在执行OKR时，对过程进行有效的管理是非常要必要的
很多企业推行OKR后，在执行的过程中总是缺少对过程的管理，制定好了就束之高阁，最后导致OKR并不能为企业创造应有的价值。源目标在跟踪辅导企业落地OKR时，总会特别强调过程管理这一点。
那么设计团队在执行OKR时，该怎么对过程进行管理呢？
1、每周进行的推进会是非常有必要的，设计团队成员之间要进行有效的沟通和双向的反馈。
推进会时，要明确这些内容：
•我的OKR完成的怎么样了？本周的工作是否偏离目标？
•我们遇到了什么困难，需要哪些人力或者资源支持？
•我对团队OKR的推进有什么更好的建议？
源目标的推进会还可以在线上召开
2、设计主管要对团队成员的进度进行监测。
•首先要确保每一个成员都是朝着正常的方向前进。
•其次，要关注成员KR进度的推进情况，根据上述的案例，如果你发现市场设计负责人的KR3进度推进的非常缓慢，要找负责人进行沟通，推进慢的原因是什么？是否遇到困难？需要什么帮助？
设计主管要通过对OKR执行过程的监管，保证团队OKR整体的进度正常推进，及时发现问题，及时制定应对的策略。
当然进行合理的绩效考核至关重要
设计团队的工作是专业+创意+灵感的有机结合，如果他们的价值贡献不能被认可，工作不能被公平客观的评价，必然会让他们创作的积极性大打折扣，对团队工作的完成和企业的整体发展是非常不利的。
因此，源目标提倡对这类知识型人才进行张弛有度的管理，采用“OKR与绩效弱挂钩的”模式。
在绩效考核时，分为OKR完成部分和评价部分。二者在绩效考核中所占的比重是灵活多变的，根据每个部门的的工作性质灵活设定，在周期伊始就由团队确定好，周期结束之后具体执行。
对于评价环节，我们可以具体说一下：
360度的评价包括自评、互评、上级评，上上级评，评价的对象管理员可灵活选择。评价的综合得分就是这个周期评价部分的总分。
在评价的环节，管理员可以根据不同需要设置每个单位评分的权重，就也避免了仅上级评价分数过高或者过低的现象。多维度的评价，能更公平、客观的衡量团队成员的价值贡献。
OKR是系统的管理工具，想要OKR在团队或者企业发展中创造更高的价值，就需要培育适合它生存的土壤，公开透明的企业文化、扁平化的管理以及全员参与和高层推动都是非常有必要的。
OKR能否替代KPI？
OKR是否可以替代KPI？这个问题很多企业都在困惑，OKR是不是一种绩效评价的方式？今天来解答这个问题.
OKR强调在一个方向的牵引下，设置一个挑战性的目标，这个目标通常是以60～70%的完成度为最佳。这就带来了一个问题：如果我们把它作为一个绩效评价标准的话，对员工来说，我们怎样兑现？
比如，在目标设置的过程中，怎样引导员工设置更具有挑战性的目标？如果我们将OKR评价结果直接和员工的激励紧密结合，就有可能误导员工个人或团队。所以，OKR在绩效管理或者说管理绩效产生的过程中，是通过让员工实现自我价值，并结合组织目标和方向来调动员工的积极性与主动性的。但是就评价这个环节本身来说，显然它不能被视为一种评价的方式。
在谷歌的实践中，它强调一种工具叫Peer Review，我们可以把它理解为类似于传统的360度评估反馈，也可以理解为所谓的专家评估（同伴评估）等，指的是个体通过和自身有直接接触关系的不同层面或不同角色的团队和同事，对自身在一个周期内的工作表现、成果贡献、周边贡献、能力价值等进行综合评估。
很多文献中谈到，在一些互联网企业，Peer Review是绩效评估的主要方式，而OKR更多是作为绩效管理过程的工具在使用。所以，我们认为OKR不是一个绩效评价的工具，而是一个管理绩效产生过程的工具，它的结果不能作为评价表现的依据来确定员工最后的绩效评价结果，更不应该和其中的薪酬体系直接相对接。OKR是需要和Peer review 配合来实现绩效评价的。
我们前面做强调的KPI和OKR的本质区别决定了这两者是截然不同的绩效管理方式，无论以OKR方式展开的绩效管理还是以KPI为核心的绩效管理都有其适用性，对于一些传统行业来说，KPI依然是一种非常有效的绩效管理方式。
所以，OKR是不能替代KPI的！两者是截然不同的方式。
开一次有意义的OKR复盘会，需要做什么？
推行OKR，除了前期的制定和执行，复盘也至关重要。这是很多企业推行OKR会忽略的动作。
那么开一场成功的OKR复盘会，需要做些什么？
OKR复盘可以由总-分的形式进行，先开部门级和领导层的复盘会，最后再开全员的复盘会，对企业上个阶段的工作做个总结，以及对新的双月的工作进行展望。
顺便提一句，源目标OKR已经开启了线上OKR会议，圆桌会—共识会—推进会—复盘会。每次的会议数据都能保存，随时调取。
复盘会时，具体要做这些工作：
1、自我回顾：对自己的OKR进行打分
打分这个环节是对自己OKR的完成度有一个整体的了解，看看这个双月或者季度自己的目标完成的怎么样。0.1~1的区间，看看自己的在什么位置。
要准确真实的给自己的OKR打分，首先得知道OKR打分的规则是什么样的？
0.1~0.4：属于预警范围（离想要实现的目标相差甚远）
0.5~0.7：属于比较合理的范围，（通过努力，已经能够得着目标了）
0.7~1：属于预警范围（OKR可能不够有挑战）
上面这个运营的小伙伴评分是相对比较低的，如果打分的话，0.3分，不能再多了。但是可以从KR的完成情况看出端倪，数据明显是最大的问题。后期如果需要改进，数据是个突破口。
2、团队分析：展开对自己OKR的分析和总结
完成打分环节，每个人就要具体分析自己OKR，与团队成员分享。
•O完成的怎么样？
•KR完成的怎么样？
•完成的好有什么经验？
•完成的不好是什么原因？
也可以从自己的OKR分数为切入点。
1>评分很低，说明OKR完成的情况不好，要具体分析OKR完成的不好的原因是什么，是自己不够努力？还是遇到了重大的困难？是否需要人员和资源的协助？
2>评分合理，代表OKR完成的比较好，深入思考，哪些地方做的好？有没有可以复制的经验与团队成员分享？另外，也要反思是否还有继续改进的地方。
3>评分很高，从上面的内容我们可以看到，评分过高也属于预警状态，但是也要理性分析
•如果是因为自己在这个周期内有重大突破，从而导致目标超预期完成，接受团队所有成员何种的赞赏都不为过，甚至可以考虑向上级申请点奖励。
•如果是因为自己定的OKR不够有挑战，很轻易就完成了，那自然需要在下一次制定OKR时，提升一下难度等级。
3、会议氛围：主持人要营造活跃的氛围
公司开OKR复盘会，通过大家对自己工作的回顾，以及公司整体的发展进度，找到不足的点加以改进，总结优秀经验继续发扬。
因此，我们OKR复盘会的基调应定为：沟通、讨论。而不是批斗会，或者是论罪会：讨论某个项目没有完成，谁的罪过更大一些。
我们会议的主持人应该担起这个责任，让会议的氛围保持活跃，每个人在轻松的状态下理性讨论周期的得失。
通过对OKR的整个执行过程的复盘，检查在执行中有哪些需要改进的地方或者可以借鉴的经验。
组织内所有成员可以从以往的优劣得失中汲取经验，在实施下一个双月或者季度的OKR时，能够充分利用之前实施OKR总结的经验教训。
要让我们实施OKR的全过程形成闭环，每一个环节都切实落实，不断用最优的OKR实现企业更高的战略，促进高绩效的增长。
来源：源目标OKR
最后，如果你的企业正准备推行OKR，需要一款简单实用的OKR软件，可以试试源目标OKR，可以满足你所需要的每一项功能。
制定OKR需要避免的一些问题
制定okr的时候会容易犯一些错误，今天就来讲讲通过实战经验总结出来，可以避免的一些错误！
一、将Action设为KR或者O：很多刚开始接触OKR的同学往往会将Action（任务）作为KR，这种方式会有很大的风险的；KR可以指导任务的拆解，其本身不是任务。过程中如果任务完成后没效果，那么就可以通过KR的定义来优化任务拆分的方向。如果将任务作为KR和O经常会出现的情况是需要不断的调整OKR的内容。
二、逻辑关系过于复杂：一个完蛋全部完蛋，例如第二okr依赖第一个okr、那么第一个okr进度不理想时，第二个OKR直接宣告失败了，KR之间的关系也是同理。
三、过于长效和终局：3个月完成从初创企业到全球销冠的逆袭？过于终局会导致一顿操作猛如虎，结案评估几乎0进展。长效和终局的目标适合作为聚焦长期的使命/愿景/战略，而不是聚焦中短期的OKR。
四、盲目的实行全透明：很多的机构和书都很推崇谷歌的全透明，但实际是满目实行OKR全公开有时候反而对企业是一种伤害。每个企业情况不一样，可以根据公司的实际情况再决定部分OKR是否要公开
五、OKR制定后就不能改了：在不确定性中寻找动态最优解
以上这五个问题需要仔细研究一下哦！
OKR完成度和过程各自意味着什么？
不将OKR与绩效绑定，并不意味着我们就完全不关注OKR的完成度。这种“完全不关注”会将管理引向另一个极端，那就是“放养”。通过OKR的完成度，我们是可以分析得倒非常多的信息，下面这张表格清晰表述了承诺型OKR和挑战型的OKR中不同的完成度分别代表什么：
承诺型OKR：承诺型的OKR比较适合于过程管理不需要太多灵活性已经相对标准化的业务，所以更侧重结果完成度。与KPI大致相同 —— 完成度高于一切。
挑战型OKR：不确定性导致挑战型OKR的完成度波动会比较大，但是通过对完成度情况的分析团队往往可以总结出很多有价值的信息，团队通过复盘反思问题并优化下一阶段的OKR设定及过程管理。
好的管理者一定是结果导向的，但在OKR管理中，这个结果并不一定指的是OKR的完成度。
OKR与绩效的关系
很多团队在落地挑战型OKR的过程中都会有这样一些疑惑：
•OKR的完成结果跟员工的绩效挂钩吗？
•如果不挂钩的话，那么如何对员工进行考评呢？
回答这些问题之前，我们得先捋清楚OKR跟绩效之间的关系。
绩效的本质是价值的评估以及分配，绩效的高低解释了一个员工的工作所产出的价值总量是多少，然后通过不同员工之间的价值总量高低排名确定如何分配利益。而OKR则是一个管理价值创造的工具，通过战略拆解、目标设定/对齐/推进等方式努力将企业创造的价值总量最大化是实行OKR的最关键原因。
要说二者完全没关系也是片面的。
OKR是一个推动工具，对于企业业务并没有决定性的作用。例如如果OKR在制定阶段就出现的偏差，那么最终产出也将偏离战略。这也会直接影响企业业务增长情况，也就间接影响了最终的绩效分配。所以对于企业来说，绩效的分配参考OKR情况是完全可以理解的。注意我说的是“参考”这种弱关系，而不是“绑定”这类的强关联。
企业管理者都花费大量的时间讨论价值观，制定规范、流程等等。这些工作归结到底都是设计“引导”。当然引导还不仅仅是这些，企业主、管理者的每一个行为，每一句话都会或多或少在员工的心理产生引导。
所以在OKR和KPI的关系澄清上，我们需要更加慎重，假如有丝毫的逻辑不清、阐述不明，势必会产生很多的误解。然而在很多次的讨论后，我们发现，当我们想要清晰并且简单解释清楚这中间微不足道的间接关系是非常困难的。而这样一种关系不清晰带来的是结果就是挑战型OKR的落地困难，最终逐渐演变成变相的KPI。
从引导上来说，企业的管理者应该尽可能避免宣扬OKR与绩效之间的正相关关系，这非常考验管理层对于OKR的认知统一。