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一个好的OKR制定需要哪些步骤？
之前和大家详细沟通过如何制定OKR，那么今天和大家聊聊一个好的OKR制定需要哪些步骤？
第 一 步：确定拥有流程的拥护者
我们强烈希望让一个人（您可以称他们为 OKR 冠军）拥有自己的流程。这与负责实际实现您的目标和关键结果的人不同。这与制定剧本（见下面的第 2 步）相对应，一旦你决定如何将目标纳入会议，它就会确定将确保流程得到遵循、做得好和最佳实践的人维持。这个人会形成、指导、提供一种围绕做好这个过程并围绕该剧本教育人们的冠军心态。
我们遇到的一些从业者认为这个角色可以留给管理人员。但我们会争辩说，经理有太多事情要做，期望他们成为 OKR 专家是不现实的。是的，他们需要了解他们正在使用的 OKR。但是，我们一次又一次地看到工作是从剧本开始，当有冠军或教练时在组织中嵌入的专业知识程度，他们知道接下来会发生什么，并且通过拥有剧本，他们也能够拥有流程。
我们认为此角色最好由参谋长、首席战略官、首席运营官或类似角色担任，这一点您不会感到惊讶。
第 二步：制定一个剧本来定义目的并提供清晰的信息
为了确保整个组织的每个人都在同一页面上，我们鼓励您制定一个剧本. 这样做涉及描述您将如何在组织中使用 OKR，因为有多种解释和应用它们的方法。例如，当人们听到“目标和关键结果”这个词时，如果他们不熟悉它们，就会有很多问题。如果人们只遇到与绩效管理相关的这些术语，它也会引起人们的很多焦虑。一次又一次，我们被问到的第一个问题是，这对我的工资有什么影响？这如何影响我的注意力？这对我的晋升前景有何影响？如果这些问题的答案很明确，而且人们对政策也很清楚，那么您可以通过在剧本中解决这些问题来抢先抵抗这种早期的迹象。这是变更管理流程的第一步。
我们与客户讨论的一件事是，考虑将目标或 OKR 讨论引入定期会议的节奏的重要性。这可能发生在您的每周员工会议上，在那里您不仅要确保在战术上谈论正在发生的事情，还要留出大量时间来讨论您的目标和更大的战略图景。从变更管理的角度来看，重要的是，如果您尝试将您的流程集成到已经存在的流程中，而不是在现有流程之上放置新的东西，那么您成功的机会要大得多。
此外，如果没有明确的愿景和战略，它会变得更加困难。好吧，实际上人们不可能正确对齐。他们从哪里获得这种使命感？因为那个目的来自对齐和目的。因此，如果没有这个愿景和战略，我们就不会真正开发 OKR。不过，这绝对是基本的。看，我们采访过的 85% 的受访者表示，他们希望使用 OKR 来改善业务的一致性。这是一个巨大的数目。但是，如果他们要实现改善一致性，您必须拥有清晰明确的愿景和策略。
我们还想提及清晰沟通的重要性。我们一次又一次地看到，那些在愿景陈述、战略、计划和优先事项的发展中生活和呼吸的团队，本能地得到它，因为他们每天都在生活和呼吸。但这通常会造成盲点，因为他们可能会陷入认为他们本能地交流的任何内容都能切入正题的陷阱。在记录时，请仔细检查您在创建目标和定义问题时是否使用了简单易懂的语言？”
我们想给出的一条实用建议是，如果有一个首字母缩略词是您目标的一部分，您能不使用该首字母缩略词吗？您组织中的每个人都可能有一个上下文，执行团队会这样做来理解您在说什么，但他们也很可能不会，而且如果目的是清楚地了解您写下的内容，则更容易理解驱动对齐。
第 三 步：自上而下级联目标，同时自下而上支持 OKR
就已经存在的内容而言，您必须解决规划周期本身、围绕实际设定目标的挑战以及您可能遇到的问题。所以，首先是目标级联的话题。这涉及同时进行自上而下和自下而上的目标设定过程，最终得到的东西看起来更像是一个目标网络，而不是层次结构或树状结构。OKR 系统的绝对基本原则之一是，它们理想地用于授权，而不是约束. 然而，我们看到组织实现 OKR 成为下一个 OKR 的目标。我们还看到 OKR 是如何真正地固定在一起的，这变得难以使用。您希望您的系统提供指导、上下文和方向，以及其他一切都应该工作的所有参数。但是，您必须允许团队或职能部门在他们的支持下制定自己的目标。显然，必须进行一些谈判和签署，但您并没有规定他们的 OKR 应该是什么。相反，你给这些团队一些自由并赋予他们权力。信息是我们相信您会离开并自行起草这些内容。
如果一个团队受到高层组织或公司目标以及部门目标的启发，您可能会问的一个问题是：他们的目标和结果与更高级别的目标和关键结果相比，与一组目标和关键结果的一致性如何？结果不一定一致。有什么标准可以知道他们这样做是正确的吗？换种说法，你什么时候不够对齐，什么时候你太对齐了？
一个答案是，如果您是一个热衷于创新的组织，您就可以让人们有机会尝试新想法、测试新思维以及这些项目可能是什么。他们可能不一定能直接看到这个特定时期的顶级目标。然而，当有人要求一些时间和一些资源来专注于某事时，将其与 OKR 结合并确保它留在审查过程中、映射关键目标、预测关键关键点并没有任何害处并提供定期的讨论节奏、签到和一些跟踪它的能力。
也就是说，它不一定要保持一致，但需要有一定程度的治理，以确保有人不会经营自己的小家庭手工业，这永远不会为企业带来任何好处.
第 四步：除了“如何”之外，还要强调“为什么”
正确编写关键结果可以赋予自主权。您首先看到的一件事是早期阶段的关键结果被写成任务。人们所做的就是跟踪活动。他们没有跟踪结果。如果你只是写一个你将要完成的活动清单，那么就没有自主权或授权的余地。但是，如果相反，您陈述终点是什么并允许人们按照他们的方式工作，该怎么办？只要他们做到了，并且一路上不伤害任何人或任何事物，那么问题在哪里？这其中的信息是：“你知道，我相信你。我选择你是因为你拥有我看重的技能、能力和知识。所以，我相信你会使用它。”
对于第一次采用关键结果概念的组织来说，最大的挑战之一是将关键结果作为任务列表感觉很自然，因为这就是我们处理它的方式。许多目标和我们的个人方法往往是确定您想要做什么并列出您需要做的事情以实现这一目标。显然，OKR 框架提出了完全不同的建议。与其说“这就是我们要做的事情”，而是说“这就是我们将如何衡量我们是否已经实现了那个结果。”
当你第一次解决它时，这是一个相当大的挑战。虽然它变得更容易。
这也需要时间。通常大约 9 个月后，组织才会开始始终如一地关注结果重点和关键结果。我们希望这感觉很明显，但我们会发出挑战以设定更少的目标。如果你能做到这一点，那么至少可以开始这个过程，不要让它太重，并让你随着时间的推移继续设定更好的关键结果。
第 五 步：为计划和绩效设置正确的节奏
现在让我们深入探讨计划周期的挑战。关于 OKR 和计划周期，有许多有趣的话题可以讨论。特别是，试图了解目标设定的正确频率是多少。几乎默认情况下，嘿，这始终是一个季度的业务流程，但是很多组织和团队都在为此而苦苦挣扎。也许我们应该每年都这样做。还是每六个月？
因此，规划周期的挑战之一是规划周期开始和结束的时间不够严谨。因此，您会发现在下个季度的一周、两周或三周内，您还没有达到我们的目标，您的 OKR 被锁定，现在你们都觉得自己落后了。另一方面，您如何在上一个季度结束和下一个季度开始之前执行计划周期？因为我们看到组织专注于在第一季度末交付，而他们忘记为下一季度做实际准备。这是在进度和信心方面进行定期检查真正带来好处的地方，围绕在期末完成该目标或关键结果。
我们鼓励的是在每个周期结束时进行回顾。问问自己，这是正确的循环吗？这适合我们吗？一个例子是一个组织在前 12 个月的规划结束时进行了回顾。他们决定在明年年初有一个完整的停机时间，以便给自己足够的空间来呼吸、计划、制定未来 12 个月的情况，并设计 OKR 以确保人们对齐。他们只用了两个月就完成了第一个周期，这很好，他们没有违反规则或做错事。他们正在做的是使其适应他们的组织文化。只要您没有忘记 OKR 的基本原则（并且一旦您学到了适用于您的组织的经验教训），请自行调整它们。
当您取得进展时，您可以使用该数据来帮助您预测可能完成的位置。显然，我们作为一个组织所拥有的一个观点是，软件可以进入并真正帮助这些类型的学科，并使团队可以轻松地遵循流程。
第 六 步：推动创新（并接受失败）
我们还遇到了如何确定与绩效管理相关的目标的问题。人们说，“我们喜欢将指标与我们的目标相关联的想法。但你知道，我们一直都有将目标与薪酬和晋升联系起来的文化。” 这可能是我们谈论的最敏感的方面之一，因为你想用 OKR 做什么？如果您特别希望使用 OKR 来推动创新，并且如果您希望使用它们来帮助真正推动增长，但是通过尝试新事物、寻找新想法、朝新方向推动增长，您不能期望它在 100% 的时间内成功。
你希望人们想出那个疯狂的想法，并在一些参数范围内，试一试。如果人们知道如果他们失败了，如果他们错过了或者如果他们没有达到 100%，那么他们的薪水、奖金或晋升就会面临风险，他们就不会感到足够自信、足够安全来做到这一点。人们会谨慎行事，你最终会得到平庸的平均结果。所以在某种程度上，这就是他们所取得的成就。但你也可以关注他们失败的地方，以及他们因失败而做了什么。例如，他们是如何适应的？这就是我们所说的自适应性能，这现在被广泛认为是表现和个人表现的一个方面，使他们与同龄人区分开来。人们认为战术表现是关注数字或关注目标、预算等等。但它是适应性表现，这是关于创造性和弹性的能力。这就是我们希望将其纳入某人的整体评估的重要因素。如果他们在某件事上失败了，他们恢复的速度有多快，他们学到了什么以及他们如何应用这些知识？
以上就是一个好的OKR制定的六个步骤！
如何建立适合自己公司的招聘体系？如何选人、如何留人？
如何建立适合自己公司的招聘体系？如何选人、如何留人？
先想一想以下问题：
•你的公司选什么样的人？
•如何吸引到你需要的人？
•如何留住需要的人？
解决了这三个问题，如何搭建人力资源系统就有了答案
一、公司选什么样的人？
不清楚贵司是什么类型企业，我们一定需要有不一样的人，尽管这些人并不天然都是你喜欢的、跟你差不多的人。
如果是公司创立初期，我建议可以招不同的人，因为他们他擅长的不同，这样会使整个团队更完善，还可以帮助团队成员看自己的优势、缺点在哪里，弥补自己的短板。
2、公司人才标准
学历、考核执行力，比如定目标、追过程、拿结果……
3、价值观
不同的企业有不同的价值观，合适自己的才是最好的。
二、如何吸引需要的人？
苹果说：“对创业公司最重要的是吸引，而不是选拔。”
如果你已经吸引到了最top的那些人，你不用那么痛苦的选择。
怎么样才能吸引人呢？
有的人寻求更好的发展空间，也有人是为了获得更高的薪酬，或者是避免一种不和谐的人际关系，或者工作生活可以兼顾……
根据这些原因，你面谈的时候就可以有针对性的介绍贴合他们自身诉求的公司优点。说白了就是投其所好
在这期间重要的一点就是“真诚”一次又一次用真诚打动他们，而这种付出是值得的。
三、如何留住需要的人？
我们把人招来了，但他是不是愿意一直在我们公司工作呢？这里特别分享两方面的内容：一是教练；二是绩效。
1、师傅
无论大小，现在的公司都是面临很多挑战的，变化、实践、竞争……
一个合乎标准的人进来了不能让他感觉到“冷落”，工作上没有人指引也会让其处于放羊的状态。
因此，我们不仅要招到对的人，还要给他们对的环境。这时候传统学徒“师傅”的角色就非常好。因为这个“师傅”是可以带着新人尽快融入的，是带着一起进步的。
2、考核
很多公司现在还在用KPI，KPI对于现代的公司不是很适用了，因为很多指标你是没办法定的，这个时候如果用KPI考核，可能不知道考核什么。
OKR是谷歌提出来的一种目标管理方法，它和Smart原则有点像，要具体的，可衡量的，要和目标有相关性的，要有明确的期限。有人常常将OKR和KPI相比，但是OKR相比之下最大的不同就是，OKR不必全额完成，这一来就给了极大的容错率。
对于研发类的公司，比如他可能做了上千种测试都没测试出一种最好的电路设计，但他做出了这么多的工作，对于一个科技公司而言，这些错误都不是白费，是推动企业发展的，那这样对人家是要有激励的。
KPI适合成熟型的、标准化的公司，OKR适合创新的、快速变化的公司。KPI可以用在制造业务流水线的公司、工厂；而研发团队、运营团队需要驱动大家学习，就需要用OKR。
不仅如此，OKR更是一种沟通工具，你用这种工具跟员工沟通，让他感到自己存在的价值，在我们公司每周开“推进会”的时候和大家沟通交流，就可以看到员工是不是在对的方向上，有问题也可以及时发现，而不是等到期末绩效考核的时候才发现问题。
但是用OKR也不需要担心无法考核员工，因为OKR和绩效并不是冲突的，目前字节、小米用的都是OKR+KPI的方式，一些成熟的OKR软件也可以帮忙落地。
以上问题思考清楚，招聘体系也就大体推导出来了，具体细节因人而异，另外，我个人认为公司在不同发展阶段也是需要不同类型的人才的，可以看看自己处于何等阶段，具体考量。
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OKR与KPI的区别，其实就藏在一把手的态度里！
OKR关注人，而KPI关注事。
OKR靠关注人来实现事的目标，而KPI把人和事割裂开来。
只要一把手真正关注人，那么他拥抱OKR非常自然，浑然天成，毫无违和感。
如果一把手只盯着业务数字，那么他从骨子里只喜欢KPI，因为那是他想要的东西。
考核什么，就得到什么，千真万确啊！
怎样验证一把手是否真正理解OKR，拥抱OKR？
可以看三点：
第一，公司一级的OKR是不是他亲自带领大家一起制定的；
第二，每周是否review公司OKR进度；
第三，自己在日常生活中是否经常用OKR。
如果你所在组织的一把手对于OKR的态度很暧昧，很随意，不积极，那么建议落地OKR之前一把手需要先调整自己的心态，只有一把手深度参与和推进OKR，OKR才能真正用出效果。
为什么这么说，我们来具体分析一下。
第一，OKR制定需要全员参与。
即所有相关者必须都参与OKR的制定过程，并且充分表达自己的意见。
OKR的决议不是老板做的，凡是老板自己闷在屋子里写出来的OKR，最后都是失败的。员工的OKR也不是领导直接下达和布置的，否则OKR和KPI又有什么区别呢？
先不说老板和管理者们的决定是否英明，首先参与者不会觉得自己是某个事情的owner，只是觉得自己被安排要去完成任务，哪里来的积极性主动性？
只有真正的KR责任人参与了OKR的制定，在后续的工作中才有主人翁意识，也会迸发最大的激情和潜力。
第二，OKR需要频繁Review。
做了一个很好的OKR，但是没有每周review，OKR必然落空。
这就像你自驾远航，你需要不断比对自己和目的地的相对距离、方向，看看自己是否走在正确的道路上。
如果两个月做一次OKR的制定，但中间从来不review，只有到周期结束的时候才来review，这个OKR还是落空的。
OKR自带的“敏捷”特性，正是通过频繁Review才能体现出来。
在检查复盘中，我们会发现或许实际的情况并没有按照我们预料的去发展，或者外部有不可控的因素正在发生已经干扰了我们的目标，那么正确的做法是，我们应该在不断的复盘中及时去发现并调整我们的OKR；
另外，在Review会上，大家会共识各自的进度和总进度，如果有什么阻碍进度的因素，也会及时被发现，并通过讨论及时制定出解决方案，并在下一次的Review会上通报该方案的执行效果。
OKR正是通过这样不断的复盘、修正、推进，保证我们的工作始终朝着正确的方向快速行进，试问这样的状态，怎么可能“不高效”“无增长”？
第三，以身作则，自己每天用。
一件事怎样才能深入人心，就是以身作则，并持续使之受益。
一把手在工作、生活中碰到难题，都可以第一时间用OKR做分析，那么员工自然也会效法，从尝试用OKR去开展工作、分析工作开始，到慢慢爱上OKR。
也许在开始推行OKR的时候，员工会有些怨言，但是一把手通过自己的深度运用不断影响自己的员工，随着员工对OKR的认知不断提高，他们慢慢得便会习惯甚至离不开OKR了。
因为中层管理这么会发现，自己通过OKR更好地管理下属和开展工作了。
源目标OKR-功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
一线员工也会发现，自己的工作是清晰的、有价值的、有方向的。
源目标OKR-四象限工作台，让工作井然有序：将待办任务按照时间和重点展示在四象限工作台，工作重点井然有序。
所以说，OKR与KPI的区别，其实就藏在一把手的态度里，你想要什么，你是否愿意相信你的员工，你是否愿意带领他们，帮助他们，你是否希望你的员工积极向上，而不是被压在沉重的KPI下闷声不响，相信你心中自有答案。
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破旧迎新才能让企业更好的实践OKR！
OKR引进中国已经有很长一段时间了，先是用于互联网大厂，像华为、百度、阿里等，近几年，因市场的迅速变化，很多传统企业也在积极转型，像旭辉、万科、联通等都在着手改革企业的管理模式。
虽然在大众视野中，OKR的应用已经越来越广泛，但是在实际的推行过程中，很多企业依然在执行的过程中存在很多问题。
他们在推行OKR的时候，并没有对OKR的价值进行梳理，没有区分“任务型OKR”和“挑战性OKR”，也没有完全理解推行OKR的意义是什么。
团队使用OKR的过程中，基本上采用“佛系”态度，属于完全的放飞自我型，制定好OKR之后，就束之高阁，周期结束才拿出来看看。至于，有没有什么可改进的地方，完成的怎么样，也没有严格的去检测。
为什么会出现这种情况，其实是我们企业在推行OKR时，还秉持着以前用KPI绩效管理的观念，导致OKR的价值难以发挥出来。
怎么做呢？
第一步：破除3种“旧驱动”
「1」老板驱动
推行OKR时，依然只有老板一个人在关心项目的进度如何，老板更重视哪一块，大家就更优先做什么工作。
员工会有这种想法主要是因为大家习惯了传统的KPI绩效考核模式，等着老板定目标，等着给自己分派任务，制定指标。大家习惯了做一个没有思想的打工人，突然要他来关注自己的目标，关注项目的进度，他会觉得是自己额外需要做的工作。
在这种驱动力下，工作全靠老板推动，只有老板关注的事情，推动的力度才够
「2」具体事件驱动
员工一般都是尽可能少、简单的快速完成自己的工作，除非有什么事情非解决不可了，才会不情愿的把工作进度往前推一推。
比如说：如果有客户强烈需要方案再优化一点，或者客户向某个员工服务态度不好等，相关负责人就会赶紧去解决；或者一些项目已经到了不得不交付的时间，必须要做才会去潦草完成一下；或者还有一些打工人有经济压力，为了完成一个好的项目拿更高的提成，才能推动团队的聚焦，事情才能有效推动。
「3」危机推动
这种推动是最为被动的。比如说一款APP存在严重的质量问题，bug率极高，严重损伤用户的利益，从而让公司处于失信的危机，面临巨大的经济损失，团队才会反思，积极补救。
以上这三种驱动方式员工都是处于被动的状态，自然不能用好OKR。而我们管理者要做的是什么？自然是让员工融入企业，更主动的去工作，为企业注入活力！
怎么做呢？
第二步：迎接3种“新驱动”
「1」目标驱动
OKR管理法强调目标驱动。企业集众人之智，制定企业级的OKR，再进行横向纵向的对齐，理清核心目标和实现路径，聚集核心资源，用目标的共识和共创促进团队工作。
我们制定OKR可以细分为：年度OKR、半年OKR、季度OKR/双月OKR。每一个时间单位的OKR都代表不同的目标，只有方向清晰，才能不断进步。
「2」价值驱动
OKR目标管理法是引导我们做有意义、有价值的事情。面向业务和价值，达成价值牵引的做法。判断什么是团队中最有意义的事情，最能产生成果，最能为企业的发展贡献价值，而不是盲目的进行开发，浪费资源和人力。
「3」产品驱动
OKR管理法中，管理者要引导员工形成全局思维。当团队在研发一个产品时，不再局限于“我会做什么”“我做了什么”。而是重新审视工作，从上向下和从下而上的重构产品，再考量自己能为整个团队贡献什么。
企业用OKR目标管理法改革企业管理模式的过程中，要不断“破旧迎新”，带领团队正视困难，解决问题，以轻松的团队氛围和紧密的团队协作，不断朝着目标前进。
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开好OKR周会议的方法
OKR是否能够成功推行，归根结底是执行力的问题。OKR的执行过程需要持续的管理，这是一件困难且繁琐的事情，我们不妨通过OKR周会议的形式来进行过程管理，明确本周具体完成哪些任务才会让团队的目标更近一步，推荐用四象限的OKR展现形式开展高效的周会议
本周关注的任务：列出3-4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标产能向前推进；明确这些事情的优先级；
未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成果做好准备或支持，都列在这个象限里；
OKR当前状态：如果你设定的西信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因；
状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状况、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
这个四象限文档会成为OKR执行过程中的会议工具，并且应该学会这样讨论问题：
- 这个优先级的工作列表能确保我们的OKR完成吗？
- 团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？
- 我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么了吗？
- 我们的团队已经精疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患？
团队成员坐下来开会时，讨论这四个象限就够了。如果只用他作为会议概要，可以用更具体的文档来补充说明每个象限的详细情况。每个团队对OKR的盘点会议要求的精确程度不一样。
不过会议还是越简短越好，要不然OKR盘点会议将变成团队成员现场刷存在感，事无巨细的列出一堆他们上周完成的事情。要信任团队，他们每天都做了正确的选择，要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持与配合上。
还要做好会议的时间安排，1/4的时间用来讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划。提前结束会议也很正常，没有必要为了凑时间而拖延会议。