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初创公司OKR落地，老板最该明白的3个道理
上周接触了一位创业者，刚刚帮他们团队OKR落地。发现现在有原来越多的企业都在积极进行OKR落地，但是在帮助这些初创公司落地OKR的时候我发现了一些OKR落地的通病。现在来和大家分享一下。
1.杜绝老板的一言堂
要说现在这个社会最有魄力的一批人，创业者肯定是当仁不让，这些人的性格在企业组织里也有明显的体现——老板是最聪明的，知道自己要什么，又有着绝对的权威。往往这样的老板公司引入OKR之后，中途夭折。
那么为什么呢，因为OKR的一大作用，就是激发员工的主观能动性，鼓励挑战。
而一言堂的公司，习惯以及有思考能力的，只有老板一个人而已，有时候并不是员工不想提出自己的想法，而是老板太强势，成功的例子太多太权威，导致其他人已经学会了服从，如果老板不改变这种管理方式，单凭OKR一个工具，整体状态也是很难改观的。
2.坚持过程跟进
企业的底层有四个要素
第一是文化，这是一群什么样的人，他们相信什么样的理念，他们想服务谁；
第二是愿景，这群人准备走向何处，以及走多远；
第三是战略，他们的取舍，做什么和不做什么；
第四是管理体系，也就是管理的观念和工具。
我之前文章说过OKR只是管理体系的一部分，它不能完全替代掉管理。OKR也是不万能的，它不能代替正确的判断，强有力的领导和创造性的企业文化。但如果这些要素能够到位，OKR就有发挥的土壤。
在我的公司就会在周期之初开展“圆桌会”大家一起讨论、聚焦目标；再开“共识会”上下对齐目标；在过程中定期开展“推进会”一块看看工作进程，监督并解决问题；周期结束再来一场“复盘会”进行总结和自检。
OKR的精髓在于执行，在于持续跟进。如果只是在季度末和季度初才想起来OKR，那么其实OKR失效的可能性就很大。
3.有OKR工具
了解OKR的都知道，OKR管理理念并不复杂，只要管理者有决心，哪怕是一张白纸，也可以帮助团队规划自己的“O”和“KR”，但是随着团队大了以后，如果个人的OKR只是停留在文档里，就很难做过程管理和追踪。
这就很难避免一部分人在做着错误的事情。对我们来说，真正的挑战是如何“拨乱反正”，用好OKR软件，一定程度上，是可以解决这个问题的。
我的开发团队在一开始还只是设计了一个简单的OKR设定，但是后来我们团队经过对OKR的深入理解和帮助企业落地过程的问题逐步进行优化和打磨，现在源目标OKR整体的能够做到个人OKR与上级OKR的关联，部门的OKR和公司总OKR关联……
一切在系统上都可以看到，真正做到了透明且高效，谁的OKR是孤立的，不能跟别人产生协同，那么在公司目标明确的情况下，这种OKR的就是没有价值的无效的OKR就很容易被发现从而纠正。
这样“做正确的事”就通过软件变得简单了。
总结：用好OKR，你好我好大家好
说了这么多，并不是OKR不适合中国初创的企业，也不是说我们国家的初创老板、员工能力不行。
而是作为公司的高层，对于组织的成长，有没有深度的思考，理解，以及真的相信，并愿意承担过程中的成本。因为往往是一些观念的不同，注定了组织截然不同的命运。
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OKR不会颠覆KPI，而是融合应用！
企业发展的过程中，有效的管理工具是目标是否达成的关键。随着人们对OKR认识的加深以及OKR在企业中的广泛应用，很多人认为，KPI已经过时，OKR已然成为主流。
这种观点是错误的，管理方式的创新不是谁颠覆谁，而是新旧管理方式之间的融合与创新。
KPI与OKR融合创新的优势就在于：让企业管理的方式既能体现KPI的优势，又能通过OKR解决KPI目前无法解决的问题。
企业实施KPI的优势：
• KPI具有普遍适用性，适合大多数企业。
• KPI通过绩效指标的提取让员工更加明白工作的重点是什么。
• KPI与员工绩效薪酬直接挂钩的方式，相对公平的衡量员工的基本工作。
但是KPI在实施的过程中也有一些问题：
1、KPI关键绩效指标难以衡量，KPI可以确定的都是可以量化的指标，还有一些不能量化的，比如：
• 扫地阿姨是需要拖几遍地就算完成指标？
• 保安是需要每天巡逻几次算完成指标？
• 程序员代码的bug数低于多少算完成指标？
这些工作都不能这么简单粗暴的去量化。
所以，对于这些绩效指标是否对企业的绩效起到关键作用，需要企业管理者去思考，去分析。
哪些指标是正确的？哪些指标的量化是合理的？其实都很难去界定。
2、企业管理者容易陷入机械考核的误区。
如果企业管理者过分依赖绩效考核指标来判定员工的薪酬，就容易忽略外界因素对关键绩效的影响，这容易引起绩效考核的一些异议。
3、KPI重视对员工工作过程的把控。
员工每走的一步都是条条框框框好的，不利于激发员工的创造性。
4、KPI并不是对所有的岗位都适用。
企业内的一些员工，如研发人员。其工作是很难用关键绩效指标来量化的，因此就很难通过KPI来准确地考核这些员工的工作。
除了KPI本身存在这些问题，一些管理者也把KPI理解的过于简单，他们认为只要制定出每个人的KPI，再依据KPI来决定员工的薪酬，对一个员工的考核就算完成了，这是十分片面的。
员工除了个人的基本工作，还有很多工作是需要各部门相互协作来完成的，完成的过程中，科学的KPI包含各个方面。
OKR的实施可以解决KPI存在的问题。
1、OKR的制定不再是跟KPI一样，由领导制定好，层层向下分配。OKR的制定是自上而下和自下而上结合的方式，员工根据自己的岗位和能力自主制定自己的OKR。
员工自己制定的目标，大家会更主动的去完成。
2、OKR不与绩效产生直接的关联，会让员工更敢于去挑战，去创新，充分发挥他们的创造力和战斗力！当然推行OKR并不是不考核，源目标有一个理念是：OKR与绩效弱挂钩，只看整体的完成情况。
周期结束后，员工通过360度的评价（包括：自评、互评、上级评、上上级评），得到这段时间的绩效考核评分。
3、OKR打破了部门壁垒，让部门之间的协作变的更加简单便捷。如有需要，只需@他一下，就能协助你完成相关的工作。
OKR不是绩效管理工具，它是企业管理者弹性管理员工和员工自我管理的工具。
OKR以目标为导向，员工在工作的过程中拥有更多的自主性，因此其工作的积极性和创造性能很好的被激发。
简单的把KPI和OKR做对比是错误的，因为两者的使用目的不同。同时，OKR的发展也不会颠覆KPI，两者可以做到融合应用。
企业管理者可以根据自己企业的现状去分析，找到OKR与KPI契合点，将两种管理方式融合，应用于企业中。让企业的管理方式更加优化，也让企业朝着更加蓬勃的方向发展！
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如何利用「圆桌会」制定团队目标
“瞻前顾后抓核心，三两结对再提炼”。圆桌会帮助组织与企业聚焦核心目标，所有成员分组讨论，让每位成员共同参与目标的制定，把组织与企业的目标变成自己的目标。
什么是圆桌会？
圆桌会议指围绕“圆桌”举行的会议，圆桌并没有主席位置，亦没有随从位置，
圆桌会议是指一种平等、对话的协商会议形式。是一个与会者围圆桌而坐的会议。圆桌而坐，或用方桌但仍摆成圆形。
怎样利用圆桌会制定团队目标？
圆桌会，顾名思义，是将相关人召集一起，围绕“圆桌”开会，当然这里并不是指真的“圆桌”，含义是所有参会人都平等、都可自由发言、表达自己的看法，群策群力。源目标将圆桌会引入「咪厅会议」，用于讨论团队目标，集合大家的想法，共同讨论制定出团队的目标，一般可适用公司、部门、小组等团体组织。
那么如何利用圆桌会应用到OKR中呢？
在源目标「咪厅会议」模块中，圆桌会一般分为两个步骤，分别是「制定目标」、「制定KR」，通过拆解步骤，把制定目标和KR分开讨论，让每个环节的讨论有所重点，聚焦一个中心主题，更容易制定出准确的团队目标。
第一步，制定出团队的目标
在讨论之前，需要将所有参会人进行分组。分组的意义在于，让每个人都发表自己的意见，以小组为单位，讨论出小组的内容。
大家都有过这种体验，在领导与下属开会时，让下属发表意见，总有很多人一言不发，默默无闻，并不是他一点意见都没有，而是在上下级的关系里，很多人会自动弱化自己的存在，选择安静的沉默。但是在圆桌会中，我们会将所有成员分组，并且组员不易太多，一般2-3人一组即可，每个成员之间都是平等的关系，每个成员都需要发表自己的看法，都有机会表达自己，没有对错，只有畅所欲言，这样一来，能够大大提高每个人发言的几率，让成员参与其中。
分组
发起人可以根据参与人人数等进行分组，可2-3人一组，或自由拖动人员进行分组。分组完成后，参与人就可以开始讨论目标啦。
讨论目标
发起人可先根据公司或团队的发展方向，制定出讨论的主题和范围，比如本季度的用户获取目标主题，围绕“如何制定公司获客目标”主题去讨论。
参会人根据议题，以小组为单位进行讨论，讨论后，可选一个代表输出自己小组讨论出来的目标。
小组PK
当每个小组都制定出自己小组的目标后，每个小组代表阐述自己小组的制定出的目标、以及为什么会这么制定，制定的思路等等。其他小组的人也都可以发表自己的看法、或者提问。
确定主目标
经过小组几轮的阐述，以及各个小组之间的探讨，最终可以选定最佳的小组目标作为主目标，或者稍作修改，制定出主目标。
在「咪厅会议」，可以使用「采纳目标」功能，将小组制定的目标，采纳为主目标，并且可以加以修改优化，此时，整个会议就确立好主目标啦。
第二步，制定KR（关键结果）
在制定好主目标后，接下来的环节就是拆解目标，为目标制定可衡量、可量化的、具体的“关键结果”。
在圆桌会中，发起人可以“开启关键结果讨论”，进入到下一个环节的讨论。
同样，也是以刚刚的小组为单位，进行讨论，围绕的主题是上个步骤确定的目标。当小组都制定好，每个小组依然阐述自己小组的观点，进行“battle”，最终确定最佳的KR（关键结果）。
在「咪厅会议」，可以使用「采纳KR」功能，将小组的KR采纳为主目标的KR，并且可以加以修改优化。
此时，完整的目标和KR就制定好啦，圆桌会也发挥出了它的最大意义——通过小组分组讨论，集合大家的意见，确定出目标和KR。
讲到这里，大家或许也明白了圆桌会真正的意义：就是让每个人都参与进来，共同探讨，最终确定出整个团队的目标。
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横向纵向对齐，OKR多方联动引爆
实施OKR的前提是组织内自上而下的联结。这里的联结是指在公司内创建一组OKR集合，并将其同最高级的OKR对齐一致，从而突出企业内从团队到个人的独特贡献。
这里所说的“最高层级”，可以是公司层面的，也可以是业务单元层面的，取决于要在哪个层面实施OKR。
今天，每一个组织都必须具备快节奏学习的能力，这样才能够补足必要的功课，甩开竞争对手的追赶。
OKR多方联结能带来很多好处，其中就包括促进双向学习的能力。
1、首先，由于业务单元、部门和个人会制定他们自己的OKR，这为他们提供了向公司展示其创造整体价值的机会。
在联结OKR时，他们首先得理解公司的战略，从而制定出与之一致的OKR，所以当他们制定OKR时，实际上是在学习和加深对公司目标和战略的理解。
2、与此同时，由于可以在整个公司范围内分析OKR的得分情况，领导者能够便捷地审视整个公司的执行结果，而不是只依赖少数几个表明组织运营情况的抽象指标。
领导者可以通过审视各层级的OKR 来深入了解公司的方方面面。
这个真实的数据可以大幅提升决策质量、资源分配的合理性，并促进组织学习。在企业内部联结时，最最接的就是垂直联结方式，即自上而下制定OKR，直到员工层面。
但这不是让管理团队不管该目标是否必要或合适，强制给低层级团队指派新目标；
相反，垂直联结是通过让团队、部门或员工查阅他们所汇报给上层团队的OKR，能清楚地回答这两个问题：
“我们如何才能影响这些OKR”
“在我们所处的层级中，我们应该做些什么来促进自己和上层团队共同成功”
通过纵向对齐这种方式，在所处的团队和上一层级团队之间建立起一种对齐关系，并最终促成整个公司的成功。
除了纵向对齐之外，还有一种横向对齐也至关重要。企业里很多工作需要多个部门通力协作，以解决客户问题或为客户创造新的价值。
当各部门相互独立、各自为政时，往往会发生很多破坏性事件——重复劳动、错失机会等，最终损害整个公司。
OKR的横向对齐可以解决这个问题。
只需要制度化地同公司里的其他部门进行详细的沟通交流，找出实质性的依赖关系，然后确保双方都制定相关的OKR以反映这种依赖关系。
源目标的目标地图，横向纵向对齐关系一目了然。
来源：源目标-目标地图
对一个公司而言，OKR的价值有两个方面：
一方面能让公司更聚焦，专注于真正重要的事情上；
另一方面，通过联结不同的OKR，让所有参与者都能展现他们对公司整体宏伟蓝图的贡献。因此，联结，是整个OKR制定环节中最为重要的部分。
一个横向纵向对齐的OKR体系，非常有利于实现创新的倍数放大效应。
第一，OKR是用在业务方向探索和创新突破中，每位员工都是在批判性思考的氛围中寻找和尝试具有挑战性的目标，这就是全员创新，即全公司构成了一个创新网络，每位员工都是这个创新网络上的一个结点。
第二，任何一个结点（员工）发现了能够驱动业务高效增长的方法和实践之后，其影响势必会快速传导到其他结点，特别是那些具有“以一当十”效果的创意和想法，其对整个创新网络的扰动和冲击是巨大的。
相当于蜘蛛结网捕猎，蛛网上任何一个结点黏住了昆虫，只要一扰动，蜘蛛就会迅速反应和行动。
第三，只要创新网络中任何一个结点产生了“以一当十”的创意和想法，组织的中枢决策机构将会迅速采取“以十当一”的策略。
重新调整整个OKR体系的联接，围绕“以一当十”的创意和想法，集中优势兵力打穿、打透“以一当十”的创意和想法，从而推动组织在变革和创新上一个台阶。
如此循环往复，组织就会一直保持指数型增长，十倍创新组织就被打造出来了。
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为什么OKR会受到年轻人的喜欢呢？
为什么OKR会受到年轻人的喜欢呢？原因有三点，下面来详细给大家介绍一下！
现在中国很多互联网大厂都在推行OKR，其目的是为了激发员工的潜力，让大家更创新地奋斗：不仅仅是为了KPI而工作，更是为了证明自己能力而工作。
OKR从“要我做”到“我要做”
• 如何提高员工的敬业度？
• 如何留住员工？
• 如何更好地完成公司的目标？
一直都是企业管理者需要思考的问题。
如今，90后是已经成为职场主力军，很多企业发现传统的KPI很难激发他们工作热情和能力，而更有效的管理工具是OKR。
这群年轻人最大的特点是什么呢？一个字，野。他们狂野，不接受控制式的管理，但同时也非常关注自己的成长。
激励他们需要不一样的方法，整个企业管理的世界正在为他们改变。
相比于KPI，OKR有哪些地方更得这些90后职场人的喜欢呢？
1、OKR，让每个人的工作都有参与感，增强员工的主人翁意识
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法。
O就是你想到哪里去？KR就是你如何能到达这个地方？
OKR从制定到执行，每一个人的意见都很可贵，都有可能被领导层采纳。每个人要完成的工作基本上都是自己规划的，有了很大的自主权。
OKR公开透明的特性，每个人的目标都能被查看，每个员工都能知道公司的战略目标是什么，并愿意自主的去承接事项为公司目标的实现做出自己的贡献！
OKR的推行，不仅是管理方式管理工具的变革，更多的是工作思维的变革，由原来的被动变为现在的主动，由原来死板执行命令的人变为一个有思想有追求的人。
2、OKR，激发员工的内在潜力
当下的时代，相比于KPI，OKR的管理更符合人性，能更好的起到激励作用。
激励是什么，就是员工想要什么，就给什么！只有给到他们真正需要的东西，激励的意义才会实现！
六七十年代，物资匮乏，企业用简单的金钱激励，就能收获大批的员工认真工作，努力加班！
但是当时这个时代，员工想要什么？
第一，他们想要得到更好的发展，想要成长。
第二，他们要的不是钱，是认可。这是内在动机。
当然钱是一种认可，是物质认可，但是如果你太强调物质，有时候会带来不良的后果。
最后驱动的结果就是员工做任何工作都是跟你谈钱，他不做岗位KPI考核以外的东西，完全自我保护。
另外，员工会因此不愿意创新。因为创新和创造是一个长期的过程，很容易失败，如果你讲究短期物质激励，那么大家都不愿意创造了。
OKR挖掘的是员工的内在动机：我喜欢这份工作，做起来好开心，而且我做了好有成就感。只有热爱一份工作，你才能把它做地更好。
OKR不是考核工具，而是一种自我管理工具，它让员工自己去写目标，自己去管理。
德鲁克在50年代就提出了自我管理，他认为尤其是知识型员工是要求自我管理的，他对自己的职业生涯、成长是有要求的。
我相信现在的年轻人，我们要激励他们，给一线的员工更多机会，不仅仅是目标的放权，包括未来决策权的放权。——德鲁克
3、OKR，社交化的管理，让每个人的努力得到全员认可！
传统认可模式是什么？你的工作做得很好，主管夸一下，或者有极大贡献者，上上级领导再夸一下。
同事可能出于礼貌恭喜你一下，内心OS：他又要涨工资了，好气！
当OKR的目标不再与绩效挂钩后，每个人的工作都是为了公司项目的推进，竞争关系没有那么明显，大家都是一起努力的合作者。
当一个人取得阶段性的成功后，就能得到全员的发自内心的赞赏和鼓励。
OKR本身是有打分的，不能直接用来考核，但是跟考核之间可以弱挂钩，作为一个参考要素。
OKR做得好就是工作表现好，就是价值观好，能力态度好。