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什么OKR工具最好？
一个几百人的团队，如果想使用OKR，用什么样的工具可以让每个人都互相看到OKR，这个的管理工具有哪些呀？
一个几百人的团队，一般来说，组织架构、业务模式等都相对稳定，对于这样的组织来说，OKR最大的贡献将会是促进组织实现高效协同。
我们假设这几百个人要共同参与一个项目（有一个共同的目标方向），这么多人，怎么组织，怎么调配？谁干什么？怎么开会？谁向谁汇报进展？出了问题，如何协调？太多员工参与的项目，很容易在“信息风暴”中，炖成了一锅粥，熬成一碗浆糊，惨不忍睹。
什么是“信息风暴”？
A和B，2个人沟通，需要建立几条信息通道？1条就够了：A-B。
3个人呢？两两沟通，A-B，B-C，C-A。3条。
4个人呢？6条。
10个人呢？45条。100个人呢？4950条。500人呢？12.5万条。
一团乱麻。
你看，一个几百人的团队需要协作，就可能有几万、数十万的信息，这么多信息如何能快速地毫无保留地被传达出去？经常开会同步？你不能保证所有人都能在同一时间腾出时间来参加会议。建一个大群，在群里讨论？更不现实了，群里的噪音远远会大于真正有用的信息，快信息时代，大多数人根本没有时间在一个大群去甄别出真正有用的信息。
那怎么办呢？
正确使用OKR工作法可以给你答案。
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OKR公开透明的特性以及强调横向以及纵向的多向对齐，可以有效增强组织协作效率。
那么OKR是如何实现公开透明、多向对齐的呢？
来一起看看源目标OKR是怎么做的：
清晰的目标地图：将组织内每个人零散的目标根据对齐关系形成目标地图，对齐关系一目了然，更保证全员聚焦组织整体战略目标。
四象限工作台，让工作井然有序：将待办任务按照时间和重点展示在四象限工作台，工作重点井然有序。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
轻松管理工作流：轻松拖动任务卡片调整工作流。任务不必追问，工作流状态一览无余，轻松掌握团队任务进度。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
任务时间轴，清晰展现工作进度：按场景和时间将任务归纳，对任务进行关联连线，任务计划和用时一目了然。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
周期总结，复盘沉淀：周期结束后，可一键调取目标情况，对执行中的问题和结果进行复盘和沉淀，以便做出更好的调整。
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OKR鼓励自下而上、公开透明、自主制定，这些离不开工具的有效支撑。源目标OKR，正是这样一款简单易用却功能强大的目标管理工具。
源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的体验，一看就会用。
源目标OKR 优势2：服务专业
让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。
为什么还是有很多企业会把OKR当作绩效管理在用呢？
除了形式上OKR与KPI有很多相似之处外，更多的是因为很多企业原有的绩效管理并没有做好，存在种种问题。
在索尼、百度接连讨伐KPI之后，绩效管理一时之间成了众矢之的，很多企业把自身做不好绩效管理的原因，归罪于KPI/BSC工具本身。正是因为有了这种成见在，OKR一面世，很多企业纷纷抛弃KPI，转向OKR。
殊不知，工具本无罪，管理水平不行，用什么工具都是白搭。就像索尼，明明是自身短期功利主义害了自己，偏偏要说KPI毁了自己。
同时期，华为、IBM等很多优秀企业也用的是KPI，为何没毁却越来越好？难道用了OKR，就能立竿见影，把原来的问题都解决了？
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公司施行OKR了，绩效考核咋办？
OKR目标管理工具因其方法的最打限度地使公司整体战略目标保持了一致性，让许多公司纷纷选择实施在自己公司落地OKR，但是管理者们往往一股脑实施下去却不知道OKR应该如何运作，以及这个过程是什么样子的，那么在落地过程中就很容易出问题。尤其是在OKR和绩效考核去留之间犯难。
那么，如果我们要导入OKR，那如何处理与现有绩效体系之间关系呢？
我们都知道，OKR和传统绩效KPI最大的一个区别就是OKR不与薪资挂钩，是员工为自己设立的具有挑战性的目标。但是管理者如果不对员工进行考核，直接把绩效奖金归到基本薪酬中，又会担心工作产出得不到保障。给员工升职调薪等人事变动也带来了不便。
一、KPA模型
《中国式绩效—突破绩效困境》一书中提到了一个KPA模型。或许可以给大家带来启发，KPA模型中，将员工的工作分为3类
第一类，日常工作
一些确保职位所承担业务基本运行的日常事务，例如客户问题回复，计算机维护、工资发放，各项流程执行等。
第二类，可挑战事务
即在原本应该达成的指标基础上加大难度，完成更高的挑战，使得获得更突出的工作业绩。例如超额完成销售指标，提前完成产品发布等等。
第三类，不可接受事件
这些往往是底线，一旦发生就会产生比较严重的后果。例如软件产品系统出错导致崩溃，客户沟通出现争执导致负面评论等等。
首先用OKR来管理可挑战事务，这也符合OKR本身倡导大家实现更具有挑战的目标的本意。可以建立相应的激励制度，鼓励员工实现OKR带来更高的企业收益。
然后用KPI来衡量日常工作的完成。这些基础的日常工作必须要达标，才能让各个岗位的正常运行。设立明确的KPI来约束员工，确保这部分工作严格被执行。最后将不可接受事件列为负面清单，时刻提醒员工不能出现这样的失误。
二、360度环评
像谷歌和脸书都是采用OKR+360度考评模式，国内字节跳动也是借鉴了这一套方式，员工考核的维度主要分为3块：业绩、字节范、投入度。委员会根据360考评结果进行校准后，会进行强制分布，对应年终奖和月薪百分比的涨薪字节范和投入度只要不低于M，业绩较高E或E+就有极高的加薪机会。
使用OKR软件，可以做到360度环评来对员工绩效的衡量。
在绩效板块，它分为两个部分。OKR完成部分和评价部分。二者在绩效考核中所占的比重是灵活的，团队可以根据自己的实际需求更改。
其中360度的评价包括上述的自评、互评、上级评，上上级评，评价的对象管理员可灵活选择。评价的综合得分就是这个周期评价部分的总分
个人评价主要是针对这个周期的工作进行一个反思和总结。
互评、上级评和上上级评，就是看这个人在周期内工作的完成情况以及对公司所创造的价值是多少。还能和同事相互点赞评价，加油打气。
这样一来就可以随时进行轻松敏捷的辅导和考评，来确保目标的完成和让员工得到应有的奖惩。
这样用OKR与绩效考核的并行，既不会限制员工设立目标，又能够保障基本工作的完成，仰望星空脚踏实地，一举两得。
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OKR案例：营销部制定OKR模板分享（市场和销售）
营销部门是企业对外推广和完成销售业绩的重要部门，营销部门的OKR直接关系整个企业的效益。营销部门中的市场团队和销售团队有不同的分工，对于这两个团队制定的OKR也不相同。
市场团队的工作不是简单的推销产品，他们更多的是去了解市场的消费需求，指导企业生产经营，开拓销售市场等，是企业的一个支撑性的部门。
但是由于市场部的工作冗杂，又不能产生直接性的收益，导致很多企业对这个部门并不够重视，他们一边忙忙碌碌，一边又不被认可，因此，人心涣散，工作找不到重心。
OKR对于市场部来说可以理清头绪，更好的聚焦主要目标，解决当前最重要的工作。另外，OKR公开透明的特性可以让部门所有人处于同一个频道，减少不必要的沟通和重复性的工作，更好的推进目标的完成。
市场团队主要面对的是市场和客户，对于市场团队的工作人员，可以从以下几个方面去着手制定OKR。
市场经理OKR
用户推广专员的OKR
对于销售团队的管理可以说是公司管理的重中之重，销售团队的销售业绩是企业利润的主要来源。
对于销售部的管理，很多人质疑是否KPI比OKR更适合？
其实不然，KPI的管理是任务分派，而OKR是主动承接，从员工完成这项工作的心态上来说，OKR就更胜一筹。
其次，KPI的任务分派是不考虑你能力大小，强制分派，完不成该扣绩效就得扣。而OKR是根据公司整体的战略目标以及自己的能力自主制定的，且在源目标的理念中，OKR是不与绩效直接挂钩的，员工可以放心去挑战。
最后，OKR可以根据当前的情况随时做出调整，出现问题也能及时做出应对的策略。
如果你还不知道销售部门的OKR，可以看看下面的事例：
销售经理OKR
销售专员OKR
哪一个成功的公司背后没有一支王牌市场部呢？又有哪一个公司的业绩增长离得开销售部呢？这两个至关重要的部门要是能把OKR用好，对企业来说，会产生不可估量的价值！
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企业OKR落地前需要准备这三点
在企业落地OKR的时候，需要准备好以下三点！
第一，企业在落地OKR时，需要一把手强有力的支持。
如果没有 CEO 推动，那么 OKR 落地就不太可能太夯实。假设运用 OKR 的业务单元比较垂直，不需要别的部门支持，那么可能还会容易一些；但假设需要横跨其他部门，那么没有 CEO 的支持是很难落地的。
另外，老板和高管的重视可以直接影响员工的重视度，尤其在OKR的探讨和制定过程中，老板和高管的加入能让员工更准确理解公司目标和战略。
第二，最基本的 O 和 KR 都写不对。
很多企业落地难其实都还卡在这个基础环节，这也是大家常常觉得不那么重要的。但事实是，千万别着急，只有把基础打扎实了，后面跑起来就会顺畅许多。
这里提供一些OKR制定的要领供大家参考。
一个有效的Objective应具备以下特征：
•【聚焦】向上承接企业使命和愿景
•【对齐】O要多主动沟通多对齐再定下来
•【自驱】自己主动思考、提出的
•【挑战】O应该有挑战，有野心，有难度
•【价值】有背后逻辑支撑，不做低价值O
制定出有效KR的几个要领：
•抓住少数关键结果：通过KR的重要度来精简KR的数量。
•描述结果，而不是任务：先进行关键结果设计，再推定任务清单。
•KR一定要有明确的负责人：提出有效KR的员工，通常是更好的人选。
•设计能够有期中进度的KR：不要设置周期结束才能判断进度的KR
第三，建立全员对OKR的认知
在 OKR 工作法刚刚引进来时，OKR 对于公司的每一个人来说都是一个新事物，任何新事物在进入到组织后都会带来震荡，产生反弹，作为管理者一定要去做变革管理。盘点组织内部是否有与 OKR 相悖的文化、流程、机制。
管理者需要研究团队对于 OKR 的态度，分析如果大家排斥，会是什么原因？是不是因为我们没有沟通清楚 OKR 给大家和组织带来的好处？有没有去了解员工的具体想法？一般来说，当我们提前做好员工沟通工作，说清楚OKR会给我们的工作带来的价值，同时也说清楚OKR在推行初期可能会带来的较大的变革，比如需要大家共同参与讨论制定，由原来的自上而下的指标分配到OKR模式下的自下而上的提报等等。