OKR在中国的实施简况
OKR在中国的实施简况
OKR在中国的实施简况OKR大概在2013年传入中国，开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行，现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来，国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。
目前国内采用OKR的企业大多集中在互联网公司和高技术、金融领域，令人意外的是，有不少工程建设领域的企业也在导入OKR。在所有导入OKR管理的企业之中，这些企业占有90%左右的份额，相比之下，传统的制造业、贸易、服务行业，导入OKR管理的企业占比只有10%。
在这些导入了OKR管理的企业里，理解了OKR的精髓，能够大致达到谷歌那种实施水平的企业，基本还没有，比较接近的是知乎和豌豆荚。这里面的原因，主要是中美文化的差异。中国企业如果不将奖惩应用到管理中，落地总会不到位，这一点和OKR强调不与奖惩挂钩的文化理念是有冲突的。
根据“真人才”的调查，目前导入OKR的企业，大多数将其用作任务管理工具。将每天的日常任务放在软件平台上进行跟踪管理。而且随着时间推移，有一种事无巨细全部上线的倾向。
除了用作任务管理外，OKR导入企业中，也有相当部分是将其作为项目管理工具的。OKR本身的目标与关键成果挂钩逻辑，在形式上和项目管理，项目的里程碑设定等很像。所以很多企业自然将其作为项目管理软件。
真正将OKR作为战略实施工具，用OKR打磨员工队伍，将其磨练成适应高度不确定的经营环境，适合快速发展，需要大量创造性活动的知识密集型团队的企业，目前还很罕见。
OKR在中国，对管理有一定沉淀的人容易将其认作是KPI、项目管理、任务协同的变种，对管理接触较少的人容易将其认作是一种新的软件工具。对于传统的制造业和贸易、服务业来说，由于OKR诞生于谷歌这种高科技大腕企业，其自身带着的光环显得与传统企业格格不入，而且目前市面上的公开资料、书籍中所举的例子都没有传统企业中的例子，造成一种OKR似乎只有在高科技、互联网、金融业才适用的印象。
这些种种对OKR的误解说明，OKR在中国企业界的传播还处于初级阶段，OKR还需要在实践中，在大量先驱者试错纠正迭代的开拓下，才能回归初心、本源，走在谷歌、英特尔这些企业的正确道路上来。
OKR管理体系，也是一种知识产品。知识产品由于本身的消化、吸收难度，天然在传播的过程中会出现泥沙俱下、鱼龙混杂的现象就像当年的ISO体系、ERP、六西格玛、精益生产和现在的阿米巴经营，各种说法漫天飞舞，各层面的培训、咨询力量纷纷亮相。企业看花了眼是大概率事件。
不管是准备实施OKR的企业，还是有志于传播OKR知识的人，潜心凝神，去伪存真，踏踏实实、系统实施，才能使OKR发挥出内在价值。
给99%以上的企业提供了成功的OKR培训、咨询和辅导服务，并帮助被服务的企业在成功引入OKR后，业绩增长普遍达到400%以上。
在弄清什么是真正的OKR之前，别轻易使用
在弄清什么是真正的OKR之前，别轻易使用
OKR到底是什么，在使用OKR的时候也有哪些注意点，在没弄清楚这些事情，可不要轻易使用。
OKR大概在2013年传入中国，开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行，现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来，国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
事实上OKR并不是什么新鲜的事物，它是在目标管理的发展过程中，融合了一系列框架、方法和哲学的产物，Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想，此后80年代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来，1999年John Doerr把OKR引入Google。
在组织或者公司中实施OKR，最困难的部分在于前期的准备环节，盲目的实施只会导致OKR流于形式，只得其形，不得其神，最终的效果其实只是变成另一种形式的KPI而已，不能给组织、公司和个人带来任何的成长。所以我建议在准备实施OKR之前，先思考清楚下面几个问题。
在开始实施OKR之前，不妨先问自己这样一个问题：为什么要实施OKR?不能很好的回答这个问题，后面所做的一切都没有意义。如果答案只是“因为Google、Intel在用”、“想让公司变得更好”诸如此类的毫无意义的空洞答案，那就不如暂时搁置，直到思考清楚这个问题为止，要让公司全员明白为什么实施OKR。
一般来讲OKR的实施有三个层面：公司级、部门级、个人级，但这并不意味着从开始就要三个层面一起实施。更好的做法是选定一个层面，由点到面，逐步推广，最终全员实施OKR。
在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施，推荐的做法是按季度，但这并不是绝对的，也可以根据公司的业务情况按月为周期进行实施，不建议按年、半年或者周为周期。周期太长，导致目标的制定不合理;周期太短，关键结果的制定就变成了待办事项，无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一个作为公司实施OKR的周期。
最后最为重要的一点是参与实施OKR的所有人员是否对于OKR有统一的认识?在没有达成共识前不要推行OKR，否则在实施的过程中，由于认识的偏差，最终的OKR实施也会出现偏差。推荐的方式是在开始前通过OKR宣讲的方式进行统一认识，在该宣讲会上需要明确回答上面提到的三个问题，即：为什么要实施OKR，在哪个层面实施OKR以及实施OKR的周期。
在这个例子中，目标的时限要求是用OKR周期来限制，这个目标是简洁的(只有7个字)、定性的(没有出现数字)、时限要求(本季度内可以完成)、鼓舞人心的(招募更多司机)。而关键结果则需要准确回答目标中“什么叫更多”这个问题，这里确定的是“所有地区的司机基数提升20%”和“所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时”就算达到了“招募更多的司机”目标。
从认识OKR开始，我们依次介绍了实施OKR前的准备工作，如何制定有效的OKR，完整的OKR实施流程以及注意事项，以及选择合适的工具辅助OKR的实施。我们现在回过头来重新思考一个问题：OKR和公司的战略、愿景有什么关系?OKR和任务之间有什么关系?
OKR最大优势之一是强调短周期的执行，所以OKR的设定不是战略，不是使命和愿景，但必须在公司的使命、愿景框架下去设定OKR，与公司的战略保持一致，否则OKR并不会对组织起到积极的作用。同时，OKR的设定又不能是具体的行动，在设定好目标和关键结果后，为了达到这个目标，我们需要制定具体的行动计划，这些行动计划就是待办事项或者任务。
最后需要再次强调一下，OKR解决的是企业目标聚焦的问题，驱动员工目标与组织目标对齐，最后再化目标为行动。
人力资源部的OKR该如何设置?（人事行政怎么做okr）
人力资源部的OKR该如何设置?
OKR 实施过程中，起草、制定好目标和关键结果是非常重要的一环，有效的OKR制定，需要满足 SMART 原则——明确的、可衡量的、可实现的、有相关性和有时限性。 目标(O)回答的是：我们想做什么，是定性的，要求能够鼓舞人心，激发团队共鸣。 关键结果(KR)回答的是：我们如何知道自己达成了目标要求，是定量的，设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的描述抽象为定量的表示。 扩展资料 产品技术团队能够对产品的设计、开发和交付整体负责;团队具备主控性，而不是受制于多个部门的配合; 非项目服务业务模式，产品技术团队服务的是本企业的产品，而不是客户的产品，否则这个团队的核心管理体制很难超越项目管理本身。
人事行政怎么做okr
OKR 实施过程中，起草、制定好目标和关键结果是非常重要的一环，有效的OKR制定，需要满足 SMART 原则——明确的、可衡量的、可实现的、有相关性和有时限性。目标(O)回答的是：我们想做什么，是定性的，要求能够鼓舞人心，激发团队共鸣。关键结果(KR)回答的是：我们如何知道自己达成了目标要求，是定量的，设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的描述抽象为定量的表示。扩展资料产品技术团队能够对产品的设计、开发和交付整体负责;团队具备主控性，而不是受制于多个部门的配合;非项目服务业务模式，产品技术团队服务的是本企业的产品，而不是客户的产品，否则这个团队的核心管理体制很难超越项目管理本身。而且外包项目的生命周期也不足以来激励OKR的实施。公司的业务成效很大程度上取决于产品本身的定位、特性与市场需求的适配度和产品质量;销售和营销职能起的是放大器作用。消费者应用领域的公司大多符合这个条件。如果是2B的产品则要视情形来看。同时，这三个基础条件也决定了产品技术主管一般都是公司的核心管理人员，对公司的资源分配，协调其他部门的工作能够起到关键影响。
为什么现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式?（OKR考核的优点?）
为什么现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式?
KPI与平衡计分卡是绩效考核常用的两种考评系统，理论上平衡计分卡优于KPI，更符合绩效的终旨。目标管理卡是绩效考评工具，可作为KPI、平衡计分卡考评系统的补充。相当于实现绩效分解步骤的载体。
OKR考核的优点?
OKR绩效考核其实就是我们常说的目标管理，以一个季度为单位，将大目标分解到到个人，不管用什么方法，什么样的行为，重点关注你的结果，这样做的好处可以让更多的人知道自己应该做什么，哪怕的是有偏差，但是上司的目标就一个做为参考以修正自己的偏差(目标都是透明化的)这样更能激起员工的工作热情以及成就感。OKR管理要求员工素质要高，要有很强的计划能力、执行能力和优秀的企业文化建设。
如何选择OKR实施工具?（okr绩效管理存在的问题）
okr绩效管理存在的问题
OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。 ”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
1、“OKR不是绩效管理工具”，不解决绩效问题，而是目标管理工具。目标管理由德鲁克最早提出以来，目前基于互联网及扁平化管理思想的驱动，目标管理衍生出OKR这个新的工具，算是一个管理的创新。
2、管理的创新不是否定和代替，而是融合，而是新思维，所以，一定要记住，OKR是来达成目标的工具，而不是目标本身。
3、OKR和KPI各有所长，谁都无法真正的替代对方，二者的融合才能给绩效管理带来惊喜和再一次创新。
4、其实OKR实施起来并不难，难的是，企业如何借鉴最佳管理实践，基于企业实际采用最佳的绩效管理方法，学习优秀企业最佳实践的理念、思维才最重要。任何一个组织的管理变革的难点就在于“转变思维”，而非工具和方法。
5、每个公司都是不同的，因此针对各自的实际情况需要设定不同而独特的绩效策略是必然的，有益的，才能实现激励员工、驱动组织绩效实现的目的。
如何选择OKR实施工具?
正所谓“工欲善其事，必先利其器”，在对OKR理论有了较充分的认识后，下面我们需要看一下有哪些工具可以辅助企业实施OKR：首先，是白板。你可以在白板上记录每个季度的目标和关键结果，但它的缺点是历史记录不方便保存，并且目标评分结果无法自动汇总统计，只能通过人工去计算。然后是 Excel，你也可以使用 Excel 记录每个季度目标和关键结果，但使用Excel的缺陷是团队成员之间共享不方便，你还要时常更新、维护Excel的历史版本。
最后是专业的 OKR 软件，严格来说这是最方便的一种工具了，在线即能进行管理，员工之间可以进行共享，过去每个时间段的OKR都可记录，随时随地查看。 这里建议使用一款OKR工具，Goalgo，它是一款敏捷高效的目标推进工具，包含OKR、任务、待办、工作台透视等优质的产品服务，能够帮助你和团队对齐目标、聚焦重点、量化结果，保障目标的达成。OKR工作台，清晰勾勒企业主线，直观展示团队目标，让每位成员都能做到心中有数;四象限看板，快速一览目标进展情况，分维度展示本周/本月重点安排，有效促进目标达成。