从历史的角度看，为什么OKR成为主流？
2019年春节前夕，百度内部刮起绩效风暴。这场风暴席卷百度近5万名在职员工。从最高决策层到最基层员工，无一能够置身事外。
2019年初，OKR目标管理法正式被引入百度，使百度全面“去KPI化”。
OKR意为“目标和关键结果法”，强调确立目标，明确目标需达成的可量化的“关键结果”。
最近OKR在国内越来越火了，字节跳动、百度、美团、华为、知乎等大厂早已纷纷引入，各种书籍也已经把OKR说得很透彻。这也引发了我们这样的思考：OKR为什么火了？为什么是OKR？
我们一起来听听OKR鼻祖彼得·德鲁克是怎么说的。他把过去200年的组织创新总结为三次革命。
第一次：工业革命。
工业革命的核心是机器取代了体力，技术、超越了技能。
第二次：生产力革命。
从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。
第三次：科技革命。
知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配。
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从第二次工业革命可以看出，组织是二战之后企业大型化之后的产物。战后，企业领导者对科技的重要性笃信不疑，倾心投入。毕竟，核能技术、雷达、声纳等高科技的研究成果使盟国赢得了第二次世界大战。
对战后的年轻人来说，胜利的喜悦才刚刚开始，就被西方国家与共产主义阵营冷战的乌云所笼罩，紧接着又经历了股市的崩盘。在这样的时代，企业内部充满的是对忠诚的追求，员工对老板忠心，公司也对员工忠诚。
企业的运作模式是解决问题和理性计算的工程模型，对承担义务以及埋头苦干给予奖励。在很多方面，公司的运作模式与军队指挥系统几乎就是一个样子：遵从规矩、服从职权，企业就会运作顺畅；企业运作顺畅，所有人都能因此受益。在某种程度上，员工必须为了组织的“手足之情”牺牲个人特质；作为回报，组织也通过薪酬和其他保障，确保员工过上“好日子”。
在这套游戏规则和体制下，一个人一生大概都会在一个领域工作，在一家公司供职。成功的法则非常简单：努力工作，有所成就就能晋升。除此之外，受到战争和经济萧条的影响，战后的人渴望一份好工作，一个美满的家庭，人生成功的定义就是稳定的收入。相应的，企业运营流程也偏重于降低风险、规避失误，因此经验成为个人追求最大的保障，同时也加强了企业层级制度的合理性和正确性。
管理的革命是伴随着技术的革命而来的，第三次科技革命，是人类文明史上科技领域里的又一次重大飞跃。这次科技革命不仅极大地推动了人类社会经济、政治、文化领域的变革，而且也影响了人类生活方式和思维方式， 使人类社会生活和人的现代化向更高境界发展，同时也带来了管理上的革命。
对市场来说，消费者具有了更多的信息、更大的选择权、更强的影响力，对需求响应速度要求也更高；行业产品主要要素的成本曲线下降，导致各个行业出现剧变，同时实验和失败的成本也显著下降，几个工程师、研发者和设计者组成一支小团队，合力创造出新颖的科技产品，然后就可以通过网络免费在全球发行。构想并打造新产品、选定一个顾客群试用、判断产品的优点及缺陷、对产品进行调整、再次试用，不然就从失败中总结经验，放弃失败的产品、重新再来，以便提升用户体验。得益于反复的调整和修改，产品研发的过程变得越发灵活快速。企业的竞争优势只能维持很短一段时间，要想持续保持产品的成功及品质的卓越，秘诀就是快速。
从马斯洛需求理论来看，低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。
人的最高需要即自我实现，就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。“雇佣关系”已经不是企业和员工间关系自然的适当形式。公司和员工彼此的忠诚似乎成了历史。
个人不再满足作为历史的俘虏，而是历史的创造者。不是“等一下”，而是当下。以往一个命令、一个动作的领导模式已经过时，就像美国陆军的决策理论——观察、定位、决定及行动。
今天的领导者不再是指挥部署，而是联合、创造及授权。以往的程序由观察及反省开始，最后由领导者采取行动；今天想在高速的环境下脱颖而出，就得采取行动，然后再学习及适应。
这也是为什么OKR火了的原因。
– 聚焦：成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织”
– 协同：透明的OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目以及整体组织的使命联系起来。
– 追踪：在每个OKR周期对OKR进行详细的检查，包括进展情况、识别障碍、改进关键结果。
– 挑战：把巨大的挑战交给不适合的人，就是在制造压力。而选对了人，你就是在播撒快乐。挑战促使我们远离舒适区，超越能力的边界，不断向梦想靠拢。
从OKR的每个关键价值就能看出它与这个时代的契合感。
我是源目标OKR，一款风靡年轻人职场圈的目标管理软件。
从历史的角度看，为什么OKR成为主流？
2019年春节前夕，百度内部刮起绩效风暴。这场风暴席卷百度近5万名在职员工。从最高决策层到最基层员工，无一能够置身事外。
2019年初，OKR目标管理法正式被引入百度，使百度全面“去KPI化”。
OKR意为“目标和关键结果法”，强调确立目标，明确目标需达成的可量化的“关键结果”。
最近OKR在国内越来越火了，字节跳动、百度、美团、华为、知乎等大厂早已纷纷引入，各种书籍也已经把OKR说得很透彻。这也引发了我们这样的思考：OKR为什么火了？为什么是OKR？
我们一起来听听OKR鼻祖彼得·德鲁克是怎么说的。他把过去200年的组织创新总结为三次革命。
第一次：工业革命。
工业革命的核心是机器取代了体力，技术、超越了技能。
第二次：生产力革命。
从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。
第三次：科技革命。
知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配。
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从第二次工业革命可以看出，组织是二战之后企业大型化之后的产物。战后，企业领导者对科技的重要性笃信不疑，倾心投入。毕竟，核能技术、雷达、声纳等高科技的研究成果使盟国赢得了第二次世界大战。
对战后的年轻人来说，胜利的喜悦才刚刚开始，就被西方国家与共产主义阵营冷战的乌云所笼罩，紧接着又经历了股市的崩盘。在这样的时代，企业内部充满的是对忠诚的追求，员工对老板忠心，公司也对员工忠诚。
企业的运作模式是解决问题和理性计算的工程模型，对承担义务以及埋头苦干给予奖励。在很多方面，公司的运作模式与军队指挥系统几乎就是一个样子：遵从规矩、服从职权，企业就会运作顺畅；企业运作顺畅，所有人都能因此受益。在某种程度上，员工必须为了组织的“手足之情”牺牲个人特质；作为回报，组织也通过薪酬和其他保障，确保员工过上“好日子”。
在这套游戏规则和体制下，一个人一生大概都会在一个领域工作，在一家公司供职。成功的法则非常简单：努力工作，有所成就就能晋升。除此之外，受到战争和经济萧条的影响，战后的人渴望一份好工作，一个美满的家庭，人生成功的定义就是稳定的收入。相应的，企业运营流程也偏重于降低风险、规避失误，因此经验成为个人追求最大的保障，同时也加强了企业层级制度的合理性和正确性。
管理的革命是伴随着技术的革命而来的，第三次科技革命，是人类文明史上科技领域里的又一次重大飞跃。这次科技革命不仅极大地推动了人类社会经济、政治、文化领域的变革，而且也影响了人类生活方式和思维方式， 使人类社会生活和人的现代化向更高境界发展，同时也带来了管理上的革命。
对市场来说，消费者具有了更多的信息、更大的选择权、更强的影响力，对需求响应速度要求也更高；行业产品主要要素的成本曲线下降，导致各个行业出现剧变，同时实验和失败的成本也显著下降，几个工程师、研发者和设计者组成一支小团队，合力创造出新颖的科技产品，然后就可以通过网络免费在全球发行。构想并打造新产品、选定一个顾客群试用、判断产品的优点及缺陷、对产品进行调整、再次试用，不然就从失败中总结经验，放弃失败的产品、重新再来，以便提升用户体验。得益于反复的调整和修改，产品研发的过程变得越发灵活快速。企业的竞争优势只能维持很短一段时间，要想持续保持产品的成功及品质的卓越，秘诀就是快速。
从马斯洛需求理论来看，低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。
人的最高需要即自我实现，就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。“雇佣关系”已经不是企业和员工间关系自然的适当形式。公司和员工彼此的忠诚似乎成了历史。
个人不再满足作为历史的俘虏，而是历史的创造者。不是“等一下”，而是当下。以往一个命令、一个动作的领导模式已经过时，就像美国陆军的决策理论——观察、定位、决定及行动。
今天的领导者不再是指挥部署，而是联合、创造及授权。以往的程序由观察及反省开始，最后由领导者采取行动；今天想在高速的环境下脱颖而出，就得采取行动，然后再学习及适应。
这也是为什么OKR火了的原因。
– 聚焦：成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织”
– 协同：透明的OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目以及整体组织的使命联系起来。
– 追踪：在每个OKR周期对OKR进行详细的检查，包括进展情况、识别障碍、改进关键结果。
– 挑战：把巨大的挑战交给不适合的人，就是在制造压力。而选对了人，你就是在播撒快乐。挑战促使我们远离舒适区，超越能力的边界，不断向梦想靠拢。
从OKR的每个关键价值就能看出它与这个时代的契合感。 我是源目标OKR，一款风靡年轻人职场圈的目标管理软件。
OKR实施失败的6大因素，你中招了吗？
实际实施OKR的过程中，有时候并不会非常顺利。为什么会这样？快来看看OKR实施失败的5大因素，你中招了吗？
因素1：没有给目标设置优先级
有句老话说：“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”
所以我们要尽量设定足够少的目标，用三个左右的关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可以获得不错的成果。
因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
我们建议定期需要一次进度会，例如在每周一会议上所有人要明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件不断重复阶段性目标。
只有这样时刻提醒，才能保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。
因素3：没有做好计划
OKR体系是一种设置有挑战目标的方法，在这个方法下我们应该提前做好各项工作的计划，在源目标OKR，我们通过Todo任务来让每项工作任务提前在任务列表中展现，所有工作井然有序。
在你更想吃饼干的时候，还能确保你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上、继续朝着你的目标推进。
因素4：没有把时间花在重要的事情上
没有什么比明确的期限更让人振奋，对每周重要的任务要定义一个期望完成时间。保证每周为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责。否则OKR就容易被束之高阁，形同虚设。
因素5：轻易放弃
最常见的失败是没有坚持跟进目标。而成功实施OKR的企业都有相同的特点——失败后不断尝试。通过找到正确的OKR设定方式、完善OKR实施的流程、组织内全员对于OKR的认知加固等形式，让OKR真正发挥出效果。
因素6：没有工具有效支撑
OKR鼓励自下而上、公开透明、自主制定，这些离不开工具的有效支撑。源目标OKR，正是这样一款简单易用却功能强大的目标管理工具。
源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的体验，一看就会用。
简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
源目标OKR 优势2：服务专业让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。
10个公司推OKR，9个都做成了KPI？
随着大厂纷纷入局，OKR目标管理法越来越火。然而，我们调研后发现一个很尴尬的现象：10 个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI 。既没搞懂 OKR 是什么，更没有找到 OKR 的正确打开方式。
01成功落地OKR应该怎么做 ？
成功落地OKR应该怎么做 ？
1）扁平化管理，OKR 全员公开可见
字节跳动有个非常有特色的管理理念，叫做「基于上下文，而不是基于控制」（ Context, not Control)，即事情该怎么做，是希望员工能在完整的信息基础上做判断，鼓励员工主动思考，而非强调流程、上下级与命令
公开透明是 OKR 的重要原则之一
在字节跳动，大家的 OKR 是公开的，即使是入职第一天的员工，也可以直接看到张一鸣的 OKR。
“比如我们有非常多的跨部门合作，‘开会坐在一起却不认识对方是谁’的情况很常见，我经常的做法是，拿起手机，打开他的头像，看一眼他的 OKR，半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么了。”
因此，在字节跳动，OKR 不仅仅是个自上而下拆解的结果，除了与上司有关，还与本部门同事、跨部门同事有关，是高效沟通与协同的基础。
2）重视工具，用工具有效推进 OKR 落地
OKR 本身是为了应对变化而生，对于变化的及时记录和传递非常重要。如果以信息孤岛的方式进行 OKR 的实施，不能及时让参与者周知变化做出响应，这个 OKR 就白定了。
3）及时跟进，将 OKR 与日常工作深度结合
很多企业都尝试过使用 OKR，但是发现没有用。
其中一个主要原因是大家写 OKR 只是走个形式，期初随便写写，中间完全不跟进，期末总结的时候，发现一些事儿做丢了，一些事儿跑偏了，能跟进的也就一两件，还都不如人意。
OKR 在执行中最关键的就是要和日常工作结合起来，要定期追踪。在字节跳动，OKR 与例会是紧密结合的。
一场 OKR 例会的要点：
会议讨论内容：部门周会以部门 leader 的 OKR 作为讨论主体，来判断整个部门的工作进度
目标完成情况：包括目标的达成情况、遇到的问题/风险、需要的支持等
关键结果进度：包括关键结果达成的情况/问题/风险
下一步行动：及时列出 todo 并设定具体负责人及截止日期
02OKR 实施中要避免哪些坑？
OKR 实施中要避免哪些坑？
1）把 OKR 当成项目管理
很多人会把 OKR 当成项目管理，其实二者有本质的区别，不可混为一谈：OKR更关注「为什么做」和「完成标准」，而项目管理更关注「怎么做」。
OKR 承接战略，然后输出项目，再通过项目管理去落地到具体的任务。
举个栗子：
制定 OKR
O：解决用户产品使用中的核心痛点，用户满意度提升20%KR 1：用户软件采购成本降低 20%KR 2：新用户上手流程精简 10%KR 3：用户咨询回复时间缩短至10分钟以内
开展项目管理
项目 1：缩短用户咨询回复时间任务：新增 5 名客服人员实施轮班制度制作常见问题知识库引入智能答疑机器人
简言之，OKR 的制定需要抬头看路，而不是低头一路拉车。
尤其是对管理者而言，搞清楚目标方向才是核心，在此基础之上，还需要去考虑可衡量的关键结果，而不仅仅是具体任务的集合。
2）用 OKR 来做绩效考核
10 个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI 。
很多时候大家会分不清楚 OKR 和 KPI 的关系：OKR 是目标管理工具，并不是直接的考核工具。做绩效考核的时候，可以参考 OKR，但不要直接把 OKR 得分作为考核结果。两者并无好坏之分，只是适用的场景不同。
例如在一些生产制造加工企业，外部的变量不大，任务很明确，变化小，KPI 还是有很大意义的。但在多变的环境中，在需要快速响应和跨部门、跨地区密切协同的场景下，OKR 更有用武之地。
写在最后：
OKR 的实施，从 0 到 1 必然需要一个过程。
企业需要根据行业特点、发展阶段、员工特质等形成自己的判断，就是要不断地实践，再从实践中得到反馈，反哺理念，再由理念优化实践，进入良性循环。
固本主义和瞻前顾后是用不好 OKR 的，必然无法实现优化管理效率的目的。
我们看到的最佳实践案例，无不把重心放在实践上，决策层投入极高的关注，贯彻执行、积极反馈、不断优化。
如何在 OKR 中定义计划执行？
现在，是时候讨论你在 OKR 中的计划执行了：如何定义它们，如何将时间投入到你的 OKR 中，以及如何阅读你的指标并解释结果。让我们开始吧!
计划执行的价值
首先，让我们从定义计划开始，讨论它们在组织内的价值。正如《指南》所定义的那样：
计划执行可以指以下任何一种：实现某事或解决问题的新计划或程序，或赢得优势的力量或机会。
当涉及到 OKR 时，这个想法是相似的。”计划执行 “指的是为了推动关键成果的进展而需要做的任务。计划执行经常与关键结果混淆，但它们是两件不同的事情。关键结果不是任务，而是衡量你在实现目标方面的进展。计划执行是你的行动计划（任务、项目等），你必须完成这些计划才能达到你的目标。作为 OKR 的一部分，定义和描述你的计划是非常有帮助的，因为它可以帮助你认识到，为了实现你的目标和关键结果，你到底需要做什么。
在你进入下一步之前，你需要制定计划执行，也就是创建任务清单。虽然最终目标是让你的公司发展成为一个以结果为基础的组织（而不是一个以任务为基础的组织），但事实上，只要任务确实在向你的目标迈进，保持一个任务清单是有帮助的。
请记住，如果你想从中获得最大的价值，你需要定期重新定义你的计划。你的计划也可以在整个项目中改变和转移，这取决于他们如何提供你所期望的结果，所以找到坚持你的计划，但也灵活和改变它的平衡点是很重要的。
在一个简单的检查表中定义所有必要的行动
如果你想从你的 OKR 中获得最大的收益，那么开发一个易于使用的系统来跟踪你的计划执行是很重要的，而检查清单通常被认为是实现这一目标的最简单的方法。
检查表上的每项计划都应该是可衡量的、具体的，并且在你的控制范围内。根据你的行业和你在该行业中的具体角色，你的举措可能是建立/创造一个新的产品或服务，面试或雇用某人，或运行一个广告活动。
在你将一项行动添加到你的行动清单中之前，请仔细思考一下，问自己以下问题：
这一计划的关键结果是什么？
它将如何让我们更接近我们的目标？
如果你能回答这些问题，那么它很可能是一个有价值的计划，但如果不能，你就需要重新考虑它是否真的适合你的OKR。接下来，问自己以下问题：
这一计划是否可以衡量？什么时候能弄清楚 任务完成了？
我有具体的 (不含糊不暧昧！) 以及如何完成这一行动的现实想法？
这个动作是否完全在我 (或我的团队) 的控制范围内，而不依赖他人？
如果你对这些问题的回答是 “是”，那么你可能有一个很好的计划可以追求。如果你需要采取多种行动来追求你的关键结果，你可以有多个计划。
如何花时间在你的 OKR 上
OKR 将帮助你保持专注、积极和一致。但是，为了让 OKR 发挥作用，你需要花费多少时间呢？好消息是，其实每周只需要花几分钟的时间，偶尔进行一对一的评估，就能让一切走上正轨。
对于部门 OKR 和员工个人 OKR 来说，每个季度正式开会并评估进度是很重要的。这是理想的 OKR 评估之间的时间长度，因为它让你在每次目标制定会议之间有三个月的时间，这段时间足够长，让你完成目标，但又足够短，让你保持在正轨上。
但是，你需要每周花几分钟的时间来跟踪你的进展。这可能只需要不到十分钟的时间，我们建议每周选一天(也许是周五?)，在这一天记下你每周的 OKR 进度。
个人OKR：如何建立并坚持自己的目标
什么是个人OKR？为什么您的团队成员应建立个人OKR？个人OKR是由单个团队成员在经理和主管的帮助下建立的一组目标。与签到相反，使用单独的OKR系统可使员工每个人都有可衡量的目标。
从执行团队和高层管理人员入手
那么，您如何创建个人OKR？您可以按照以下步骤来创建可遵循的个人OKR，并了解如何遵循它们并帮助您的团队实现其目标。
使用公司的使命声明和战略计划来创建顶级OKR。从顶部开始并从小处开始有三个原因：
- 高管和经理需要了解自己的OKR，然后他们的直接报告才能使他们的个人目标与公司目标保持一致。通常，组织级别的关键结果会滴加层次结构，成为部门的目标，部门然后将创建自己的关键结果来实现这些目标。
- 刚开始，实施OKR不会是一个顺利的过程。在继续推广到其他层之前，先找出最大的问题。在全公司范围内实施OKR可能需要分几个阶段进行。
- 您需要建立买入。如果老板不公开进行建模和承诺，则员工不会致力于该过程。在要求别人之前，先建立自己的承诺。为此，独立于团队的OKR，创建自己的个人OKR。
支持团队的OKR和直接报告
如果您认为部门的OKR非常重要，可以使用公司范围的支持，请将其提升为公司范围的OKR。如果您认为某个特定的关键结果可能无法按时实现，请将其提升到目标水平，并给出自己的关键结果，以明确实现目标的途径。
CFR：持续绩效管理的工具
正如OKR是实现Doerr改进的目标设定系统的工具一样，CFR是实现连续绩效管理系统的工具。
- C：员工与经理之间的对话
- F：经理之间以及同事之间的反馈
- R： 得到同龄人和管理者的认可，为实现目标做出了大大小小的贡献
OKR和CFR相互补充。您既需要OKR的硬数据，也需要CFR促进公司发展的人际关系。
开发成功的个人OKR系统的清单
尽管OKR系统相对简单，但一开始可能很难实现。查看这些技巧，以使OKR为您工作：
- 每个周期处理不超过3-5个目标，并仔细选择（一个周期可以是季度，每月或每年）。一次尝试处理5个以上的OKR会稀释您的注意力，并使您的资源分散得太少。
- 同样，仅将3-5个关键结果分配给每个目标。如果您需要更多关键结果来达成目标，则说明目标范围不够狭窄或构架不正确。
- 确保您的关键结果是具体，全面和一致的。成功完成关键成果必须最终达到目标。换句话说，如果您完成了所有关键结果，但仍然没有达到目标，那么您将没有有效的OKR。
- 自下而上地制定目标。员工应咨询其经理，以自己创建至少一半的OKR（另一半可能来自上方，通过更传统的自上而下的方法）。这增加了员工的敬业度和主人翁感。
- 同样，不要支配别人的目标。集体协议和参与对于OKR系统的运作至关重要。
- 不断重新评估OKR，如果它们不再相关，即使在周期的中间，也要更改或丢弃它们。
- 设定高目标。您的OKR应该是“承诺的OKR”和“理想的OKR”的混合体，这些“承诺的OKR”是公司正常运作和蓬勃发展所必须达到的目标，这些目标会使您感到有些不舒服，因为您不确定自己能否实现这些目标。这些OKR可以使整个公司取得更大的成就，这是创新型公司的一项关键功能。
- 不要根据员工是否达到其OKR来进行绩效考核或薪水。OKR系统旨在帮助公司中的每个人更加专注和高效地工作。没有人可以使用它来惩罚那些追求高目标和失败目标的员工。
- 意识到要建立一个有效的OKR系统需要花费时间，所以要对自己，同事和管理人员保持耐心。