OKR目标管理与其他管理相比有什么不同呢？
OKR目标管理与其他管理相比有什么不同呢？基本上与三个不同点，下面来详细介绍一下！
第一，员工不仅仅是知道要达成什么目标，还知道为什么要达成；、第二，KR告诉我们要从哪些重点方面去实现目标；
第三，达成目标的过程来自员工基于理解目标的情况下制定的执行，不再只是听吩咐做事情。
那么这么好的OKR目标管理法为什么没有在每个企业中被使用呢，因为有以下三个难题阻碍了企业实施OKR的脚步。
•不会设定正确的OKR
OKR之所以与传统的目标管理不同，就在于它是可衡量的，这是通过KR的制定去实现的。KR需要聚焦重点工作方向，需要可衡量，需要有一定的挑战性，KR制定的是否正确是决定OKR是否正确的最重要的因素。制定KR时一定要避免的一个情况是，不要用KR来分解目标值，而是用所有的KR衡量目标是否达成。
•缺乏对OKR的持续追踪和关注
OKR是有挑战的，所以必然是有压力的痛苦的，所以在整个过程中管理者需要持续的关注OKR的进展，以方便让员工感受到公司对于OKR的重视，一方面在过程中及时给与大家认可、鼓励和建议。
•不敢承担OKR可能失败会带来的风险
谷歌在成功的实践OKR之前也是经历了一段时间的尝试和调整的，经受住了这个过程中的失败，总结了问题所在进行调整才最终用OKR取得了突破性的发展。
很多团队在开始尝试OKR的时候就会设想如果不成功怎么办，投入了精力和资源去做这件事情没有人想浪费，但是也不能一点风险也不愿意承担。不敢承担风险就会畏手畏脚，那么还何谈挑战。
OKR不是一件简单的事情，但OKR能为企业带来的变化也绝不简单，想要用它获得成功，就要先克服阻碍在成功前面的困难。
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OKR过程管理的关键是什么？
OKR在过管理的关键因素是什么？答案是持续追踪，那么在持续追踪的过程中需要做哪些事情呢？以下给出六点建议：
- 建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导公开承认他们的错误时，员工就会更轻松的承担犯错的风险；
- 要少用外在奖励来激励员工，更多采取公平的、其实的措施来衡量他们的成就；
- 为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议；
- 随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期的中期阶段。谷歌公司有句名言：目标不是写在石头上（目标并非一成不变的）。如果固执的坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反；
- 在考核周期结束时，使用OKR等级加上主管自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划的改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作；
- 为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用、自动化、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置和共享系统最为有效。
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什么是好的OKR？如何衡量好的设定标准
怎么衡量一个OKR是好的，从哪些维度来判定？今天给大家介绍八个衡量标准！
- 如果五分钟之内就可以把他们全部都写下来，那么它们的质量可能不会太好，这就需要多思考以下了；
- 如果设定的目标不具有内在一致性，可能他们还不够成熟；
- 如果关键结果是用团队内部术语表达的，比如发布FTO4.1版本，那它可能还不够好。真正重要的不是发布，而是它的影响力。为什么FTO4.1很重要呢？更好的说话应该是“通过发布FTO4.1增加25%的注册率”，或者更干脆简单的说“提高25%的注册率”；
- 应用真实数据。如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的，那么你可能并没有真正的完成这一计划；
- 确保关键结果是可衡量的：必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量指标。“提高注册率”并不是一个好的关键结果。相比而言，更好的表达应该是“11月前实现每日注册率提升25%”；
- 确保衡量标准是清晰的、明确的。如果说“100万用户”，到底是指整个目标期限内达到100万用户，还是周活跃用户达到100万呢？
- 如果团队中有重要活动，或者是完成目标必不可少的一部分，但没有被OKR覆盖，那么请将其添加进去；
- 对于较大型的组织而言，需要对OKR进行等级划分——对于这个团队而言，需要制定高层次OKR；对于子团队而言，需要制定详细的OKR。确保横向OKR能够支持每个子团队的关键结果。
以上八个维度大家可以参考一下！
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OKR落地全流程解析
当下的VUCA时代，环境中不确定的、是多变的一切都需要企业和企业全员思考、去积极响应外部，更强调的是员工自发的驱动能力、自我我意识和自我成长性。这个时候OKR就成为了最好的管理模式或者方法，而这也正是OKR落地所适合的土壤。
无论是从外部环境，还是微观个体来看，基于内在动机理念的管理方法都正当其时。比起KPI，OKR更符合当下企业与个人的发展需要。但是往往即使看了很多案例，在企业具体落地OKR时对实施流程总是一头雾水。
其实OKR是一个很简单的管理工具，实施流程也并不复杂，大体如下图：
制定OKR之设定目标O
之前我们说OKR是具有层级的，并且OKR是受公司战略指引的，所以设定目标O时，可以采取两种方法：
1、对齐上一层级的O
这里要注意OKR中没有拆解，只有对齐，对齐不是照搬，而是相应职责的承担。
公司OKR为公司战略服务，部门OKR为公司OKR服务，而个人OKR则为部门OKR服务，有了部门的OKR，那对于个人的OKR，就是将部门的O对齐至个人岗位所匹配的O。
2、转化上一层级的KR
如果上一层级的KR明确并有职责导向性，那么对于个人则可以分担上级的KR，将其KR作为个人的O。
如何制定一个nice的O？
- 公司期望我做出什么贡献？
- 上司期待我取得什么成果？
- 我怎么才能助攻上司/同事的OKR？
- 当做一个商业计划书，提出什么样的有挑战有吸引力的目标，老板才会给我更多投资？
- 如果公司聘请到一位大牛担任我目前的职位，他会在这个阶段设定什么目标？
- 有什么是这个周期我需要改善的？
- 本季度重点工作的目的和目标是？
- ……
如何制定KR
不同的O有不同的对齐KR思路，即便相同的O，也因思路不同而会对齐成不同的KR。
由于KR需要符合SMART原则，这里不再赘述。对齐思路还是要和大家分享一下：
- 制定基准：建立XX标准、实现XX方法，均属于基准型KR。
- 正向增长：用户增加x%、业绩提升x%，属于正向增长，并带有具体数字。
- 反向控制：流失率控制在x%以内，属于反向控制，同样需要带有具体的数字。
- 数量区间：自由支配时间60~90分钟，属于数量区间，具有明确的上下限。
- 过程策略：完成X个客户调研，对X个新用户进行验证，属于过程策略，也有具体数字。
- 确定里程碑：X月底前，提交设计稿，属于阶段性里程碑。
- 使命激励：让公司80%以上的员工实现买房，属于使命激励型。
保证OKR落地的秘密——四会推动
很多企业没把OKR落地好的很大失败之处就是因为没有在OKR执行过程中的定期跟踪、回顾，殊不知这是OKR实施的关键，关系到OKR落地的成败。
四会驱动会合理地将OKR流程贯穿工作期间始终：
圆桌会：制定OKR，领导提，大家议，一起讨论
共识会：公示对齐，消除壁垒，统一对所制定OKR的理解与定义
推进会：互通进度，发现问题，群策群力，高效协作，解决问题
复盘会：互评互赞，总结经验
但是对于市面上大多OKR工具来说，大部分的着眼于OKR制定和打分，过程控制相对较弱，也不会同制定、跟踪、复盘相关联，贯穿始终。源目标OKR真正做到了“四会驱动”将OKR从制定到监督再到复盘紧密结合，保证OKR落地。
流程末尾是复盘和打分
复盘的主要形式是会议，OKR阶段即将结束时的会议，一般是部门内部或组内，当然对于公司也可以做公司级别的复盘。也是在“四会”之中。
对于OKR中的打分，是针对KR进行的打分，KR的分值在0到1之间。
KR是有重要度的，可以为每一个KR设定一个百分比，越重要的KR占比越高，各KR占比总和为100%。
KR的打分需要从完成度、困难度、努力程度等几个方面综合考量后给出一个合理的分值。
以上就是OKR实施的全流程，好的OKR管理工具，可以让OKR落地事半功倍。源目标OKR就是一款简单易用的目标管理工具。
简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果，让你看清每一个目标。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
在OKR实施过程中，的适应性是很强的。因为互联网已经成为各行业企业的“基础设施”，传统产业的经营管理模式也在悄然互联网化。先进的生产力工具+创新的OKR管理理念相结合，将助力企业走得更远。
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每周进行OKR复盘会议，真的很有必要！
OKR目标管理法的理念得到了广泛的认可，但是如果不能真正在企业落地，那OKR的作用也就无法完全发挥出来，更别提为企业创造更高的绩效，甚至找到企业发展的第二曲线。
OKR落地离不开企业领导的支持与引领示范作用，更离不开团队强有力的执行力做支撑，对OKR执行的过程企业应该更加关注！
无论是谷歌实现十倍增长，还是微软对摩托诺拉的绝地反击还是国内企业对OKR的探索，OKR的每周会议复盘都是一个必不可少的工作，有的企业甚至是每日都进行复盘。
为什么OKR的复盘在OKR推行中如此重要，特别是短期的OKR复盘，源目标从四个点带你具体剖析一下。
一、通过OKR会议复盘不断对齐目标
制定OKR时，每个员工需要根据公司整体的发展战略以及上级的目标，根据自己的岗位和能力，制定合理的OKR，为企业贡献自己的价值。
虽然大家在制定OKR时进行了头脑风暴，所有人都对整体的目标产生了共识，但是具体执行的过程中，每个人对目标的理解不一样，OKR的推进方向很容易就会偏离。或许还会有一些障碍阻止我们前进。
这时候就需要一个复盘会议，团队成员之间重新建立共识。通过不断的沟通，再次强调明确OKR的方向，保证所有人朝着同一个方向在努力。
二、通过OKR会议复盘不断同步信息
以前部门之间合作都是单兵作战，每个人都只关心自己需要完成的那一部分，并不关注项目整体的进度是什么，也不关心项目能否在既定日期完成。
但是使用OKR目标管理法之后，OKR的公开透明，让所有人的目标都能被看见，如果有项目需要跨部门协作，可以在项目开始的时候@他，并安排好他需要完成的部分。
项目的完全公开，进度不断向前推进，这让大家感觉彼此是一个整体，项目的完成每个人都能收获成就感，从而实现部门之间更好的合作，让1+1>2。
但是在项目具体执行过程中，随时会有不同的情况发生，这就需要我们在项目进行的时候，每周开一次OKR复盘会，大家要互通有无，不断同步信息，根据需要随时调整OKR的内容。从而保证项目的顺利推进。
三、通过OKR会议复盘进行工作追踪
为了保证OKR的顺利推进，管理者需要做工作追踪这个动作。通过每周的OKR复盘会，进行团队成员间的有效反馈。
对于前一阶段做的比较好的地方，要进行表扬，激励他们做的更好，不好的地方也好及时指正，以免拖慢整个OKR的进度或者在不必要的事情上做无用功。每一个目标、每一个关键结果、每一个计划都要有明确的负责人。
四、通过OKR会议复盘重新明确计划，建立信心
OKR复盘会最终要得到的结果，并不仅仅是指出多少问题，而是解决问题。大家要针对目前所面临的问题，所遇到的问题，找到具体的解决方案。
在这个时候，要做的事情不是给员工加油打气，让大家喊口号，这对接下来的工作并不会产生有效的帮助。
这时要解决的是怎么做的问题，大家通过每周OKR复盘会议，每个人给出自己的解决方案，再进行讨论，所有成员达成共识。
大家只有明确接下来要做什么，怎么做，才能充分建立信心，全身心投入有效的工作中来。
短周期的OKR复盘会议可以让问题更早的被发现，及时做出应对的策略，从而减少不必要的投入。
在OKR具体执行的过程中，我们不断通过日常会议，每周的复盘会议以及更长时间的周期复盘，及时纠正、调整、和同步，让OKR朝着正确的方向前进、朝着正确的方向执行。