企业管理层、员工进行OKR复盘会议需要考虑哪些点？
一个周期定的OKR已经推进完成了，最后一部就是要复盘了，那么对于企业的管理层以及员工进行OKR复盘需要考虑哪些点？
一、管理者需要考虑以下几点：
- 在此期间，员工的主要目标和责任是什么？
- 员工表现如何？
- 如果有员工表现不佳，他该如何改正？
- 如果员工表现良好或者超出预期，我能做些什么使其在不倦怠的情况下保持高绩效？
- 什么时候员工最投入？什么最不投入？
- 员工给工作带来了什么优势？
- 哪些类型的学习经验可能会让这位员工有所收益？
- 在接下来的三个月里，员工的关注点应该是什么？以他目前的角色，是否达到了期望？如何最大化当前角色的贡献？或怎样为下一个机会做准备——无论是一个新的项目、一个拓展性的任务，还是一个新角色？
二、相关联的员工也应该做好沟通的准备，具体来说，他们可以向自己提问：
- 我的目标实现了吗？
- 我是否发现了机会所在？
- 我是否理解自己的工作与最大的目标之间的联系？
- 我能给我的管理者反馈什么？
一个高效的OKR复盘会议会让你迅速知道在推进OKR的时候有哪些不足，有哪些是亮点，迅速找到问题，并在下个季度如何避免！
设定OKR如果有这四点就会用不好OKR
很多企业了解了OKR的价值之后，会觉得OKR非常强大，但是在使用OKR有些失败，原因在设定OKR的时候经常会出现以下问题！
一：目标过多
组织和个人的精力是有限的，无法一次完成过多的事情，所以需要聚焦。
目标设置过多，会让人难以聚焦到最重要的事情上，甚至会浪费很多宝贵的资源和时间。组织和个人应该确定 2-5 个最重要的目标，并为它们设置优先级。
二：目标缺乏挑战性
合格的目标应该是鼓舞人心、充满挑战的，能激发员工潜能，并驱动组织持续前进。
相反，如果目标轻而易举就能被实现，员工的积极性和努力程度也会大打折扣，这不仅隐藏了员工的实力，还会妨碍组织的高速发展。
三：把关键结果写成 to-do-list
关键结果不是任务清单，而是驱动目标实现的最关键、最有价值的因素。
理想状态下，当某个目标对应的关键结果全部完成时，这个目标也就实现了。
任务通常是一两天内就能完成的事，如「会见新任销售总监」、「给客户发送一封邮件」。相比之下，关键结果需要付出更多。
四：关键结果不可衡量
关键结果由对应的目标对齐而来，并且能够用来判断目标是否实现。
关键结果应该是客观的、可衡量的，一般情况下，当每条关键结果都实现了，那么对应的目标也就完成了。除了数量、百分比以外，关键结果还能用完成时间、客户评价等指标来衡量。
遇到以上四个情况在使用OKR的时候会有所失败，不够聚焦，也无法衡量，那么这种情况如何解决呢？可以来咨询源目标OKR！
新的双月又双叕开始了，你还会OKR制定吗？
当下，OKR（Objectives and Key Results）备受企业和组织关注。OKR 敏捷、上同下欲、便捷高效等特性在当今VUCA的环境中，可以让管理者随时根据行业大环境的变化和发展及时调整前进方向，提高组织凝聚力和业绩增长。
但是企业要想成功落地OKR，是一个需要不断克服困难的过程，其中第一步就是OKR制定。
那么如何定制一个“高质量”的OKR呢？
一、如何定制好O？
OKR顾名思义，就是O+KR，O就是目标，目标定好了方向才不会错。
在企业中，制定目标环节，每个组织、成员都有自己的目标，根据OKR制定的原则，一个合格的OKR必须是重要而具体的、是鼓舞人心的、是具有行动导向的。
但是在制定过程中需要注意，目标（O）应该是由自己主动提出、有挑战性的，也必然是需要经过思考和评估的，而不是直接照搬上级的OKR，同时，也要避免过空、过细，同时应注重长短期并重。
比如，我想在几年剩下的时间里减肥，那么假如我定
O：2021下半年，体重减少10斤
这就不是一个好的O，因为缺少挑战性，而且也太细致了，更像是一个Todo。
那么我们改一下：
O：2020年下半年，将身体素质提高，拥有健康体魄
这样就符合一个高质量O的制定标准了。
更多OKR案例可点击源目标OKR官网查看：
二、如何定制好KR？
O定好了，需要KR来支撑这个O。
一个合格的KR需要5个要求，也就是我们常说的SMART原则：
•必须是准确的，不能含糊其辞
•必须有严格的完成时间
•既要有挑战性，也要务实
•必须是可以衡量的
•必须是能够被事后验证的。
同时高质量的KR还需要注重是否与目标有相关性，在理想状态下，当所有KR都达成时 O 能得以实现。
此外还需要重点突出关键KR，不罗列堆砌，也只有这样才够聚焦。
三、如何高效制定高质量OKR？
OKR制定是一个完整OKR周期的首个环节，也是很重要的一个环节。
如果采用简洁好用的专业工具，往往能帮助成员更高效地制定合格OKR。
以源目标OKR为例，可以为用户提供简洁、可视化的全流程管理系统，保证目标管理每个环节都清晰、敏捷。
在OKR制定环节，源目标OKR有OKR 智能填写，可帮助制定目标与关键结果。
在一个界面流程中设置OKR周期，设置O，设置对应KR、设置信心值、调整权重，选择对齐对象全搞定。
成员通过源目标OKR软件，可以随时查看上级、同级、下级OKR，节省沟通成本减少信息误差，并通过简单的操作实现高效对齐，促进组织内部高效协同。
在完成OKR制定之后，后续的跟进、总结也很重要，通过源目标OKR软件这一专业目标管理工具，“四会驱动”全过程，从制定到复盘，都可以得到有效承接。
不仅如此，源目标OKR将“绩效”板块纳入软件，使用当下互联网大厂都在使用的360度价值环，将OKR与KPI有机并行，评轻松建立全流程考核体系。
现在，源目标OKR的专业落地团队也已经帮助多个组织成功落地 OKR ，让OKR的价值开始在更多组织当中得到持续提现。
OKR与KPI怎么并存？
很多企业都在问，OKR与KPI怎么并存？大家确实也发现在OKR施行的过程中遇到了很多问题，其中一个反馈很多的点就是“明明知道这是OKR，还是不自觉会当成是KPI……”
这种观念长此以往就会出现把OKR走歪成KPI的现象。
不得不承认，KPI进入我国的时间远比OKR早，群众基础不可谓不深，现在企业大多也还在运用KPI评估绩效、计算奖金。所以想要在企业中顺利推行OKR就不光要在心理上认同OKR，明确OKR与KPI明确区别。这也企业在落地OKR时一个重要的落脚点。
如何让OKR与KPI并存？
首先，要区分OKR与KPI的区别，需要注意的是，我们今天讨论的KPI并非健康衡量项，而是在大多数企业中被广泛应用的用于考核激励的KPI。
“KPI”这个术语似乎已经没有了标准的定义。有的企业将其作为战略目标分解的工具，用它呈现企业经营管理的成果；有的企业将其作为仪表板，用它控制组织内部流程的关键输入；还有更多的企业将其作为发放激励性薪酬的依据，用它驱动团队和个人的责任。
与KPI不同，OKR中的KR有标准的定义。KR回答的问题是：“在周期结束前，我们如何知道目标取得了可以衡量的进展?”
正是由于“KPI”没有标准的定义，所以组织对KPI和OKR的关系感到如此困惑也就不足为奇了。
一、度量型KR
运用KPI的组织常常疑惑，是否应该用OKR替代现有的KPI系统。提出这样的问题，反映了他们根深蒂固的误解。要知道，我们应当让OKR和KPI协同发挥作用，而不是在他们之间进行取舍。
如果一个KPI反映的是近期要突破的重点，那么它就是一个关键结果。而如果KPI只是用于监控的指标，并非近期改进的重点，那它就属于健康度量项。
事实上，度量型KR常常会来自部分 KPI。
假设一个公司的目标是“实现销售目标”，以下是该目标的三个关键结果：
KR1. 公司招聘一流的销售总监10名
KR2. 将产品毛利率从20%提高到25%。
KR3. 将产品产出量增加1000件
也不需细品大家就能发现这些度量型KR都是KPI 。
二、里程碑式KR
如果是里程碑型KR，则不会直接转化为KPI。区分度量型KR和里程碑型KR有助于我们辨析OKR和KPI的关系。假设某营销部门的OKR如下：
O：实现可持续增长
KR1 . 通过推送客户培育邮件，启动营销自动化系统
KR2 . 将线索获取成本从上周期的80元降至55元
KR3 . 新开辟1条能获取有效销售线索的渠道
大家看一下，KR2线索获取成本是营销团队的KPI。而KR1“推送客户培育邮件”就不是个KPI；
这样的描述属于里程碑型KR。它将在未来的OKR周期中对KPI产生影响。
例如，实现了启动营销自动化系统的里程碑，可能不会影响当前周期的线索获取成本。但是，预计它会对未来对线索获取成本这项KPI产生影响。
三、如何更好地将OKR与KPI并行？
当你想要制定OKR
在一个界面流程中设置OKR周期，设置O，设置对应KR、设置信心值、调整权重，选择对齐对象全搞定。不知道怎么写？不妨一起来看看示例：
查看其他同事OKR和进度
目标地图：将组织内每个人零散的目标根据对齐关系形成目标地图，对其关系一目了然。
事情千头万绪，不知从何做起？
源目标OKR自定义四象限工作台：通过自定义视图配置属于自己的工作台，如下我配置的【委派我的任务】【最近7天的任务】【我的OKR与进度】【未规划任务】，工作重点一目了然，充分节省时间，高效工作。
当你想要发起一场活动或会议，却始终沟通不到一个确定的时间？
日程：随时订阅和访问同事日历，轻松挑选合适时间发出邀请，多维度智能提醒更确保所有参与人不错过日程。
当你想要查看团队的工作近况，却不能找到准确数据？
统计分析：通过数据看板可以直观发现组织中隐藏的问题，更可直接定位团队所有成员的目标任务，支持一键导出。
当你需要对团队的小伙伴进行业绩考评
绩效管理：源目标提倡企业不要将OKR完成情况直接当做绩效考核标准，我们鼓励把OKR仅作为一个参考依据，再依据360度环评，轻松建立全流程考核体系。
当你想要回顾一个周期的工作成果
一键调用OKR，时刻提醒我们所有的工作内容不要偏离，我们应对周期开始时的承诺负责。源目标OKR更提供多种不同场景模板，提醒你如何发现问题，解决问题。
除了功能强大、简单易用的OKR工具之外，源目标OKR团队更提供入企落地辅导服务，真正帮你落地OKR，让OKR不再停在口头上。
OKR和 KPI不是相互冲突的系统，它们应当协同发挥作用。
与KPI不同，关键结果有标准的定义，它回答的是：“在特定的日期前，我们如何知道目标取得了可以衡量的进展?”
当KPI成为近期改善的重点时，可以作为关键结果。
不是近期改善重点的KPI可归类为健康度量项
企业如何设立OKR才算是比较正确的？需要考虑哪些维度？
一个无效的OKR设立会让企业有一个错误的方向，从而浪费企业的资源以及时间，那么对于企业来说如何设立OKR才算是比较正确的？需要考虑哪些维度？
首先，请思考“你到底想要什么”
这个问题主要是帮助你思考O，只有正确的O才能保证整体行动正确、方向不跑偏。
•一个好的O要明确目标和意图
•有进取心，但要认清现实
•目标必须是有形的、客观的、明确的
•必须能承接上级的O的，但不能照搬
•目标的成功实现，必须能够为公司带来明确的价值
其次，请再思考“怎么做才能实现以上”
这个问题用来思考如何设定KR以用来支撑O
•设置可衡量的里程碑事件，如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标
•一定要描述结果，而不是行为（活动）。如果OKR中包含“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇，这类描述其实就是指行为（活动）
下面举两个案例：
案例一：xxx手机维修
现实：原来的获客渠道正开始被购物中心这样新的业态而改变
Objective1：进驻购物中心，改变获客渠道
KR1：租下三家购物中心的最好铺位
KR2：招聘和培训六位合格技师
现实：现有资金无法承担三家铺位的租金
Objective2：解决资金缺口
KR：销售掉800份碎屏保修服务
案例二：茶叶供应商TeeBee
使命：让爱茶者喝上好茶
愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店
Objective1：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值
KR1：客户续约率达到70%
KR2：50%的续约客户能自助完成续约
KR3：完成25万交易额
Objective2：为供应商优化在线订单管理系统
KR1：80%续约订单在线完成
KR2：系统满意度达到8分(满分10分)
KR3：电话支持减少50%
掌握以上基本的准则，企业设定OKR方向就不会错啦！