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okr工作法有哪些优势？
近几年，OKR 这个词越来越流行了。
OKR由intel首创，在 Google 使用后被推广，接着华为、百度等国内知名公司也都积极引入。
2017年，华为内部的一次绩效满意度调查中显示：
开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。
带团队、打硬仗，你们公司的KPI考核是否遇到了困扰?
如果是，你不妨了解下这种“OKR”绩效管理方法。
什么是OKR
OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。
它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理方法，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
OKR其实可以拆分成两个词，O是Objectives(目标)，而KR是Key Results(关键成果)。
目标“O”的含义是对组织在一定时期内期望发展方向的一种定性描述，用通俗的话讲，就是“我们想做什么”。
关键成果“KR”的含义是对达成目标“O”的标准而进行的定量描述，用通俗的话讲，就是“为了完成这个目标我们必须做什么”。
所以“O”和“KR”浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键成果分解与实施”。
这个概念听起来可能有些抽象，在HR圈子里有位大佬曾举过一个“首长决心图”的实例来帮助大家理解OKR(见下图)。
这是一张说明了某次战斗需要达成的目的的军事地图，在上面标定了攻击方向、突破口、参与部队、阶段目标等关键信息。
每一级战斗单位都会依据它来制定自己的行动计划，层层细化并周密安排，将所有可用资源(前出火力配置、突击人员名单、通讯手段等)集中在关键路径上，以保证“一击制敌”。
其实这个军事地图，就是一个个活生生的OKR管理案例。
那些牛逼的公司，为什么都推崇OKR
我有个朋友，在一家互联网公司做HR，他们公司在引入OKR之前，推行的还是传统的KPI绩效考核。
由于 KPI是对战略目标层层分解所产生的，所以指标都是领导先设计出来，然后不管科学不科学，落到每个人头上强制执行，若是员工做得不好HR就从奖金中扣款。
因此，这些年来员工对KPI怨声载道，公司离职率很高。
之后，他们尝试引入了OKR，结果才短短几个月，试点开展的部门居然没有一个愿意退回到传统的绩效管理方式。
那么相比KPI，OKR的价值到底在哪呢?
1.KPI是外在驱动，OKR属于自我驱动
KPI除了向员工拆分考核指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把结果与绩效奖金挂钩。
OKR则是让你了解达成目标的方法，至于怎么去做好这份工作由你自己决定。
2.OKR更具公开性
在OKR体系中，所有的成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，这不仅能够自然产生群体监督的作用，还可以合理有效地组建项目团队。
而KPI则更多会在小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间等。
3.OKR能充分调动员工的创造性
KPI的绩效管理方式通常是预先设定、契约式的，一旦确定不会轻易变更。
而OKR的模式则给了员工创造性发挥的空间，关键成果KR就是员工自己提出来的，为了提出自己的KR，员工必须学会思考与沟通。
正如德鲁克说的：
我们要用一个“完整的人”，不是把人当做机器或者机器的衍生。
如何正确实施OKR ?
如今OKR已经逐渐走入中国，但很多人对OKR如何实施并不熟悉。
下面以Google公司的做法为例，分享OKR实施的三个主要步骤：
第一步：明确O(目标)
首先，OKR的目标必须符合SMART原则。
SMART原则最大的作用，就是让“一千个人心中的一千个哈姆雷特”，必须变成同一个。
例如作为一名公司的培训经理，你不能说笼统地说“我想让公司的培训做得更好”，而是要提出诸如“2019年12月底之前让员工的培训满意度超过95%”之类的目标。
其次，目标必须是与员工充分沟通后达成的共识。
制定目标的时候，千万不要让目标滞留在中层，而要往下层层进行沟通，让员工认可一致。
目标一旦达成共识后，就不会轻易调整了。
最后，目标是要有一些挑战的，甚至会让你感到不舒服。
一般来说，目标值以1分为总分的话，达到0.6-0.7是较好的了，这样员工才会不断为公司的目标而奋斗，而不会总是出现期限不到就完成目标的情况。
第二步：围绕目标设定好KR(关键成果)
有了明确的目标之后，接下来就需要与之匹配设定好KR，也就是关键成果。
一个好的KR需具备以下特点：
1.必须是按这个方向及正确途径做，就能实现目标的;
2.必须具有进取心、敢创新的，多数情况下不是常规的;
3.必须是以产出或者结果为基础的、设定评分标准需要可以衡量;
4.KR不能太多，一般每个O匹配的KR不超过四个;
5.必须是和时间相联系的。
这里需要提醒的是，员工可以在工作的过程中及时调整自己的KR，但都必须服从于原先的O。
第三步：定期复盘
执行OKR非常重要，但也需要定期复盘。
OKR的复盘可以通过定期会议的形式来开展，通常可以是每季度或半年度一次。
在会议中，各OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括：
1.OKR总体评估与打分情况;
2.各项KR完成的状态，哪些部分没有完成;
3.执行时遇到了什么问题，自己是如何解决的;
4.需要提升与改善的空间，未来OKR规划与设计等等。
哪些公司适合使用OKR
OKR那么火，有不少企业都开始跃跃欲试。
但我觉得，任何一种管理方法，都有它的优点与局限，即使华为、百度都引入了OKR也并非是全盘否定了KPI。
那么,根据OKR的特质,哪些公司适合使用OKR呢?
1.创业型公司
创业型公司的战略目标并不清晰，需要不停的探索来确认，因此运用OKR的管理模式可以帮助管理层不断试错，并通过阶段性的复盘来修正。
此外，创业型公司缺人、缺钱、缺知名度，OKR的模式可以使得公司的有限资源更加聚焦。
2.创新驱动型公司
由于OKR具有鼓励创新的特点，所以非常适合互联网、高新技术等创新型公司。
华为、百度等企业之所以能成功实施OKR，一个很重要的原因是他们的员工大多是高素质的知识型人才，并且公司也具备这样持续创新的企业文化。
而相对而言，那些流水线操作的制造型企业就不一定需要OKR，因为员工的工作目标已经定义得很清楚，完成这些可以量化的指标就足够了。
3.转型变革期的公司
这个时代，变化就是最大的特点，激烈的市场竞争下许多大型企业都开始谋求转型变革，例如百度当时引入OKR，就是基于这样的背景。
有位百度的员工曾这样说：
“KPI时代，管理层只关心自己的事就够了，现在OKR来了，我们都需要关心公司层面的事，从上到下对齐，公司要扶持哪一个项目，大家得一起干。”
写在最后
综上所述，OKR确实是一种非常高效的绩效管理机制，它以目标为导向，结果与过程并重，更强调员工个体的自主创造性。
但再好的机制与方法也需要拥有合适的土壤。
德鲁克有一句名言：
有些人行动不便，活动空间非常小，反而做了很多事情。
大多数人行动方便，满世界跑，但一年下来干成的事情实际上非常少。
因此，对于OKR，我相信“效果为王”，期待有更多企业能够认同OKR的价值并让它在实践中开花结果。
公司使用KPI考核，把绩效指标和薪酬奖金挂钩，员工总是怨声载道：
指标设定不合理…
要填的表格太多…
所谓考核还不就是变着法的扣我们钱…
员工不理解绩效，考核推行自然受限，各种KPI指标流于形式，绩效面谈达不到预期目标。
每次绩效指标设定，都成了员工和管理层痛苦的“拉锯战”。中层先把“保守”的数字报上去，高层再把“夸张”的数据压下来。
什么是okr工作法，okr工作法可以解决什么问题
OKR 工作法 ，核心就是在一个大的框架里 坚定一个目标摒弃其他不重要的选项 从而实施一点突破，最终达到目标，然后在进行迭代更新 再划分下一个目标进行实施运作解决下一个问题，最后达成总目标。
和平常说的贪多嚼不烂一样，我们总是被眼前的 各种自认为 是很重要的 东西所阻隔着 没有深层次的剖析事件的本身的最重要的核心痛点和需求进行修复改善，所以导致我们做事总是全方位的下手，导致我们分神 而且好多事情也是由于这样而力不从心 草草收场 我们要做的就是一点点改变 然后将这一点点改变和成一个整体 达到目标 但是全方位改革 注意力分散只会事倍功半达不到预期的效果，我们总是以为自己能解决面临的 所有困难，而且是一次性解决，但事实告诉我们，我们的精力是有限的，注意力是有限，不可能一次性将所有的矛盾点，全部解决掉，我们能做的，是复杂的事情简单化 将目标事件切分 整理出核要务 标记清楚 不断优化改革，然后再不断的重复这个过程 虽然这样做时间比较漫长，但是放长远上来看，无疑这是效果最显著的，而且收获也非常的大。
有些东西在自己做 或者是处理事件的同时就能感觉到我们思维的差异，或者是看待事物的问题，导致我们被眼前的乱象所蒙蔽 从而在一团乱麻中 我们终将把所有精力耗尽。
我能感觉到的一个问题就是。我们现在很迷茫 所做的事已经开始趋于散点打击，不能将我们的力打向一处，而是想面面俱到，这也是我比较担心的一个问题，因为自己的心已经不稳想去抓更多的东西，广撒网多捞鱼，是错误的决策 应该做的就是集中精力 破初眼前的这个困难 再进行下一步计划。
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okr工作法怎么样？
OKR是什么：
OKR=MBO(目标管理)+KPI(关键绩效指标);
是项目管理或自我管理的工具;
是大家为了共同的目标、透明的管理和共享的沟通工具;
是努力的方向和工作的目标——要去哪里?怎么去?
及时调整，只允许调整关键成果，目标不变;
为什么要使用OKR：
凝聚力量，上下一致，高效沟通，完全透明，简单管理，进程明确;
两者区别如下：
怎么使用OKR：案例说明：
一个足球队经理的目标是为老板赚钱(O)，他的关键成果(KR)是:1 赢得总冠军;2 上座率达到80%;
主教练的目标是赢得总冠军(O)，关键成果(KR)是：1 平均每场控球率达到60%;2 赢下80%的比赛;3 平均每场比赛失误在2个球之内;
边锋的目标是赢下这场比赛(O)，关键成果(KR)是：边路进攻平均每场比赛完成屋脚以上有效传中;
可以看出，OKR要求每个人都要为总目标负责，每个人都有自己的目标，做到上下一致，各司其职
okr指标是什么？
OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
OKR有可量化的(SMART OKRs)，OKR一般设定3-5个O，每个O找出3-4个KR。 OKR管理会制定公司、团队、个人的OKR。 OKR每季度召开OKR会议并打分，并且公示结果;KPI绩效考核每月、每季进行考核追踪。萊垍頭條
OKR要求把每个人的目标和关键成果在全公司公开，所以人人都知道你的目标和要达到的成果。而KPI往往是不公开的，最多公开考核结果。大多数企业连考核结果都不会公开，只是供老板、高层掌握。萊垍頭條
OKR大多数的“O”是来源于企业基层，传统的KPI操作方式是通过“解码”公司战略，自上而下分解目标并把总目标变成一个个的战术目标，KPI绩效考核做的比较好的企业，也会注重自上而下、自下而上的双向沟通。萊垍頭條
OKR既关注过程也关注结果，但最后产生的结果不以考核为目的，所以再次强调这不是绩效考核工具，因为它对薪酬影响不大。当初OKR的设计初衷是为了帮助那些不能用KPI考核的研发人员去实现寻找“我要去哪里，我如何知道去哪儿”。而KPI就是一个绩效考核工具，其评估与反馈直接与薪酬相关。頭條萊垍
项目管理中能使用OKR吗？如何有效使用？
可以的。为什么说项目管理汇中能使用OKR呢?或者说项目管理为什么适合采用OKR工具?
首先，我们要明确一下OKR到底是什么。OKR，是Objectives and Key Results的英文缩写，即目标与关键成果，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。最早是由因特尔发明，后来在谷歌被成功运用并未大众所熟知，现在被越来越多的硅谷企业和高科技互联网企业所采用，用来进行追踪目标和进行目标评估。在国内也有不少企业才在采用OKR工具。
其次，项目管理，本质上也是一种目标管理，围绕着项目的目标(项目质量、项目交期、项目成本等)进行追踪和管理，通过WBS工作分解结构，将项目的总目标逐级分解为一个个的分目标和子目标，然后分别设定目标完成的交付物和期限。同时，为了更好了让项目成员更好地配合和协作，需要成员之间的工作任务和目标在全员之间透明，每个人都知道每个人在做什么，以便调整自己的工作任务以更好地进行工作协作，共同完成项目的目标。
第三，OKR正好能够实现项目管理所要求的功能，目标和关键结果公开透明，且可进行层层分解，同时鼓励项目成员设置具有令人鼓舞的具有挑战的目标，实现目标和结果共享，实现
通过小目标的实现，最终保证项目整体目标的实现。这正是OKR所具备的功能。
那么，在项目管理中，我们应该如何有效使用OKR?
1、根据项目的目标，逐级分解项目目标，里程碑、完成时间、工作/任务量和资源配置，，并分别设定O和KRs;
2、KRs不应过多，每个O设定4个左右的KRs;
3、遵循SMART原则。即Specific目标必须明确具体的，Measurable目标要是可衡量的，Achievable目标是可实现可达到的，Relevant目标之间是相关一致性的，Time-bound目标要有时限的，目标有一个开始和结束日期。
4、OKR应该公开透明，项目成员应当能够以非常便捷的方式获取的其他成员的工作目标和关键任务，可以采用一些比较成熟管理工具。