为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式(技术漫谈：为何KPI毁了索尼而OKR却成就了谷歌)

由 源课堂 | 10 月 14，2021 | OKR绩效

为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式(技术漫谈：为何KPI毁了索尼而OKR却成就了谷歌)

小编在网络上发现很多网友对为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式(技术漫谈：为何KPI毁了索尼而OKR却成就了谷歌)有些疑问，都想要了解具体的OKR的实施流程？ 到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明第一部分:OKR的实施流程？ 第二部分:OKR如何进行内部管理 第三部分:为什么OKR在国内很多企业行不通？第四部分:为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式？第五部分:OKR和KPI有什么区别？第六部分:如何在企业推行OKR？

目录

• OKR的实施流程？
• OKR如何进行内部管理
• 为什么OKR在国内很多企业行不通？
• 为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式？
• OKR和KPI有什么区别？
• 如何在企业推行OKR？

Q2：OKR如何进行内部管理

OKR要能支撑战略。这是极其重要的，OKR是为战略服务的，我们不能为了OKR而OKR，要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战略，就需要我们确定出正确的OKR，而这恰是难点所在，这就需要决策者们正确的判断当前环境和发展趋势，清楚资源与力量，以及掌握规律所在。 OKR的典型特征是在精不在多。因为OKR是用来明确工作重心的，最多有5个O，每个O最多4个KR。写到纸上的话，最好一页纸，最多不超过2页。这是少而精的原则，是基于聚焦的考虑。往往决定一件事成败的因素就那么几个，我们就是要找出这几个关键的，然后集中优势资源，打歼灭战。对于资源紧张的初创企业，聚焦尤其重要。 OKR目标要有野心。有点让人不舒服的高标准、高要求、可量化、可评价到底做没做出来这个关键结果。从打分来看，最终得分在~是最佳的，当然前提是执行是没问题的。如果得分在，很可能是目标定的太难了，这样容易让人受挫，如果得分是1分的话，很可能目标就定的太简单了，起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性，还要切合实际。 OKR一定要可以衡量。完备的OKR不仅要制定大的“目标”，也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标，不能叫目标，最多叫方向。像“提高团队士气”这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种，到季度结束，完成与否，完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中，是允许目标适度模糊的，但关键结果必须可量化。 OKR一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。 要有60%以上的目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要做的事，和上级分配的任务，做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主（要做什么，什么时候做，什么方式做），总是能很好的激发自我驱动力。 目标必须100%的都是协商并同意。如果做不到自主的提出，而战略又需要更高的目标，领导就可以跟负责的员工协商定出目标，但一定不能是命令，否则很容易毁掉员工的自我驱动力。 选择适合的软件平台。

Q4：为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式？

首先我要说一下OKR并不是绩效管理工具，确定的说应该是目标管理工具，因为按照标杆公司的做法，OKR并不是用来考核的。至于OKR为什么这几年国内很火，看起来很多企业都在尝试用OKR？原因也很简单，谷歌之类的明星公司有着极好的示范效应，一些国内的互联网企业也开始尝试了，加上国内一些各种利益相关团队开始推各类培训咨询项目自然曝光率很高了，也会有不少企业去尝试OKR。尝试归尝试，OKR的不少理念虽然值得学习，但是我认为国内大部分企业都是不适合的，甚至把国内放大到全世界应该也一样绝大部分是不适合的。为什么我觉得不太适合大部分企业，原因也很简单
1、OKR要求给自己定非常高的要求目标，试想大部分公司的员工还在抗拒领导考核自己，抱怨目标不合理，那么自己能给自己定出高要求么;
2、OKR不作为考核，那么传统绩效管理多数都没有做的很好情况下，甚至KPI这种最基础的强过程管理的绩效管理工具都用不好，如何期望员工对自己能有高要求而且是不考核的情况下做出120%的努力。那么什么样的情况适合OKR呢？其实你可以回想一下你过去这么多年身边的超级学霸，他们是不需要有人逼着学习的吧，学校里也就是坐坐，甚至不需要老师自己自主学习会自己给自己加餐学更多的东西吧，享受这个学习过程享受学会各种高难度知识的成就感。所以把这个场景放到具体公司，如果你们公司是行业顶尖公司招聘的是顶尖人才，本身这些人的薪资就是行业顶尖水平，要做最前沿创新的东西，没有什么模板可以参考，这些人从小到大就是自驱力很好，享受做出别人做不出的事情的成就感。那OKR刚好完美契合这类人的需求了，Google这类顶尖公司不就是刚好如此么。我是点爸进化论，十年人力资源咨询行业从业经验，每天分享知识学习/职业发展/人力资源专业相关内容，欢迎关注@点爸进化论，和我一起讨论管理一起学习成长

Q6：如何在企业推行OKR？

OKR是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理工具和方法。OKR是从国外流传到国内，企业如何成功实施OKR，决不能全面照搬，只有因地制宜、找到适合自己的才是最主要的。下面，我们探讨企业如何成功实施OKR
。1、OKR理念传达，让公司全员深刻理解OKR的核心理念和深刻内涵。要让员工明白，OKR管理的核心理念在于将公司的战略和目标清晰地传达给员工，并能积极鼓励员工在公司各级组织的“目标”之下，主动作为，通过这样一种方式凝聚全员的战斗力。我们一般可以在企业内部开展OKR管理坊来达到传输OKR理念的目的
。2、明确OKR的实施流程。OKR的制定，源头应该从愿景出发，然后是战略，年度目标，逐层具体细化。为了支撑年度目标，我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果，这就是OKR，它是整个目标体系中的一部分。在执行过程中，我们常常会将KR细化成一项项具体的计划，通过完成计划，而最终实现目标。当然，这只是OKR的执行落地过程，并不是目标本身了。一个季度结，我们要对目标的执行和达成情况进行评估，主要是为了总结经验教训，继续扩大战果，或及时修正错误，而不是考核人
。3、确定OKR的实施周期。OKR一般是以季度为周期的，如果你是中小企业，又是发展特别迅速的新型行业初创，建议你们可以一个月做。这个实施周期可以根据企业的实际情况而定。一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段：一是准备阶段。一般当年最后两个月准备明年的OKR。二是确定OKR。一般是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加。三是公示OKR。公示并不只是把确定好的OKR告知大家，而要是让大家知道目标对公司的意义，大家需要做什么。四是执行OKR。执行是整个周期的重头戏，重点是“定期检查，必要时调整”。五是复盘OKR。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程
。4、实施OKR的三个层次。一是公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。二是团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。三是个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。其中每一层都要向上对齐
。5、确定公司OKR的负责人。这里要遵循两个原则：一是谁负责最有利于目标的实现，就让谁负责。这是从能力和资源层面出发的。二是谁提出的，谁负责。这是从动力层面出发的。最好当然是两者兼具，如果不能兼具，就根据具体情况来定，一般优先第一条
。6、做好OKR的执行。一是确定落地方案。我们必须在OKR确定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。二是定期检查。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。三是必要时调整。执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，果断的做出调整。四是优先OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR
。7、选择适合的管理工具。OKR在实施过程中，要选择一套适合企业的OKR管理工具。

那么以上的内容就是关于OKR的实施流程？ 的一些信息了，希望本篇文章能够帮到网友们获取到一些自己想要了解的内容。OKR如何进行内部管理 是小编精心收集整理汇总而成，希望能给大家带来帮助。往下拉还有很多相关文章推荐，精彩内容不要错过哦！为什么OKR在国内很多企业行不通？如果你觉得写得为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式？的话，希望大家能帮忙转发和推荐，能给我们更多的帮助和支持，我们会做得更好。如果你对OKR和KPI有什么区别？有什么疑问的话，欢迎留言评论

培训部年度OKR(OKR是什么、OKR有什么用)

由 源课堂 | 10 月 14，2021 | OKR绩效

培训部年度OKR(OKR是什么、OKR有什么用)

小编在网络上发现很多网友对培训部年度OKR(OKR是什么、OKR有什么用)有些疑问，都想要了解具体的OKR培训是个啥?怎么用?到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明第一部分:OKR培训是个啥?怎么用?第二部分:集团公司OKR考核管理流程第三部分:OKR目标梳理及分解分工第四部分:人资行政部负责人OKR绩效第五部分:OKR与专题KPI专题-营销总监考核评分表1第六部分:OKR是什么、OKR有什么用？

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• OKR培训是个啥?怎么用?
• 集团公司OKR考核管理流程
• OKR目标梳理及分解分工
• 人资行政部负责人OKR绩效
• OKR与专题KPI专题-营销总监考核评分表1
• OKR是什么、OKR有什么用？

Q2：集团公司OKR考核管理流程

去百度文库，查看完整内容> 内容来自用户:郭岐贵 XX集团OKR绩效考核管理流程
1、目的规范公司OKR考核的管理，客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据;开发人力资源，挖掘个人潜能，促使公司人力资本增值;
促进企业经营效率的提高和维持，促进组织目标的达成;
2、适应范围本流程适用于集团部门职能部门的OKR管理;
3、术语：OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR要求公司、部门、模块和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动;
4、职责人力资源部：统筹管理整个公司的OKR绩效考核工作;
牵头建立OKR考核体系，制定管理流程、提供考核模板、工具，并负责对各部门进行考核培训及指导;负责各部门绩效考核结果的收集，并据此核算员工奖金;
负责OKR考核制度的推广实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况。各职能部门：负责制订本部门员工的OKR考核指标，并组织在本部门实施;负责本部门员工考核指标过程的跟进及指标，以及最终的评分;

Q4：人资行政部负责人OKR绩效

去百度文库，查看完整内容> 内容来自用户:李庆亮 通化市欣明达连锁超市OKR绩效任务书部门：人资部序号｜目标（O）｜关键成果（KR）｜KR权重｜分值｜得分｜1｜本季度（16年12月至17年2月），平均月员工离职人数不超过5%，即平均月离职不超过15人｜12月月员工离职率不超过3%，即9人;
｜1月月员工离职人数不超过5%，即15人;
｜2月月员工离职人数不超过7%，即21人。｜20%｜30%｜50%｜100｜2｜门店培训覆盖率超过80%，现有门店员工至少有214人接受过公司相关培训｜截止12月份培训门店在职员工150人;
｜截止1月份培训门店在职员工180人;
｜截止2月份培训门店在职员工214人。｜30%｜30%｜40%｜100｜3｜招聘满足率达到95%，即月平均空缺岗位不超过16人。｜12月份空缺岗位不超过12人。｜1月份空缺岗位不超过16人。｜2月份空缺岗位不超过20人｜30%｜20%｜50%｜100｜4｜薪酬计算准确率达到99%，即平均每月工资计算，错误控制在3处以内。｜12月份错误率3处以内。｜1月份错误率3处以内。｜2月份错误率3处以内。｜33%｜33%｜34%｜100｜部门负责人签字：总经理签字：2016月11月日

Q6：OKR是什么、OKR有什么用？

官方定义：OKR是目标管理和检查目标的框架。

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生活中如何OKR(如何运用OKR绩效管理全面提升做事效果)

由 源课堂 | 10 月 14，2021 | OKR绩效

生活中如何OKR(如何运用OKR绩效管理全面提升做事效果)

小编在网络上发现很多网友对生活中如何OKR(如何运用OKR绩效管理全面提升做事效果)有些疑问，都想要了解具体的如何实行企业的OKR管理？到底是讲些什么内容，我们分6部分详细说明第一部分:如何实行企业的OKR管理？第二部分:除了OKR和kpi还有什么比较好的管理考核方法吗？第三部分:目标与关键成果法（OKR）是怎么实施的？第四部分:我的OKR写对了吗？第五部分:生活中如何OKR？第六部分:制定个人海星OKR？

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• 如何实行企业的OKR管理？
• 除了OKR和kpi还有什么比较好的管理考核方法吗？
• 目标与关键成果法（OKR）是怎么实施的？
• 我的OKR写对了吗？
• 生活中如何OKR？
• 制定个人海星OKR？

Q1：如何实行企业的OKR管理？

直接绩效管理必须花时间调查公司成立性能，然后确定公司合适的评估方法，无论是KPI，BSC还是OKR，适合特定公司，无需努力移动。

Q2：除了OKR和kpi还有什么比较好的管理考核方法吗？

先说一般常见的考核方式都有哪些。 KPI是关键绩效指标，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标。通常来源于两个方面，一个是企业战略目标，另一个是部门和岗位职责。 KPI的理论基础是二八原则，20%的关键行为能影响80%的工作任务。所以其实KPI要想有效果，首先就是要和你的战略目标挂钩，如果你的KPI只是拍脑门就定下来，那么KPI是没有效果的。 另外一个叫做OKR，叫做目标与关键成果法，最开始是由intel发明的。OKR是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 OKR和KPI的区别，简而言之，就是OKR更看重目标，以及目标的完成程度，而忽略了绩效考核;
而KPI则是将目标和绩效考核结合到一起。 在OKR中，绩效考核是采用类俗语360°的方式进行的。 除了上面两个之外，还有一种叫做KPA，关键绩效事件。在企业经营、生产、管理中，会形成很多任务，而其中一些任务会对经营货到造成直接并且致命的影响，对这些任务，就是关键绩效事件。 KPA解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题，通过关键事件定义，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准。 KPA源于目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责，即便企业没有愿景、战略、目标绩效考核同样可以进行。 所以，目前来说对于业务部门来说，或者传统的采用精细化管理的公司，采用KPI的方式，其实还是合适的，只是是否能够和战略挂钩的问题;

而对于一些创新型的企业，或者新兴的科技公司，OKR是比较好的方式，但因为主要缘起于美国，能否适应中国的土壤，还有待观察; KPA对于非业务部门，以及公司缺乏具体的战略、愿景的情况下，是比较不错的选择。 实际上这三种方式，也是可以融合的同一家企业中不同的部门当中的，就是真正实现起来，要面临很多不确定。

Q3：目标与关键成果法（OKR）是怎么实施的？

我希望我的答案对你有用。

Q4：我的OKR写对了吗？

一、建议从以下几个方面来看此问题
1. 行动不能作为O和KRs。因为行动只有1和0（即做了或没做），而行动导致的结果才有可能是KR。在乐活大学教授的三种OKR拆解方法中，有一种就是先有Action（行动），然后再有KR;

2. 如果出现了KR就是行动这种情况，我们要么挖一下行动的结果是什么。要么往上看一下O是否有问题，没有遵循OKR的结构化流程，而是直接以KPI思维拆解OKR，经常会导致此类问题。二、回到本问题
1. O明显太抽象。要往下挖一层行动的结果，或往上看一层回答“WHY”提升中层的面试甄别能力，比如：试用期合格率
2. 试用期合格率，也只是个人OKR的KR而已。几个这样的KR组合起来，才是一个完整的个人OKR。所以问题出在整个团队的OKR结构;
3. OKR的LINE UP。一定要先定一级团队（部门或项目）的一年期OKR，然后再是二级团队的季度OKR，最后是个人OKR。结构化地去拆解OKR才能避免不合理的地方;
4. 不是有行动的人就一定要写OKR。如果只是支持型/任务型的工作，完全没必要写个人OKR，直接把行动关联到团队OKR里，然后团队里有成员负责盯这些行动就可以了。只有对结果负责的人，写OKR才有意义。为更好理解以上问题，建议参加乐活大学的线下课程《OKR目标管理模块》的学习，包括：如何结构化OKR、OKR体系下的职责分工、如何撰写OKR等关键技能。另外OKR不仅仅是目标管理，对OKR管理体系进行完整学习也是很有必要的~

Q5：生活中如何OKR？

我心中最重要的人对我说：你的Thonow很远;

Q6：制定个人海星OKR？

o：提高您组织的能力并在一个月内分享您的能力。

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