战略地图与OKR
若想让OKR真正发挥高效的作用，就要有战略地图的应用。战略地图来源于平衡积分卡，它把企业的关键要素分为四大类：财务、客户、内部流程、学习和成长。
第一层面，财务。要实现财务的增长，要么不断扩大客户群体，或者扩大单客户的价值，要么压缩成本。但另外一些企业并不特别追求收入，更看重发展前景，也可以通过不断融资来实现财务目标，比如亚马逊。
第二层面，客户的价值主张。在客户价值主张中，要选一个与别人不一样的战略方向，是低成本领先战略，还是专注做好技术和产品，或者是打造品牌。只有选择清楚了，才会有不一样的价值主张和定位。
第三层面，内部流程。包括客户管理的流程、开发客户管理的流程、创新流程等核心的业务流程。流程往往体现了专业性和能力水准。
第四层面，学习和成长。包括人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。这些是组织的基石要素，影响的是组织长远发展的动力和能力。
战略地图是把企业的关键要素都提炼出来，形成一个个战略主题，这些战略主题也构成一个逐级支撑的关系。战略主题确定完以后，再转化成具体的OKR图表。
例如，收入增长的战略主题，可以引申出两个核心目标，后面就会有相应的“KR”来支撑这个核心目标，再后面就有相应的年度分解，再到季度进行检查。
此后，还有相应的行动计划，行动计划再后面就是举牌的人（对指标成败的负责人）。最后，公司只要一张表，就可以把OKR体系看得相对清晰。这就是我们说的一张图。
OKR整体流程
拉里·佩奇有一句话：“如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，即使最后没有完成，你也至少可以实现一些了不起的成就。
OKR必须要在一定的文化、环境、组织中，才能较好的匹配和生存下来。使命、愿景、战略比较清晰的企业，OKR发挥的效率就会非常好。
使命是存在的意义和价值，这个时限是30年或者更长时间；愿景勾勒5到10年的蓝图；战略是1到3年（中长期）的重点和优先处理的事项或目标。
有了这些以后，才能有OKR。比如，某一个战略主题是清晰的，才在这个战略主题上面产生更多好的想法，更多实际的行动计划。
举个例子：
华为的OKR更多用在研究院、研发部门。首先，华为的使命、价值观、愿景都非常清楚，同时，华为研究院也有PBC（年度目标与行动计划）。在华为的OKR制定后，每周有跟踪，月度有刷新，季度有评价迭代，遵循PDCA的循环。
企业为什么要实施OKR？企业实施OKR的目的是什么？
很大程度来源于痛点与挑战，有的企业是为了提高员工的自驱力，有的是为了做跨部门的协同，有的是为了追求研发人员的绩效提升，有的企业是为了识别业务瓶颈，有的是为了实现企业的上下同欲。
实施OKR的意义在于以下几点：
第一，帮助组织澄清目标，促使组织内部目标的整体一致；
第二，识别关键瓶颈，激发员工自驱力和挑战心，同时通过行动和成果，从而评估和促进员工；
第三，识别管理者的短板，倒逼管理者“转身”和成长。
OKR适合创新型、创意型的公司，最好是知识型员工比较多的公司，这一类公司最大的特点就是外部的环境不确定性高，员工属于知识型，并且强调各类创新。
OKR适用性评定的四因素
第一，战略方向。公司的外部环境变化快，目前只能看清楚大的方向，没有办法把3~5年的目标值、行动计划都理得很清楚。
第二，员工素质。团队主体都是知识型员工，或者员工学历层次比较高，同时期望员工能够独立思考、独立承担、有创新能力，而且员工自身在工作上也有想法和追求。
第三，创新文化。公司的发展依赖于技术或者员工的创造力，公司内部也有或者正在打造“开放、平等、创新”的文化氛围。
第四，激励机制。员工基本薪酬很高，没有太多的绩效或提成奖金；对员工进行工作价值评估而不是目标完成度评估，与长期激励（比如股权、晋升）等结合起来。
OKR中 “KR”设计的背后逻辑是什么？
OKR中 “KR”设计的背后逻辑是什么？“KR”是与“O”相匹配的，关键结果如果实现了，必须要支撑“O”的实现。
在制定“KR”时，往往有这几类都可以作为“KR”：第一，里程碑；第二，关键把控；第三，行动策略。
“KR”的特质
KR和KPI一样，制定时要符合smart原则：具体的、可衡量的、可实现的、相关性，要有时限的。KPI是用于考核的完整体系，而OKR则没有考核要求，对它的评估主要是为了复盘和改进。
通过具体案例来介绍财务部门如何制定OKR?
很多客户来咨询财务部门如何制定OKR？下面我将通过案例实操来介绍一下具体的操作步骤！
OKR与它的基本制定规则
OKR全称是Objectives & Key Results，即目标与关键结果法，是一种旨在帮助组织进行目标管理和效率优化的管理方法。
O承接企业的使命与愿景，是明确的、长远的、有挑战性的，回答的是【这个阶段我们应该聚焦什么】
KR描述实现目标的关键路径，它的制定应符合SMART原则，是与目标强相关的，回答的是【我如何知道自己是否达成了目标】
财务部门OKR与个人OKR应高度对齐企业OKR
案例：
• 公司级OKR
O：制定未来三年的财务战略
KR1：2017-18财年第四季度确定最后预算
KR2：2017-18财年第四季度与25个VCs（风投公司）积极交涉讨论
KR3：在第一轮融资中筹集3.5亿美元的种子资金
• 部门级OKR
O1：2017-18财年第四季度确定最后预算
KR1：与所有部门主管讨论2017-18财年第四季度所需的金额
KR2：找出损失领域，到2017-18年第四季度将不必要的支出减少80%
O2：建立风险投资网络，协助提供资金
KR1：2017-18年第四季度与80个风险投资公司举行会议
KR2：2017-18年第四季度与25个风险投资公司进行积极讨论
O3：确定当前财政年度市场需求并且分析背后原因
KR1：根据2017-18年第一季度的顾客反馈了解价格和产品是否为销量增长的主要动力
KR2：与竞争对手比较2016-17年最后一个季度的产品并显示其差价
KR3：根据本公司的6款产品对应的市场分析报告，与产品部门一同确定当前年度可销售性最高的产品，以便确定后期资源投入的方向@产品部门
可以看出，部门级的O1由企业级的KR1分解而来，部门级的O2由企业级的KR2和KR3分解而来，有趣的是O1和O2是自上而下的分解，而KR3却是财务部门经过讨论后自下而上提报的，不变的是大家可以看到，部门级O3【确定当前财政年度市场需求并且分析背后原因】背后的逻辑是支撑公司级O【制定未来三年的财务战略】的。并且财务部主动@了产品部门，主动参与到市场业务中来，这个对于财务部门来说是非常有价值的。要知道，在飞速发展的今天，闭门造车、各自为政早就已经行不通了，大浪淘沙，不愿意走出自己的一方天地去投入更广阔的工作天地是一定会被淘汰的。
• 个人OKR
O1：在2017-18财年第四季度减少超支
KR：确定2016-17财年最后6个月重复损失发生的部门和流程
O2：提高薄记效率
KR1：重新挑选更先进的财务工具和技术，保证错误率为0
KR2：优化工作流程，提高工作技能，每天学习一个小技巧并分享给团队小伙伴。
当财务部门管理层拿到公司级的OKR之后，可以带领团队一起思考并开会讨论，为了完成公司级目标，团队在当前阶段应聚焦的工作是什么，以及我们需要怎样做来支撑这个目标的达成。这样，部门级的OKR出来之后，个人的OKR也就相应地出来了。