抽象的目标用OKR怎么定？
很多客户来咨询：抽象目标怎么定？可以用OKR来实现，只要求关键成果是可衡量的,“O”确定后不轻易改变，但“KR”可根据工作进程适时调整,灵活性和目标的抽象性也是OKR的优势。
KPI、KPA、BSC、MBO、OKR等本质上都是目标管理的工具,只是KPI和OKR在关注绩效提升方面更具体。它们都聚集于关键成功驱动因素,对这些因素进行确立、追踪、调控、落实,以推动目标实现。不同的是,这些目标管理工具对关键成功驱动因素的抓取角度不同。
KPI的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的“二八原理”,即在价值创造过程中,每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的“二八原理”,把考核工作的主要精力放在关键的指标和关键的过程上,抓住了20%的关键指标,就抓住了考核的主体。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年, Intel公司发明了这种方法,后来被包括 Google和 Zynga在内的大公司广泛应用,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营性质的大小企业。其概念也基本可以说明它的操作程序:先眀确具体目标(O),然后确定能衡量目标实现的关键成果(KR)。KPI也需要“先明确具体目标”,两者的不同之处是,KPI强调寻找关键成功驱动因素,而OKR则强调确定能衡量目标实现的关键成果。
无论是“关键成功驱动因素”还是“关键成果”,两者都强调尽可能地量化或可衡量。假如仅从概念上讲,“关键成功驱动因素”包含了“关键成果”。也许是这个原因,有的人急于把OKR与KPI的关系撇清,似乎为了表示掌握了“新式武器”。有许多关于将KPI与OKR进行强行划分的情况,比如:
●KPI被动接受,OKI主动承诺;
●KPI由上至下,OKI由下至上、上下结合;
●KPI封闭,OKI公开;
OKR强调员工的参与和自我管理,但这并非OKR的专利。
有人认为,OKR解决了KPI的种种缺陷,例如它和绩效考核分离,以此确保可以动态调整以充分服务于目标。其实,KPI也可以达到以上效果,KPI只是指标应用的方式不同。
OKR的优点或特点,KPI都有!OKR谈的许多原则,KPI一样谈,并非“有你无我、非此即彼”的状态。
那些摒弃KPI,完全采用OKR的做法其实大可不必!
OKR有没有价值呢?当然有!许多企业对OKR的成功应用证明了这一点,但任何管理工具都有其适用的条件。为什么OKR被T企业和以研发为主的公司广泛采纳?原因是这类公司的业态变动大,目标常面临快速的调整,实现目标的策略和工作的措施有很大的不确定性。
与KPI相比,OKR指标确立的过程性更强。
从OKR的设计角度来看,它的过程性和动态性的确是其优点,因此它可以在没有特别精确的目标时就可以采取行动,即允许目标适度模糊,但关键成果必须可验证。
KPI的精髓或者说对绩效管理的最大贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩,强调因果关联,“关键”两字的含义即是指在某一阶段企业在战略上要解决的最主要的问题。
所以,从应用角度可以得出这样的结论:目标具体用KPI;目标抽象用OKR。
OKR与KPI除了确定指标的角度不同外,OKR更多地强调绩效管理的过程,而非考核。但是,KPI也并非不重视绩效的过程管理,相反,主流的绩效管理也一直在强调绩效改进而非绩效考核。由于OKR特别强调绩效管理的过程,而且形成了很多值得借鉴的具体措施和经验,把大家的注意力放在绩效改进而非考核上,比如它强调目标要有挑战性、结果可量化、要自下而上、要透明和协作、目标描述可以抽象化等,而传统绩效管理的诸多失败造成了大家对KPI的误解。
实际操作中,OKR和KPI这两种方式应该并存,以何为主应视业态和岗位的性质而定,大体上从目标任务的不确定性和业绩业务增长幅度这两个纬度交叉分析。
简单地下个结论
(1)确定的目标或策略用KPI,不确定的目标或策略中用OKR
(2)充分发挥KPI严密对接战略的优点和OKR对过程管理更具体化的优点。
从理论上讲,OKR与KPI确有区别,但实务中两者并无明确的界限,陷入两者取舍的纠结中是毫无意义的
业界关于OKR至今没有一个主流的说法,因此以上表达可能不尽准确,仅为笔者在企业中的观察和与同行交流而总结的一家之言。
既然OKR不是用来考核的，那我做了OKR怎么算绩效？
很多客户都在咨询OKR不是用来考核的，那我做了OKR怎么算绩效？实施OKR的同时怎么进行绩效考核？
有很多小伙伴都有这样一些问题：
1、如果OKR的结果不用于考核，如何激励大家去关注并且支持实施OKR？
2、在实施OKR的同时，是不是还是按照原有方式另起炉灶进行绩效考核？
3、OKR的评价结果与绩效考核的结果应不应该挂钩？怎么挂钩？
4、HR在OKR实施的过程中是什么角色？
5、OKR的跟踪或者评价周期一般如何确定？
6、可不可以把OKR理解为绩效目标设置、绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈的一个结合体，然后OKR+绩效考核=绩效管理？
其实这些问题总结起来就是——如果OKR不是用于考核，那么在实施OKR的同时怎么进行绩效考核？
严格意义上来讲，OKR是目标管理的一种方法，而不是考核办法；
但这里面有个误解，就是实施OKR后要取消绩效考核，这个是不对的。
没有绩效考核，如何进行奖励分配、晋升管理和调薪等工作呢？
如果你觉得取消绩效考核这些问题都可以解决，那么可以取消，如果没有，请你慎重！
OKR为何要跟绩效考核脱离关系？（是脱离不是取消）
先讲个故事：
小李子和韩MM两人都是公司的同一个岗位，他们的工作表现总结起来如下：
小李子：聪明、专注于取得成果。比较看重金钱，一直试图弄清楚如何赚更多的钱。
韩MM：聪明、专注，成就导向。她坚信努力付出总有回报。
他们两个人都很努力，公司为了嘉奖员工的付出，特地设计了以下的绩效奖励方案。
奖金计算=f（目标达成率*工资等级）
相信明眼人一眼就能看出这个奖励机制的重点。
小李子特别明白，因此在设定目标的时候，小李子经常“积极”与经理进行“谈判”，并成功降低了目标的难度和需要完成的任务量，并最终在考核期结束后，实现了120％的目标完成率；
韩MM是一个实干家（老实人），积极挑战部门分配下来的高难度任务，她不觉得应该跟领导沟通，她认为这是领导在栽培她，经过自己的努力，最终实现了80％的目标完成率，虽然没完成，但成果已远远超出公司的任何人。
好了，问题来了，作为领导，你如何给以上两位小伙伴分配奖金？谁应该获得更高的奖金？
A、小李子B、韩MM
大部分企业肯定是按制度规定走，也就是选择把更高的奖金给到小李子，因为这是考核办法里面写了的，这也才能算“公平”。 而要给韩MM更高的奖金，你会发现经理根本做不到，因为考核结果不支持，即使韩MM完成度最好。 但这样对韩MM就不公平了，她以后还会努力付出吗？或者会不会因此选择离职呢？
这个小故事就是企业中普遍存在的考核问题。
你非常希望员工能设置挑战性目标，为企业带来更高的价值；但是你在绩效考核的时候，却鼓励保守的行为，挫伤积极挑战的员工，这种操作本来就不合理。
因此我们才需要OKR，需要OKR与绩效考核脱离。
那么，OKR和绩效考核脱离后应该如何做呢？
一般我给企业做咨询和培训的时候，我都是这样建议的。
脱钩后绩效考核如何做？
绩效考核的实施时间：四季度OKR完成评审之后一个月
绩效考核的流程：
第一步：自评+360度评估
自我评价，这个将作为经理评价下属绩效考核的参考资料，不计入评分。
OKR四个季度的成绩汇总，作为经理评价下属绩效考核的参考资料，权重占比建议是30%，工作上有深度合作的同事的360度反馈评价（一年收集1-2次），作为经理评价下属绩效考核的参考资料。
第二步：经理参考以上资料，重点评估员工对组织的整体贡献，对下属全年绩效进行评价，并给出详细的评价理由。
第三步：由各部门经理组成一个校准小组（或由公司考核委员会直接任命），对各个经理所作出的员工评价进行审议校准。
校准小组的作用是利用群体智慧解决不同经理之间评价尺度不同（有些严格有些宽松）的问题（需要校准小组深入讨论并积极与各个经理进行沟通），并从全局的角度来评估员工对企业的整体贡献度，从而给出最终评价结果。
第四步：奖金分配+绩效结果反馈
这一步一般要与OKR评审错开至少1个月以上，减少员工将奖金分配与OKR进行直接关联，从而保证OKR的独立性。
OKR不考核，因此目标是可以调整的！
因为要考核，所以KPI很难改变，否则，就不公平不公正了。但OKR不考核，所以它是可以基于最终想实现的目标灵活调整的。
有些伙伴看到密密麻麻的行动目标，不禁暗自担忧“这么多动作，我还有很多常规动作要做啊，感觉这些行动目标好死板啊”。
首先，为什么会死板？因为太多，没有重点，做不完。所以，要对行动目标做精简，要区分哪些是新增的动作（用A来标注，意为Add）、哪些是保持的工作（用S来标注，意为Stay）、哪些是项目制的动作（用P来标注,，意为Program），并且每个类别最好在5个以内。
另外，一开始有点死板是正常的，因为这是一个“先僵化，后优化，再固化”的过程，不是说一成不变的，可以后续复盘的时候，发现有些动作效果不好，那就调整甚至删除，也可能觉得还有更好的动作，那就增加或者创新。最终剩下的能够有助于达成最终目标的关键动作，可能就非常精简了。
KPI考核结果，OKR关注结果更关注过程
KPI考核结果，OKR关注结果更关注过程，OKR不仅要关注定的目标，更要关注过程是怎么样的？并且多过程进行追踪责任！
“我只要结果”的管理思维，忽略了一个前提，下属在你的带领和培养之下，基本都达到了“猴子管理法”的最高层级——“主动做，并按程序汇报”。现实却是，可能80%的下属都达不到，使得“我只要结果”变成了“懒政怠政”的表现。
因此，除了要有愿景目标（比如，市场领先，客户满意）和关键的表现目标（如，实现什么？提升多少？等），还要有关键的行动目标（做什么？）。以减肥为例，半年内减20斤是表现目标，每天50个俯卧撑是行动目标。
第一，行动目标一定要具体到动作层面，比如“提高员工技能”不是行动目标。要提高员工技能，关键的动作是什么呢？“每周组织一次演练培训”。这个有具体动作的目标才是行动目标。
第二，行动目标要聚焦影响圈而非关注圈。针对很多员工经常抱怨的“这个环节最大的问题是xx部门没有做好xx工作“。在辅导时，我们会反复强调在分解行动目标时，聚焦你们在座的能够做的（影响圈），不要受限于你们改变不了的客观条件（关注圈）。
第三，要抓住关键行动目标，关键与否取决于“投入产出比”，即对于达成最终的目标，哪个行动目标能够以更小的投入、更快速地，带来更大的成果。追求大而全，可能会浪费时间，并消磨大家的意志力。
一个个关键的行动目标，就形成了各个部门的“作战地图”，用以指引各部门的管理工作。
解答领导把目标分解成关键动作，不是OKR，而KPI呢？
一个领导把目标分解成关键动作，然后让员工去执行。形似OKR，实为KPI。为什么？
因为，当领导下指令时，员工是拒绝被改变的。但计划总是要执行的，为了执行，又只能通过下指标的方式来确保执行，又回到了原来的老路子。
OKR不像KPI是由上往下的，它是由下往上的。目标规划也好，计划也罢，是团队一同共创的。正如任正非所言“让听得见炮火声的人决策”，亦如《重塑组织》当中提到的员工普遍缺乏工作驱动力的现象是权力分配不均的一个副作用。所以，不管是从方案效果还是从执行效果而言，决策的“共创”尤为关键。
人们从不拒绝做出积极的改变，只不过不想被改变。比如，某部门经理所说的，“员工关爱五个兴趣组”的工作是领导让我们做的，但我们大家都觉得可能没什么效果。我说同理，你们列出员工要做的，未必是一线员工想做的。如果你按照任务往下推，也会从“员工关爱”变成了“员工负担”。往下推的时候也是一样，要强调共创和参与，应该是由他们自己提出来的，因为他们拒绝被别人指令，但他们却不拒绝变得更好。
看似用OKR，实则还是KPI，以上通过实战讲解，你明白了吗？