR复盘，总结经验教训，刷新OKR。
鼓励团队协作的激励措施
OKR要求员工的目标与组织的愿景、目标相关联，并通过部门间水平联结，团队共同协作实现组织目标。在奖励设计上，可以导向团队协作。
3、团队协作奖
在年度奖金设计上，可以增加与组织绩效挂钩的因素。这样，促使全体员工共同关注组织绩效实现状况，“把蛋糕做大”。
组织绩效目标，需要通过OKR在部门和员工目标中实现落地，这些目标我们可以称为承诺性OKR。
这些OKR，部门和员工必须保证资源和投入100%的完成。
通过这种挂钩，确保组织/团队目标实现。这种挂钩设计可以有两种实现方案：
⑴ 方案一：设置组织目标奖金池，将组织目标奖金池与团队OKR挂钩。
⑵ 方案二：设置团队奖金池，将个人OKR业绩表现与团队奖金挂钩。
4、全员认可奖
设计全员认可项目，鼓励相互协作。全员认可包括以下要点：
⑴ 设置“勋章”，每个员工每个月有10枚勋章。
⑵ 赠送规则：每个员工这10枚勋章不能发给自己，只能赠送给同事，对同事努力/贡献、同事的创新/挑战、同事的协作/帮助给予积极反馈；每月未赠送完勋章清零。
⑶ 公开透明原则：每个员工赠送勋章是透明的（包括必须书写的赠送理由），大家可以看到。
⑷ 排名规则：设PK榜，评出“月度之星”、“季度之星”、“年度之星”。
⑸ 兑换原则：到年度，员工可以将年度累计勋章进行福利兑换。
鼓励责任承诺的激励措施
在OKR的跟踪管理过程中，对员工/团队努力和取得成就的时候，给予及时的认可。这种认可既包含口头/书面的形式，也包括有形的措施。
组织可以建立OKR基金，赋予管理者一定的权限，用于及时认可激励。
5、个人及时奖
基于员工OKR的过程与结果中体现的员工努力与贡献，给予及时的认可和奖励。
这种奖励，要结合员工的兴趣爱好和个人需求，给予个性化奖励。这种奖励不一定是钱，可以是员工期望的东西。
比如有小孩的员工，可以给予免费的假期；喜欢运动的员工，给予运动装备等。让奖励更有效，并能让员工感受到管理者的关心与真诚。
6、团队庆功奖
在OKR的推进过程中，可以在团队经过一段艰苦工作的时间后，或者取得重大成就后，由管理者组织团队予以庆功。
这种形式可以多样化，可以组织下午茶、团队聚餐，也可组织团建活动、OUTING等。
鼓励创新突破的激励措施
OKR鼓励员工不断挑战，并期望通过OKR实现10倍增长。可以设计鼓励项目和个人创新突破的奖励。
这种奖励设计是要及时的，发生后就要给予奖励，让员工感受到这种”预期“；要是个性的，可以根据结果的价值给予奖励，让员工产生”无限的可能“。
这种奖项，要充分发挥奖励的效应，通过正式的形式举行，通过多种方式宣传，关键是在组织中营造鼓励创新的氛围。
7、OKR优胜项目奖
在组织的项目管理中推进OKR，根据项目完成结果给予奖励。
项目的挑战性：项目完成时间与计划对比、项目结果标准是否提升；
项目的创新性：项目过程中的创新管理、项目结果的创新性。
8、OKR创新突破奖
在个人/团队的OKR中，能实现创新突破，根据创新突破结果，给予奖励：
⑴ OKR能在一个领域内实现创新突破，比如发明奖等；
⑵ OKR的价值能上升到更高层面进行管理，例如Google员工提出的Gmail项目。
OKR鼓励内部驱动，但是可以融合物部分轻物质激励员工。
认可，是员工敬业度的关键因素；通过一些物质激励的方式，可以更加强化组织对员工的认可。
如果您的公司已经开始实施OKR，赶紧行动起来激励员工和团队吧！
OKR真的适用中国企业吗？
很多公司觉得OKR是西方比较盛行的管理方法，但是对于中国的企业适合？会不会水土不服呢？
答案是肯定适合中国的企业去使用！
中国企业普遍面临的两大类问题，第一类：转型中的传统大企业，谋求存量到增量的变革，需要有“上下同欲”的整体配合。第二类：成长型创业公司，所面临的是战略目标不清晰，需要不停探索来确认企业发展战略。
而OKR可以有效的解决这两个问题，
首先，OKR针对转型中的传统企业要做的是透明目标，让员工的目标月企业战略相一致，不断引发思考，带动整体资源实现变革。
其次，OKR的引入对成长性的公司，将目标和结果相关联，保障大方向的正确性，同时，将资源聚焦在重要事项，减少创业资源的内耗。
OKR最大的优势在于，企业自上至下的对其目标，协同工作，所有人朝着一个目标前进，大家劲往一处使，心往一处想，所以，OKR试用于所有企业。
要做好OKR还要对自己发出两个灵魂拷问：第一自己为什么要用OKR？能不能把OKR的价值真正发挥出来？第二我的组织适合推行OKR吗？
我们认为在推行OKR的过程当中有几个要件是必不可少的：高层尤其是一号位的全力支持投入。要有相对适合的土壤或者说企业文化能够有所变化，这样的土壤对新工具和理念会有更好的包容性。
当然，在OKR引入,落地实施的过程中，还需要系统的思维培训和落地工具，打造好在线OKR管理平台和工具，实时同步获取企业组织人员角色，支持移动多终端使用，实现目标对齐、任务管理和数据分析。
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承诺型OKR和挑战型OKR有什么区别？
什么是承诺型OKR？什么是挑战型OKR呢？那么今天就来给大家介绍一下两者的区别！
结构化目标设定理论之父埃德温·洛克提出：目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。
挑战性目标对组织有重大的意义，它能促使我们走出舒适区，超越能力边界。
挑战必然要求改善、创新和突破，只有这样才能让组织持续发展。这与华为的任正非提出的“熵减”不谋而合。该理论认为，对于企业而言，企业发展的自然法则是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。要想实现熵减，必须跳出舒适区，不断挑战、创新，才能持续实现企业活力。
谷歌的“10倍增长”或“指数型增长”，从Gmail的1G存储到YouTube的10亿时长，正是谷歌使用OKR这种“登月文化”（鼓励挑战的文化）所带来的。
但挑战性目标，意味着有失败的可能。在谷歌的OKR管理氛围中，70%的完成率（也就是0.7分）就被认为是成功了。如果所有的目标都是能100%完成，那说明目标不富有挑战性。谷歌提出，设定的OKR，要让人有“不舒服的兴奋感”。
要想让人们敢于挑战，组织必须要建立“容忍失败”的文化氛围，任何创新和突破都必然面临很大风险，都不可能是100%成功。如果失败，要接受苛责，甚至惩罚，人们就不愿意甚至不可能提出挑战性目标，除非是上级强压下来的。
但是，并不是所有的OKR不完成，组织都可以接受。OKR可以分为两类：承诺型OKR和挑战型OKR。
1、承诺型OKR承诺型OKR是公司必须完成的目标，如产品发布计划、招聘、市场份额等，是公司日常运营的工作。通常由管理层设置公司级别的目标，由员工设置部门级别的目标。承诺型OKR的指标预期得分是1.0分，如果得分低于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制定计划或者执行计划时存在着某种失误。
总结来说，承诺型OKR的特点：由公司目标自上而下分解而来、期望100%完成、对目标的未完成需要问责。
实际上承诺型OKR与KPI指标有很高的相似度，如：日常运营工作、必须完成的工作、部门级指标等，也就是说“去KPI”其实并没有真正去掉，而是将KPI的指标融入到承诺型OKR中，由此可以看出，在OKR的语境中，KPI与OKR是共存的。
2、挑战型OKR挑战型OKR，相对而言，是公司以后如何改变世界的更大构想，旨在帮助员工找出其如何为公司的挑战性目标作出贡献，可来源于公司各个层面。因为这些目标的挑战性很大，所以周期也会比较长，还可能会有较大的失败概率。
总结来说，挑战型OKR的特点：
与公司愿景相关，关乎公司未来发展鼓励自下而上申报，不期望都被满足，完成70%即算成功
对目标的未完成不需要问责
挑战型OKR正是OKR区别于KPI的一个重要体现，因为脱钩绩效可以激发员工更多自主的思考，为企业长期的发展带来意想不到的惊喜。从很大程度上说，OKR是传统绩效管理工具的迭代，整合他们的优点，如果能够真正理解OKR，把它的核心价值发挥出来，那么你才能真正理解OKR究竟如何激活组织，激活个人，提高效率。
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复星集团为什么要用OKR？
复星集团为什么要使用OKR?带着这个问题来给大家介绍一下大公司是如何成功使用OKR的，并且带来的成果！
一、在复星使用OKR之前，他们向自己提出了这样几个问题：
1、使OKR发扬光大的Google等是科技类公司，复星是投资加产业运营的公司，而且产业相当多元，要不要用OKR，适合不适合用OKR？
2、我们企业已经运营了这么多年了，在绩效管理方面有行之有效的方法和工具，为什么要换？
3、如果使用OKR，会不会加大的管理成本，得不偿失？
然后管理层快速给出一些了简要答案：1、不能因为Google等科技类公司用了OKR就认为它是科技类公司的专利。不同产业类型都可以使用OKR。复星与Google等公司的本质是相同的：都想打造指数型组织，而OKR有助于这一目标的实现；
2、现有的KPI,MBO,BSC等传统绩效管理工具并不能解决所有的问题：目标定得不够有挑战性、指标难以跟上市场的变化，除了财务类指标都很难量化、不够透明等等；用OKR，不是完全替代已有的方式和工具，更希望是补充、迭代；
3、在OKR工具的支持下，使用OKR并不会增加太多工作量；尤其是从长期投入回报角度来讲，这将是非常有价值的工作。
二、OKR怎样解决复星绩效管理中的一些痛点？
OKR怎样解决复星绩效管理中的一些痛点？
1、设定有挑战性的目标，变被动为主动让员工处于企业指数型组织状态，最明显的表现是他们以近乎指数型的速度成长，不以百分之十、百分之五十来设定目标，而是几倍，几十倍。敢于追求，才会有成果。但是，一旦员工的绩效目标与奖金激励明确挂钩，这个组织发展的目标设定一定会变得保守，“小富即安”会成为一种常规形态。要让员工具有企业家精神，一定不是让员工为KPI工作，不能让KPI成为压力；一定要让组织的目标成为他自己的目标，成为奋斗的动力。
2、目标与结果之间的逻辑关系一目了然心理学研究表明，绝大多数人在做一件事情时，会去寻找其合理性解释，即做这件事的意义或价值。现有的绩效管理工具或方法中，大部分不强调这一点，“只要结果”就可以。不少员工很多时候追求业绩结果，却忘记了为什么要去追求这个结果。OKR可以解决这个问题，因为它的形式就是“目标+结果”。员工的目标不可能孤立的存在，一定是和他从事的工作，承担的任务相关；也一定会和他的上级、团队甚至整个组织的目标相关。此时，价值感会油然而生。
3、自下而上的OKR设定与复星的“灰度”管理哲学相吻合OKR与传统绩效管理另一个重要的不同点在于，它不完全是自上而下分解得来，超过一半的目标是由员工自己提出的。董事长郭总讲“复星不可能给员工一个像螺丝钉一样非常清晰的要求，我们的发展空间太大，边界不可能划得那么清楚，员工得自己定位自己。”OKR本质上正是体现了这种管理的哲学，公司不可能把员工要做的事情说的一清二楚，员工要不断地进行自我定位，在组织框架内寻找自己的价值，制定自己的目标，从而与公司共同成长。
4、快速地回顾与调整，适应技术与商业环境的日新月异通常情况下，KPI的回顾与考核是以年或半年为周期的。但现在商业环境变化的节奏太快，年或半年已经不是很合适，年初设定的绩效目标，到年中或年末的时候已经完全不适用的情况比比皆是，甚至我们的战术都需要按季度来调整。如何将这些重点工作体现到绩效管理中，KPI等传统工具已经难以实现了。因此，需要一种衡量周期更短的、更加契合快速变化的商业环境的管理工具。OKR按季度甚至月度来设定目标和衡量结果，更加适用。
5、高度透明，有助于提升员工之间工作的协同，形成合力在可以预见的、不久的未来，如果员工想看看创始人近期的目标是什么，他就可以通过OKR工具进行搜索，从而找到郭总、梁总、汪总的OKR；同样员工也可以找到他的上级、同级或下属的OKR，这是OKR特有的透明属性，一个组织中任意员工可以互看。这样的好处在于，员工在设定OKR时会考虑两个协同，一个是上下级之间的协同，一个是跨业务线、跨职能的协同，形成横向和纵向的组织合力。第二个好处，每个人的目标和结果他人都能看到，会形成群体压力，让目标设定更加合理，结果更加真实。综合来讲，OKR具有的这些独特优势能够更好的促进复星“平台、独角兽、产品，打造C2M平台”战略落地。这就是我们推广使用OKR的原因和意图。
三、OKR在复星成功实施的几个重要因素OKR在复星成功实施的几个重要因素
在复星各版块、各条线以及核心企业推广实施OKR并非一件易事，大家的行业属性有区别、发展阶段不同、管理成熟度有差异等等，都会增加实施的难度。要成功实施，以下几点是必须具备的。
关键成功要素1：统一思想上的几个认识中高级管理人员一定要形成共识,引进OKR不是赶时髦、不是换汤不换药、不是为了增加大家的工作量；是为解决目前绩效管理中的痛点、是建设指数型组织的需要、是应对商业环境快速变化的需求；是员工对公司的承诺，也是员工自己对自己的承诺。
关键成功要素2：一定是一把手工程任何人力资源管理上的变革，一定得是一把手工程，OKR也不例外。这个道理很浅显，人力资源方面的变革是影响深远的，但有时候不像业务变化那么直接，如果没有一把手亲自抓，很有可能会流于形式，甚至无疾而终。
关键成功要素3：做好计划以及变革管理OKR实施是全员工程，涉及面广，需要沟通协调的部门、人员很多，过程中也会遇到各种各样的质疑、挑战甚至阻碍。因此，一定要从整体上把握实施的节奏，形成变革管理的机构、制定具体的实施计划和风险管控预案，及时与各相关方进行沟通，争取最大程度的理解和支持。关键成功要素4：简洁好用的OKR工具体系的支持IT系统的支持可以减少很多事务性工作，也使得频繁的OKR回顾、任意员工之间的透明性成为可能。
什么是好的OKR案例呢？
什么是好的OKR案例呢？这一切在实践中是怎样的呢？让我们通过一个OKR的例子来巩固我们对其基本原理的理解，然后再继续前进.假设你的企业，像许多其他企业一样，依靠提供比竞争对手更好的客户体验.因此，你的季度目标可能是沿着 “创造一个令人敬畏的客户体验 “的路线。
但是，你怎么知道你这样做是否成功呢？你需要某种形式的衡量标准，使之成为你可以实际努力的OKR。但是，什么显示你正在创造一个 “真棒 “的客户体验？首先，你可以看看你的NPS，或净促进者得分（一种可以衡量人们对你的品牌的看法的工具）以及你的客户流失率（你一个月流失多少客户）。
一个好的体验将意味着人们既会说你的好话，又会在这里停留。听起来不错？但这不是故事的全部。
在我们开始之前，让我们先思考一下这些 Key Results。我们说要提高NPS评分，降低流失率，听起来好像我们愿意不惜一切代价让客户满意。但要想经营一家可持续发展的企业，我们需要控制成本。这就是为什么我们应该围绕成本增加第三个关键结果作为对策。
所以，那个OKR会是这样的。
目标： 创造一个很棒的客户体验
关键结果：
1）将NPS得分从X提高到Y。
2）将月流失率降低到X%。
3）将客户获取成本维持在X元以下。
在为一家高增长的金融科技初创公司设计OKR时（见案例研究），我们的目标是–“拥有全国最大的商户群”，但与此相关的关键结果–“将新商户注册数量增加（X数量）”–导致使用社交媒体广告等增长黑客来注册庞大的商户群，却发现很少有人在数字平台上完成交易。
经验教训是，最接近业务或客户的团队往往最有能力发现OKR问题并解决它。除了在全马之前需要二阶思维，还需要一定的管理监督，以确保OKR为企业创造真正的商业价值。
实现上述目标后，我们将关键结果改为 “将完成首次交易的新商户数量增加（X个）”，从社交媒体增长黑客转为商户转介绍商户。重新设计的关键结果的进展推进了团队向市场份额&更高收入的战略目标迈进。
OKR示例/OKR模板（仅供参考，在您的情况下可能会有所不同）
财务职能 – OKR实例
目标：改善年度财务规划和预算编制过程。改进年度财务规划和预算编制过程
关键结果：
1.第一季度末，主要领导层上岗，了解公司财务实践的最新动态。
2.在第二季度中期之前审查拟议预算
3.在第二季度结束前编制最后预算
运营职能 – OKR 示例
目标：到第三季度将信息技术服务的提供和基础设施的准备工作提高到一个新的水平。
关键结果：
1.一季度末前实施新的备份系统
2.到第二季度将服务故障时间减少20%。
3.提高内部响应时间和信息技术总体满意度