OKR的适用范围有哪些？
OKR的适用范围有哪些？在搞清楚这个问题之前，我们先搞清什么是OKR？
一句话解释：OKR是一套目标分解和目标沟通系统，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。
OKR试用范围：
1、创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略。
2、高科技企业：员工素质与能力均较高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等。因为这类员工只需要制订出O，并帮助他们寻找KR后，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。
3、创新企业：组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。
4、个人目标管理：在定制个人年度目标时，同样很适用。
我们的新项目就是属于创业企业就高科技创新企业，所以非常适合使用OKR来作为目标梳理和实现的工作方法。
部门级的OKR复盘会议怎么开？
上次和大家讲解了公司级的OKR复盘会议怎么开展，今天来说说部门级OKR是如何开展的？从两个方面来解析一下！
一、复盘会议为什么会如此漫长
可能是部门还没有100%找准自己的定位，表现在缺少明确的目标，没有理解企业的整体战略方向，也缺少针对「客户」的非常明确、聚焦的价值主张。
这导致我们在日常工作时，容易选择那些看的清楚的，容易做的事情去做，而不是那些对的事情，而且往往是难的事情去做。
所以部门的业务OKR很容易变成几件事的堆砌，而缺少聚焦和内在联系。
体现在OKR上，目标是两件事的简单组合，而OKR则是罗列了4件具体的事。这导致KR并非围绕目标展开，且KR之间的逻辑关系并不是很清晰。
因此，开会的时候也总是抓不住重点，东扯西拉，最后就变成了公布这个月的任务清单了，效率自然提不上来。
二、那么开OKR复盘会议时，我们如何聚焦重点，提高效率呢？
1、着眼于本双月OKR的设定与执行
•双月OKR的设定是否有问题？
•目标和KR的完成度如何？
•阻碍完成的原因是什么？
•如何通过对经验教训的反思，固化措施，确保正确的事情可以保持，错误的事情不再发生？
2、着眼于双月OKR和年度OKR之间的承接
•双月目标是否紧密支撑年度目标？
•按照当前的进度，年度目标是否可以达成？
•年度OKR是否设定得当？
•年度OKR是否需要作出调整？
这些问题虽然看起来简单，但是的确是需要深入思考的，因此，在复盘会开始之前，主持会议的人要提前通知所有人，提前做出思考。召开会议的时候就不会出现不知道说什么的情况了。
在源目标，OKR的复盘会也可以线上召开。
另外，还有一点要注意的，我们也不能完全追求效率而不注重开会的质量。
如果真的有一个难以解决或者充满争议的问题，而且不希望陷入长时间的争论而没有实质进展，就需要会议主持人（一般是团队领导）不断发问，把讨论引向深水区。
并且不断把那些最有争议的基本问题写在白板上，让所有人看到争议的源头来自何方。比如团队的定位、目标和价值主张。
如果这个问题并非一次会议就能解决，建议给大家留下「家庭作业」，分头去完成，然后再回来讨论。
OKR像一个显微镜，把我们平时忽略的关键细节放大呈现 —— 那些在OKR复盘会上的争议点就体现此类问题；
另外，它还像一个连接器。它把战略、年度目标和季度目标紧密相连，我们不再孤立的考察季度目标的执行，而是看季度目标的推进是否对于年度目标有巨大帮助。
以上，就是复盘会可能遇到的问题和需要注意的细节，希望对大家的部门OKR复盘有所帮助！
推行OKR怎么做绩效考核？
当公司推行OKR之后如何做绩效考核呢？OKR与绩效考核不挂钩吗？
其实不是的，谷歌是OKR推行的第一批企业，看看他们公司是如何做的？
在谷歌，按照拉兹洛·博克的说法，OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低。他们还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息，对反馈的结果，都会结合具体情况而加以综合考虑。
拉兹洛说：“即便是专门的目标设定系统，所设定的目标往往也会有错误或不合理。也许是市场的突然下滑或是客户的突然离职，都会使你不得不从头开始。你需要试着把所有这些因素都考虑在内。”
谷歌一向谨慎地将原始目标得分与薪酬决策分离开来。在每个循环之后，他们的OKR数据就从系统中清零了！
在今天许多工作场景中，OKR和薪酬是“好朋友”，它们结伴而行，永不分开。
而“它们”分开时，也就是当OKR的与绩效或者薪酬不挂钩的时候，员工工作的热情似乎有所回升，他们与生俱来的聪明和灵气也回来了，项目实施的方案更加大胆有想法，企业整体的绩效也好起来了。
这么看来OKR与绩效也无须“生活”在一起，这样可能更健康一些。但是推行OKR时，如果不考虑绩效考核，很多管理者就会非常没有安全感。这就非常矛盾了。
因此，根据中国企业的国情，源目标想到了一个绝佳的办法，让OKR与绩效考核有机的结合起来，下面我们来看看具体怎么操作：
源目标主张OKR与绩效弱挂钩。在绩效考核时，分为OKR完成部分和评价部分。二者在绩效考核中所占的比重是灵活多变的，根据每个部门的的工作性质灵活设定，在周期伊始就由团队确定好，周期结束之后具体执行。
因网络时代而出现了OKR
任何管理工具和方法的出现一定有其背景，尤其是备受推崇的。我们现在使用的绝大部分管理工具都是工业革命时代的产物，当网络技术突飞猛进的时候，我们的传统管理方式就出现了很多问题，进而影响了企业的绩效表现。
两个最突出的表现为两方面。
其一，变化越来越快的VUCA时代；
其二，信息爆炸，加速接近零成本。从目标管理角度来看，直到今天，绝大多数企业依然没有适应这种变化，我们依然采用的是自上而下的目标制定方式，也就是德鲁克提到的“命令驱动的管理”。这种管理方式可能已经无法适应网络时代。命令往往对决策人的能力要求极高，在越来越快的今天没有人能够在海量信息和急速变化中永远都能做出最英明的决定。即使命令是正确的，也仅仅是基于决策人个人的视角和逻辑，不要忘了团队其他成员也同样有思维和海量信息，可能就会对命令产生质疑甚至得出截然相反的答案。再加上变化太快，一个决定从上层还有没传递完整，环境已经变了，下达时还正确的命令已经被证明不正确了。所以，太多人觉得，现在的人想法越来越多、越来越难管、决策压力越来越大、大家越来越不相信权威。而在过去，这些情况都不会发生，因为变化较慢，甚至有规律可寻找（经验如此宝贵），领导的信息量就是比下级大很多，所以听命令的正确概率是最大的。
OKR与MBO的关系
葛洛夫1997年提出的OKR与德鲁克1957年提出的目标管理（MBO），两者有极为相近甚至相同的核心指导思想，那就是“放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理”。我没有兴趣去深究辈分，很多人说OKR是德鲁克MBO的继承和实践，在我看来有这种可能性，但也很有可能只是君子所见略同而已。
不要把OKR归属为一款绩效考核工具
OKR当然跟绩效管理相关（任何管理工具都是为了提高绩效），但如果将其归纳为绩效考核工具就过小了，也可能看不到其最精髓的价值。我认为绩效考核的上一层是目标管理，没有目标何来考核指标，目标管理的思维方式也决定了绩效考核的方向和落点。在我看来，OKR的最大价值是帮助我们找到网络时代的目标管理思维角度和方法，进而影响了绩效考核方式而已。
律师来给你解答为什么要学习OKR？
今天给大家介绍一下，律师来给你解答为什么要学习OKR？因为在实践中，我们发现 OKR 是律师专业化从战略到执行的最好工具。
经常领导会问我，你们到底是怎么招人的，为什么能够有这么积极的工作状态？总结来说我们是这样做的：
•招来或者培养自驱力的成员，然后充分信任，充分授权；
•团队制定明确的战略目标，并且让每个人都充分了解；
•建立复盘与评价机制，确保过程与目标一致。
我们团队从2015年开始尝试 OKR 工作法， OKR是 Objectives & Key Results 的简称，即“目标关键结果法”。OKR发源于英特尔，是目前硅谷运用最广的团队管理方法，最有名的、目前实践最彻底的是谷歌公司。
这种管理方法非常适合智力密集型的企业或者团队，可以将全部成员聚焦在团队最重要的战略目标上，上下左右对齐，形成强大的合力。律师事务所作为最典型的智力密集型的组织，比很多公司更适合OKR的方法。OKR相比其他的管理制度，还有一个优势：OKR的规则非常简单，团队可以快速掌握，以律所管理为例：
O：打造具有一定知名度的金融诉讼律师团队
KR1：创收3000万
KR2：举行2次300人规模的金融法律风险论坛
KR3：团队人员规模达到30人
O是Objectives，即目标，更明确的说，例子中的目标是团队的整体目标。关于团队的目标，我经常能听到以下几种反馈：“目标不重要”，或者“我无法定目标，因为团队还不成熟/人员能力问题”，或者“每个人有自己的目标，但是团队没有”。
这都是因为没有意识到目标在管理中的重大意义。彼得· 德鲁克鲁在《管理的实践》中讲过一个关于三个石匠的故事。
有人在问石匠你在做什么？
第一个石匠说：我在养家糊口。
第二个石匠说：我在做全国最好的石匠活。
第三个石匠说：我在建造大教堂。
你觉得哪一位会把工作做到最好？一个清晰明确的目标以及团队对目标的一致理解，是打造团队的关键一步。
KR是Key Results，即关键结果。打个比方的话，O和KR的关系，很像请求和构成要件之间的关系。举个例子，想要论证一般的侵权（目标），需要四个构成要件（关键结果）：侵权行为、损害结果、因果关系、主观过错。O关注的是方向，而KR这个关注的是目标实现的过程。
英特尔前总裁安迪格鲁夫对于执行有着格外的偏执。之所以我们想法很多，但最后实现寥寥，都是因为没有注重目标实现的过程。明确清晰的O和合理可实现的KR，为团队的执行力打下了坚实的基础。
总结一下，OKR就是“定目标、追过程、拿结果”。
上周15期美国行的校友姚莹律师，分享了山东海鲲律师事务所在OKR方面的实践，其中有一段话非常好：
“OKR不仅聚焦目标、聚合力量，从长远来看，还会影响组织文化，让所有成员积极思考、勇于挑战。
“在海鲲推行之初，海鲲进入“全面崩溃”状态，每个人的工作量都呈指数式增长、deadline接踵而至。OKR的确带来了压力和紧迫感，但魅力就在于要求每个人不断挑战自我，继而鞭策组织为实现共同的目标不断前行。几个月来，每个人都有被KR逼迫到抓狂的时候，但其实都是‘口是心非’，嘴上喊着绝望，心里却享受大家共同奋斗的过程。
“团队成员自驱力的变化是OKR的效果，也是OKR的目标之一。这，既是OKR 引发质变的过程和意义，也是海鲲人凝聚向心的过程！”
过去五年，一体化的探讨和变革轰轰烈烈；新一个五年，在团队建设和发展的新阶段，OKR作为一种聚焦战略、落地战略、推进执行的工具，被很多先行者广泛使用并取得了很好的效果。