源目标OKR— 在线团队协同办公、项目管理工具
大家都知道源目标OKR目标管理软件不仅有目标管理还新推出了绩效管理和项目管理，那么今天就来介绍一下关于源目标OKR项目管理！
源目标OKR项目管理，自定义工作流场景，四种任务视图，多维度可视化展现让协作更高效
一、自定义工作流场景
四种任务视图，多维度可视化展现协作任务
二、任务看板
一键拖动任务工作流，任务流转就是这么简单
三、任务列表
自定义表格字段排版，表格视图任务更清晰
四、时间轴
可视化任务时间轴，团队任务进度一目了然
五、日程
可按日周月展现工作日程，订阅团队日程，随时获取ta的日程安排
想要团队高效协同办公，不妨试试源目标OKR项目管理工具吧！
通过OKR 进行项目过程管理
项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价， 以实现项目的目标。
本文接下来会讨论的是如何透过 OKR 的方式来管理项目研发过程。
一、简介 OKR
OKR(Objectives and Key Results) 全称为目标和关键成果[2]。是由英特尔公司制定，由 John Doerr 引入谷歌后，广为大众所知道。在 OKR 的系统中，首先要制定一个「目标」，这目标要非常明确可衡量的，且必须要能符合 SMART (Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded) 原则，这样才能用来衡量是否已经实现目标。
二、项目管理与 OKR
简单介绍过 OKR 后，再回到项目管理上来看，大部分的项目会有几个关键内容：
- 里程碑、完成时间
- 工作/任务量
- 资源
下图为我司一般通用的项目研发流程
2.1 结合 OKR 与项目过程进行目标拆解
将 OKR 运用在项目管理的过程里，我们会需要订定长期目标、关键指标，这非常简单，因为项目本身就是一个具有范围定义的，所以：(你也可以结合一些敏捷开发方法论来辅助，像是 Scrum[3]、Kanban[4])
- 目标 (O) – 项目上线，当然，你的项目也可以定义与业务指标相关，这样会让项目更有价值，例如：让 xxx 位使用者能使用等
- 关键指标 (KR) – 里程碑，当达到一个里程碑时，其实就是完成了一个项目里的关键指标
- 行动 (AC) – 投入哪些资源、需要哪些团队共同合作的策略、方式等
当长期的目标已经制定了，但项目过程中的每个环节仍旧有许多未知、不明确的问题等待挖掘，且不同的项目内容，问题也各不相同。以 Scrum 方法论举例，在 Scrum 的过程中，提到了一些会议环节，像是 Planning Meeting、Daily Meeting 等，在大部分的会议中，我们会强调同步「昨天做了什么」、「今天要做什么」、「目前遇到了什么问题」。我们可以简单的将 OKR 结合进这些会议里，让会议的价值再提升一些。这时候我们就能切出一些更细致的目标、关键指标与行动方式，此时产出的就会是中期目标、短期目标。
透过一连串的自上而下的拆分、定义目标，会让项目的各个里程碑更明确、更细致。另外，跨团队的协作上，也能根据目标凝聚出当前应该要有的目标意识，某种程度上来说，可以避免不同团队在过程中虽然是奔着大目标在执行，但是在中间环节彼此目标不同所导致的资源等待与浪费。
随着目标的细分、关键指标的不同，粒度愈细的目标对于项目管理者来说愈容易管理，可以想成是在一个大的项目里，有许多不同时间点的小项目。在笔者手里进行的项目中，一般常用来订目标与检验结果的时间，提供给各位读者参考下：
- 每月第一天，制订当月目标，对于疑问制定行动策略，月底检验关键指标
- 每周第一天，制订当周目标，对于疑问制定行动策略，每周最后一天检验关键指标
- 每日上午 10 点制订当日目标，对于疑问制定行动策略，晚上 6 点检验关键指标
看似有了更多的会议，但这些会议通常会在 20 分钟内结束，且价值极高，因为目标就在眼前：
- 完成的目标明确且可被检验
- 对于产生出来的问题，所提出的行动策略能大大的提高响应速度
- 不同团队间的协作聚焦提升
- 不同的阶段，目标是自上而下被拆分，能在下层的目标 (日目标、半日目标) 上进行检验，进而调整上层目标 (周目标、月目标等)，降低因市场变化等因素，导致最后完成的内容与当初的规划的差异过大
2.2 人员的要求
在 OKR 的理论中，会要求每个人都能找到自己的目标，这时候就会需要有人来检视这个目标是否合理、是否太大或太小、或是是否跨职能/业务上的目标有一致，在一个项目里我们通常会有几类负责人可以对目标进行把控。
- 业务负责人
- 产品负责人
- 技术负责人
- 测试负责人
- 运维负责人
在不同的目标制定上我们会需要这些负责人能够识别出来各成员、不同职能团队的目标是否在同一目标上。透过这个方式能间接的提升：
- 各负责人对于项目与业务目标的对齐、节奏，可以安排更精细节点做出适当的决策，像是是否能在某些功能完成时先上线给使用者使用。
- 要求各负责人对于全局观的把控更为强烈，在项目的过程中，其实也是培养未来的新团队小组长/负责人的一种路径。
- 原本可能沟通较少、节奏不一致的情况能够降低，风险也能提前被挖掘出来，并在前期就能先进行调研、修正。
2.3 目标检验的方式
在每个 O (目标) 订出时，也会有与之相对应的 KR (关键指标) 和相对应完成 KR 的 AC (关键动作)，在实际的操作中这些 KR 能提供明确的目标定义，协助项目成员、负责人在进行检视时，有明确的验证标准。像是：
- 日目标：完成客户管理模块，KR1：客户管理模块能完全跑通，KR2：单测覆盖率 70%
- 周目标：完成 CRM 系统，KR1：完成各模块整合且无严重系统流程阻塞，KR2：集成测试覆盖率 70%
这时我们便可在目标检验时，进行演示、操作，看看相对应的指标是否达成，未达成的部分可以透过订定新的 AC 来加速、加强各相关人的行动方式，也可以转换 AC 为下一个目标的行动点或关键指标。透过这样一连串的目标管理过程，使得项目的目标明确且可控，各个与目标的相关人也能知道当前的目标与进度，能适时的提出改进点或行动点，进而降低项目偏离预期的可能。
以上简单的介绍了下 OKR 与项目管理过程的结合方式，
反馈和认可对OKR成功落地有多重要？
大家知道反馈和认可对OKR成功落地有多重要？那么今天小编来给大家介绍一下！
– 反馈 –
“反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮助我们了解自己给别人留下的印象。”
员工都希望能够被“授权”和“激励”，而不是管理者对他们的工作指指点点。
他们希望向管理者表达自己的观点，而不是努力工作一年，最后才知道经理对其工作表现的褒贬； 他们渴望定期将自己的目标、计划与他人分享，并时刻关注同事工作的进展情况；公开、透明的OKR可以帮助激发他们从不同角度思考问题：这些是我/你/我们应该关注的正确的事情吗？如果我/你/我们完成了它们，会被视为一个巨大的成功吗？你对我/我们怎么才能做得更好有什么建议吗？
反馈可以是非常有建设性的，但前提是它必须足够具体。
负面反馈：“由于你上周的会议组织晚了，才导致了这种一团糟的结果。”正面反馈：“你的演讲真是太棒了！先是通过开场白吸引了全场的注意力，又用我最喜爱的极具指导性的‘下一步规划’来完美收尾。”
在发展型组织中，反馈通常是由人力资源部门主导和安排的。在更为成熟的组织中，反馈多是不受约束、实时和多方向的，并且多是不分时间、不分地点在组织内以开放式谈话的方式进行的。对企业来说，员工与上级之间实现双向交流的机会是非常宝贵的，比如员工可以询问管理者需要自己做什么才能取得成功，同时管理者也可以知道自己需要从员工那里获得什么帮助。
在OKR推行过程中，一定要时时反馈工作进展，不是简简单单将OKR公开透明就结束了。可能有些人会有疑问，O和KR并不会经常有突破性的进展，如何做到时时反馈呢？
那是因为你少了执行OKR过程中最重要的一步，任务T( Todo )执行，每个KR下会有多个任务，需要时时反馈的是关键成果下任务及项目的进展，KR进展每周反馈一次即可。
– 认可 –
这是最容易被低估，也是最不容易被理解的部分。
现代的认可是基于绩效表现和员工横向之间的对比，这有点像“认可众包”，每个人都可以随时认可他人的业绩，也可以随时得到他人的认可。
让领导者开始注意到那些在一线工作的员工，由此让员工满意度双倍提升。
鼓励同事间认可。当员工的成就获得同事的一致认可时，就会激发一种感恩的文化。
建立明确的标准。正确识别员工目前进行的是行动还是结果：完成特殊项目、实现公司目标，还是展示公司价值。同时用“当月业绩”代替“当月最佳员工”。
分享有利于增加认同感的故事。实时通信工具或公司博客都可以用于分享这些成就背后的故事，赋予认同更多的意义。
提高认同发生的频率和可获得性。即便是很小的成就，也应当予以赞扬。比如：为在截止日期前完工而付出的额外努力，对提案进行润色完善，或者是做一些在管理者看来是理所应当的小事。
对公司目标和战略的认同。无论是客户服务、创新、团队合作还是成本削减，任何符合组织最高利益的事项都应当被及时提出并获得支持。
OKR和绩效管理如何一起工作？
对于人力资源CHO和人事经理来说，将员工的 OKR 绩效与年度评估和薪酬挂钩似乎很直观。虽然绩效管理在与目标和关键结果的联系上有其存在的意义，但必须充分认识到，薪酬不应该与OKR绩效挂钩，这样做可能会阻碍员工的绩效和成长。
持续绩效管理如何推动参与度和增长
那么，什么是持续绩效管理，它如何与 OKR 一起工作？首先，#持续绩效管理# (CPM) 是一种较新的方法，它摒弃了传统的年度绩效考核，而是专注于员工和管理者之间持续的有意义的讨论，以创造一种有目的的文化，公开的反馈和个人发展。
OKR 推动战略和执行，当 OKR 一起使用时，持续的绩效评估会扩大 OKR 的有效性，并允许定期检查、评估，并能帮助纠正方向，这两种方法可以实现组织整体文化的转变。这是一种专注于推动业务发展的目标以及每个人如何产生影响的文化，同时也确保反馈和认可是持续对话的一部分。OKR 和 CPM 还将公司的战略和目标与员工个人的日常工作和优先事项联系起来。
那么如何实施持续绩效管理呢？在将 CPM 嵌入流程之前，拥有一个强大的 OKRs-E 框架来推动业务执行是非常重要的。一旦建立了 OKR 项目，就可以在 OKR 周期内以1:1的方式进行持续绩效考核，以鼓励员工保持参与度，并按目标进行。
OKR 的第一次演绎是彼得-德鲁克在1954年提出的，称为 “目标管理 “或 “MBO”。
MBO 使组织能够审查组织目标、制定员工目标、监测进展、评估结果和给予奖励。
虽然 MBO 是有效的，但它们将员工的绩效与经济奖励直接挂钩，这可能会导致员工和企业的负面结果。
英特尔前总裁兼CEO安迪-格罗夫在几年后发现了将绩效与财务奖励脱钩的必要性，也是我们现在所熟知的OKR方法论最终是如何被创造出来的。
我们要明确的是，虽然 OKR 可以帮助提供绩效评估的背景，但不应将其作为唯一的绩效指标。将 OKR 作为员工评估工具会阻碍个人的发展，会让他们自满，会限制他们的生产力和主动性。这就是为什么格罗夫在将德鲁克的MBO方法演化为OKR框架时，决定将奖励与目标脱钩的原因。然而这并不意味着它们不能作为绩效的背景。管理者可以使用OKR 来增加关键数据点的可见性，以推动校准、资源配置和评估讨论。
主要区别
我们知道绩效管理是管理工作中人员方面的一个重要组成部分，但重要的是不要模糊业务成果、任务和个人发展之间的界限。
OKR
- 通过确保个人知道什么时候要做什么工作，从而推动更多的关注。
- 通过将整个业务的纵向和横向目标联系起来，创造更强的一致性。
- 通过激励个人看到他们的工作如何影响业务，从而提高参与度。
- 通过让个人参与到创建和设定自己目标的过程中，建立责任感和承诺。
- 通过支持延伸目标，鼓励个人挑战极限，承担风险和创新，从而实现更多的目标。
- 主动跟踪 OKR 对整个组织的影响，使管理层能够主动应对风险和管理，规模变化。
绩效管理
- 通过为个人和管理者提供一个公开的论坛，讨论个人和职业目标及计划，关注员工的技能和职业发展。
- 通过将个人的认可和表扬正式化，提高士气。
- 推动员工绩效的更大可见性，为员工晋升和薪酬调整创造公平的评价。
- 支持劳动力规划，帮助管理层确定招聘需求和资源分配。
- 识别员工的投资机会。
- 根据货币奖励评估员工的年度绩效。
持续绩效管理的未来是什么样子的
企业正在摆脱传统的绩效管理实践，采用这种持续绩效管理的方法。这种转变消除了对近期事件的额外重视，而是建立了以员工目标和执行力为中心的持续、实时反馈和讨论的文化。
当把个人的成就与持续的绩效讨论联系起来时，管理者就能把 OKR 成就与薪酬决策脱钩，而是通过了解成功、挑战和反思点，促使人们更加关注员工的绩效。这些持续的绩效讨论才能带来更高的生产力。领导者应该抽出时间与同事进行公开、频繁的讨论，而不是依赖年度回顾。给予有用的、及时的、持续的反馈，将有助于员工和公司更好的表现。
如何成功地同时使用绩效管理和OKR：
- 通过持续的检查，使绩效讨论具有可操作性，并更加定期。
- 通过持续的反馈来保持目标的一致性，确保每次绩效讨论都是有意义和有动力的。
- 通过将员工的目标与绩效评估联系起来，推动更多的参与和 OKR 的采用。
- 通过自我评价来庆祝成就。
- 在反思过去的业绩时，将 OKR 的成就纳入其中，以便全面了解正在完成的工作。
为什么OKR和薪酬应分开
OKR 拥有深厚的透明度和一致性文化，这种文化贯穿整个组织，关注对公司最重要的目标。如果这些目标（其中一些是理想的目标）与薪酬挂钩，这可能会阻止员工感到他们可以设定延伸目标，如果他们不确定是否能够实现这些目标。这可能会导致沙袋效应、安全感，以及由于害怕失败而不鼓励员工创新或尝试新事物。
成功实施和运行 OKR 需要时间和实践。如果一个组织没有遵循最佳实践，或者在撰写优秀的 OKR 时遇到困难，可能会导致个人或团队无法实现目标。同样，这可能并不是个人绩效的直接反映，而是需要调整 OKR 的编写、分配或管理方式。
通过 OKR 而不是用薪酬来提高绩效，已成为一种必然趋势。
传统的按业绩计酬的模式正在失去动力，随着这种势头的发展，越来越多的组织需要重新思考传统的人员管理战略，更加重视人力资本的开发。这就需要更加注重对员工的授权和发展。
威利斯咨询公司（Willis Towers Waterson）的一项研究报告显示，只有20%的北美公司认为绩效薪酬能够有效地推动组织中个人绩效水平的提高，只有32%的公司表示他们的绩效薪酬计划能够有效地根据个人绩效进行薪酬差异化。
如果基于绩效的薪酬或激励措施不是激励员工努力工作的动力，那又是什么呢？首席执行官大卫•诺瓦克（davidnovak）认为，当今世界的认可度严重不足，他称之为全球认可度赤字，我们对此表示非常赞同。
在最近的一项工作场所状况研究中，盖洛普报告称，全球85%的员工不参与或主动脱离工作。缺乏参与感和自主性是员工流失的首要原因之一，这进一步强调了这些因素在推动员工积极性方面的重要性。
根据 OC Tanner的研究：
79%的辞职员工声称，缺乏赞赏是他们离职的主要原因。
65%的人声称他们去年甚至没有得到一次认可。
当目标被定期管理和跟踪时，管理者能够实时看到进展，并参考过去的时间段，更好地了解个人的表现，哪些地方可以改进，哪些地方值得认可。这种洞察力导致了更有意义的对话，建立了一种透明和员工参与的文化。
根据盖洛普公司的数据，主动离职的员工每年给公司造成4500亿元到5500亿元的生产力损失。只要将公司的参与度提高10%，就可以为每位员工每年增加84000元的利润。
员工参与度高的公司，其业绩一直超过竞争对手，因为他们的员工很可能拥有高于平均水平的生产力。
由于许多团队已经完全实现了远程办公，因此员工的参与度现在比以往任何时候都更加重要。OKR 和 CPM 使团队在最重要的优先事项上保持一致，同时也推动了一种透明和沟通的文化。
需要更加强调基于行为的鼓励，而不是将薪酬与员工的产出结合起来。
这将如何帮助推动更强的执行力？当OKR方法论被正确地利用时，它就会创造一种基于行为的鼓励文化，在这种文化中，个人明白不总是在一个目标上达到最大限度是可以的。OKR原则的本质是鼓励员工挑战极限、创新和延伸目标，以达到比通常情况下更多的目标。
通过支持目标执行模式，将每个人和团队的工作与整个公司的工作联系在一起，员工得到了急需的认可，用他们的工作如何产生影响来验证他们个人的工作。OKRs-E 是推动企业从目标设定到落地执行有效的方法。
当员工从更广泛的商业专业人士的角度理解自己的目的时，他们会获得更大的成就感。通过采取双向的方法来制定绩效目标，可以进一步灌输这种行为。当目标从顶层开始，然后加入自下而上的规划元素时，员工就会更多地参与到目标制定的过程中来，对他们个人需要完成的举措表示认同，同时获得更大的责任感。
如何开始
如果你想同时使用 OKR 和 CPM，一定要先从一个强大的 OKR 项目开始。OKR 是员工绩效和生产力建立的基础。一个企业在考虑如何推动员工绩效提升之前，必须首先考虑如何推动更强的业务绩效。
当你建立了 OKR 项目后，你就可以通过让员工反思自己的目标和评价自己的成就来鼓励围绕成就进行整体对话。通过促进围绕绩效、挑战和学习的深入对话，管理者可以获得围绕员工绩效的更大可见性，并推动更有意义的反馈和员工建议。
最终，OKR 可以为绩效评估提供巨大的投入和可见性，并提高员工的参与度、生产力和成长性。
OKR工作法常用KR类型介绍，KR类型有哪些？
不同企业，绩效管理系统成熟度及获取数据都有一定的差异，当然使用的KR类型也不止一种。一般在实践中，KR类型主要分为三大类。
KR类型一、基线型KR
比如企业更新了战略，将专注客户亲密度作为价值主张。那么，Objective的设计对应的就是“提升客户忠诚度”，然后团队讨论之后，就会设置相应的KR,比如KR1：将客户回购率提升至30%作为一条重要的KR。由于这是一个新战略，没有过往数据作为基线参考，设置河间市的指标，此时就需要建立一个基线型的KR，也就是基线数据，作为下一个OKR周期的参考。
KR类型二：度量型KR
度量型这种KR类型是最常见。它包含了衡量的要素。度量型KR跟踪的是那些被设计来用以衡量你的目标成功程度的定量结果，度量型KR又分为三种类型：
第一种正向度量型KR:
正向度量型通常会使用诸如“增加”“增长”“建立”等类词汇。例如，“网站转化率从15%提升至30%”
第二种负向度量型KR
负向度量型通常由诸如“减少”“消除”“降低”等动词构成。“客户响应时间从两分钟减少到30秒”就是一个负向度量项。正向度量项和负向度量项用哪一种都是可以的。
第三种范围型KR:
当你需要用一个范围值来描述你的KR时，你会用到它。例如“系统故障率不高于千分之一”
KR类型三：里程碑型KR
里程碑型KR最典型的特点就是二元性。你有可能竭尽全力也无法把一个KR转化成度量型KR的情况。此种情况一般发生在你要做的事情结果的二元性，也就是完成和未完成两种状态，例如第二季度我们想上线一款绩效管理软件，通过这两种类型我们就可以写出有效的关键结果，不能出现是否，或者这样的词汇，这在OKR中是不可接受的。我们需要将其转化成具体数字，以更好地跟踪目标完成情况。在这种情况下，一个里程碑型的KR可能就再合适不过了。
我们所谈到几种KR类型都可以在从打分中受益，这对里程碑型KR来说更是如此。
下面是一个客户的案例，他重点突出了里程碑型kR方法是如何运用的:
公司的工程师团队有一个目标:“在多个国家发布推送通知功能。”“在多个国家发布”是一个模糊但结果具备二元性的一件事一—要么发布了，要么没发布。通过应用评分方法，我们把这转化成一个更有效的里程碑型KR
·评分1.0:代表着我们在所有国家成功发布推送通知功能。很显然这是一个巨大的挑战，并且很可能不现实。﹒评分0.7:一个同样挑战，但却可达成的程度，瞄准加拿大以及另外两个国家发布推送功能。这可能是最适合我们去达成的目标。
·评分0.5:比评分0.7稍差一些，如果我们只在加拿大发布了推送通知功能，可以用0.5来表示。·评分0.3:用0.3分来表示推送通知功能通过了QA(质检人员）验收，并在加拿大完成了测试(但未发布)。
通过这种评分机制，他们能够有效地把一个原本模棱两可的二元性度量项转变为能够激发进步和创新、以达成具体指标要求的更好的度量项。
使用 OKR 时，5个典型错误，如何避免？
组织在使用OKR管理的时候经常犯的五个典型的错误你知道吗？如何避免这种错误发生？下面来给大家介绍一下！
目标管理，由彼得-德鲁克在20世纪50年代提出，是由上级（直接）确定单个员工要实现的目标，通常是长期目标（1公司年）的管理方法。这里的关键词是：指令性、每个员工单独和长期。
虽然在命令与控制的时代，这对管理者和员工来说可能还能发挥足够的作用，但在数字化和瞬息万变的当下，它已经完全 “过时 “了。目标错失了目标，员工的积极性降低，公司在 MBO 模式下并不十分成功。因此，OKR 的目标与MBO的目标是不能混为一谈的 !
建议：目标不应该是（预先）的。在 OKR 中，目标不应该以指令的方式（预先）制定，而应该在领导和团队之间集体制定。目标的力量在于通过团队和员工的参与，产生强大的 “买单 “效应。为实现最佳、最激励的目标而共同平衡和 “奋斗”，就会带来突破性的进展! 此外，实现目标的时间跨度不宜过长。事实证明，3个月是最理想的。6个月有时也可以，但要注意：一定要选择较短的范围!
2. 没有实现渐进式执行
从 Scrum 等其他敏捷过程中可以看出，完全独立于规划和实施周期对敏捷工作至关重要。就像2周的冲刺必须产生一个独立的（部分）软件一样，OKR 周期也必须在技术上完成。
OKR并不是一个年度计划除以4，然后每次迭代都能产生年度目标的25%！OKR的目的是为了让你的工作更有效率。如果你这样想，你就会落空OKR的巨大附加值：可以快速、轻松地改变你的策略! 还有什么比发现，你什么都不能调整更糟糕的呢，因为你必须先完成原来的计划!
建议：使用OKR，每个计划周期都从一张白纸或一个空的因，OKR 规划在迭代的最后一天之前，不必将实施任务填满。相反，我们建议对一个周期的项目进行优先级排序，或者 “保留 “一个季度内最后几周的时间用于优化任务，以实现定义的关键结果。
重要提示：这不是创建缓冲区，而是真正的尽一切努力实现可衡量的关键结果。在迭代的最后一天进行最终发布也没有任何帮助了!
3. 将奖金直接与目标完成情况挂钩
目前仍然存在的一种（错误的）员工激励方法是金钱奖金，与（个人）目标实现挂钩。至少从丹尼尔-H-平克的《驱动力》一书开始，每个领导者就应该清楚，这种程序可以变成直接的反面。
OKR 从 “Shoot-for-the-moon “的目标中获取相当大的一部分权力，即目标线的转移超出了实际100%的实际可实现的目标！但只有在员工参与的情况下，他们才会参与。然而，员工只有在确定目标的时候没有恐惧感，才会参与其中。奖金的发放会立即引起天然的 “捂住我的屁股 “效应，促使我们人类以这样的方式来定义目标，以达到我们承诺的奖励（安全）。
建议：OKR 鼓励最高绩效，因此必须与直接薪酬脱钩。要么从总体上消除这种无稽之谈(我的首选方法)，要么目标与奖金脱钩，例如，如果公司总体上成功 (以销售额或息税前利润(EBIT)等来衡量)，则支付奖金。
4. 不使用可逐步衡量的关键结果：
量不到的东西，就不能提高! OKR进一步去描述：不能逐步测量的东西，只能用困难来实现！
OKR 的关键结果就像测量一个不断填充的玻璃杯中的水位。每隔一段时间，就会检查自己走了多远，路径是否正确，是否需要调整。
建议：为了看到实施过程中的真正进展，并使自己的工作效果可见，你应该始终以渐进的或线性的数字变化来定义关键结果。可以使用百分比或绝对的关键数字，如销售额增加x%或至少达到x单位的y。一个 “数字 “的衡量标准(即1或0)总是不好的，例如，一个概念的创造或任务的执行，完成了检查单并不意味着你已经达到了目标 !
5. 分别处理日常业务和 OKR
OKR 必须代表一个公司、一个领域、一个团队最重要的计划，才能发挥其力量! 然而，这也意味着大部分的工作时间和其他资源必须流向 OKR 的实施！如果将 OKR 定义为 “必须的 “任务，甚至是团队活动之外的额外任务，那么，OKR就会被定义为 “必须的”。
如果 OKR 被定义为 “Nice-to-have “的任务，甚至是在团队活动之上的额外任务，它们一方面会永远落后，另一方面也会很快让人失望。如果一个人除了在这个目标上工作，或者在可能的加班时间内工作，那么他怎么能飞到月球上去呢？
建议：必须鼓励员工和团队在计划中为 OKR 提供全部资源和时间，越多越好! 这在产品或 Scrum 团队中效果最好，因为他们会根据 OKR 来填补他们的积压。在行政领域，如财务会计，优化 – OKR可能更有意义（如减少x%的处理时间）。
总结
OKR 是敏捷的战略业务管理以及规划项目和组合管理的一个重要框架。
然而，当 OKR 在定义中具有较高的员工或团队参与度，并且不代表 “虚假的 ” MBO 时，其充分的 “影响力 “才能得到最好的发展。确保你能完整地完成每一次迭代，并定义正确的，即逐渐可衡量的关键结果。最后，最重要的是，不要定义个人的奖金目标，而要完全专注于 OKR 的实施，包括所有的资源。