OKR 优秀案例集（建议收藏）
第一部分 – 撰写优秀 OKR 的分步指南
第二部分 – 超过100个 OKR 的例子，你可以从中学习并立即使用
甚至还有一个我们称之为 ABC 公司的故事，描述了从公司层面到多个部门的 OKR。
它们被合并在一起，因为阅读第一部分有助于你更有效地理解和使用第二部分。
目录
1 撰写 OKR 的简单指南
2 如何撰写目标2.1 财务目标示例2.2 以客户和产品为中心的目标示例2.3 以流程为中心的目标实例2.4 以人和学习为中心的目标实例
3 如何撰写 KR 关键成果3.1 最好的关键结果有可衡量的结果3.1.1 衡量标准/关键绩效指标是伟大的关键成果3.1.2 里程碑也可以作为关键结果来使用3.2 关键结果与较难衡量的结果3.2.1 二元关键结果3.2.2 基于活动的关键结果3.3 尝试把基于活动的关键结果变成基于结果的关键结果3.4 所期望的可衡量的结果是什么?3.5 关键结果指导3.6 为什么关键结果的目标应该是困难的?
4 OKR 对齐
5 公司、部门和跨职能团队的OKR
6 OKR 所有者和合作者
7 ABC 公司7.1 客户/服务成功7.2 销售7.3 市场营销7.4 产品管理/工程7.5 财务
8 不是每个人都能成为英雄
9 更多目标和关键结果的例子
撰写 OKR 的简单指南
在学习撰写和管理 OKR 的过程中，如果你不小心，你可能会发现自己陷入兔子洞，并得到 OKR 很复杂的印象，其实它们只是简单的目标，每个公司、团队和个人都会从拥有这些目标中受益。因此，让我们来写一些目标。
好的目标是通过讨论产生的，它准确地描述了需要做出最大改进的地方，以及一个难以实现和可衡量的理想的未来最终状态，没有更多或更少：
你希望或甚至需要实现哪些改进，为什么?
哪些衡量标准，如果实现了，会帮助我们实现这一目标?
如果你敢于做梦，什么会是一套惊人的结果?
将 OKR 引入谷歌的约翰-多尔(John Doerr)用一个简单的方法来表达你应该如何写OKR：
目标：我将：例如，扩大我们的产品范围
关键结果：如通过以下方式衡量：____________________
另一种可以让你更容易写出好的 OKR 的方法是：
目标：我们需要实现什么，为什么?
关键结果：如果我们在年底前接近这个目标，我们就能实现这个目标/季度
关键结果：还有这个目标
关键结果：还有这个目标
上述格式将看起来像：
目标：扩大我们的产品范围，使顾客更经常地得到他们想要的东西。
关键结果：将SKU从5000个增加到10000个
关键结果：将网站转换率从3.5%提高到5%
关键成果：将平均订单量从130美元增加到200美元
在下方，你会发现很多 OKR 的例子，这些例子让你的工作更加生动，因为在这一点上，它仍然感觉有点抽象。
如何撰写目标
描述公司或团队希望看到的变化
读起来有点像一年或一个季度的任务声明
描述挑战/机会
回答目标中的 “为什么”。
描述好处以帮助读者理解 “什么 “和 “为什么”。
定性而非定量–这就是关键结果的作用。
要积极，甚至是鼓舞人心的。
要有时间限制，可以在本季度或本年内实现。
没有依赖性，可以由它的所有者和合作者来完成。
财务目标示例
提高盈利能力，以便我们能够在增长中进行更多的再投资
使收入来源多样化，从而使我们对变化有更强的适应力
降低生产成本，使我们在价格上更有竞争力
以客户和产品为中心的目标示例
高水平的客户满意度将成为增长的基础
推出客户明确重视和喜欢的产品
实现产品的市场适应性，以便我们能够为增长提供资金
更快地提供客户价值，使用和收入将增长
增加客户的选择，我们将增长AOVs和订单频率
引导定价和销售的方式
积极主动地提供支持，更快地处理问题
被视为可信赖的顾问和商业伙伴
成为X的 “首选 “公司
为客户提供更多的机会，让他们成长，我们也成长
被视为长期合作伙伴
与客户建立更深的关系，以便我们知道如何以及何时提供帮助
在需要时提供专家指导
了解客户需求，我们可以帮助他们成功
以流程为中心的目标实例
使我们复杂的报告过程变得简单
改进目标客户的选择过程，以销售更多的产品
改善市场和销售的一致性，以推动更多的销售
拓展到新的地区以增加我们的销售
加强与关键客户的关系，消除高价值客户的流失。
改善风险与合规管理
建立一个快速全系统恢复的计划
利用技术来提高X的效率
改进采购流程，使我们拥有最好的供应商
提高分销效率，以提高利润率
系统地收集和分享客户的见解
以人和学习为中心的目标实例
全公司范围内的持续学习和发展有助于每个人的成功
使高水平的心理安全成为全公司的标准
使目标、角色和执行计划清晰化，以便我们知道我们如何成功
确保我们所做的所有工作都能产生影响
使评估成为一种积极的体验
帮助我们的经理人成为倍增器，而不是减弱器
为有需要的人提供福利支持
薪酬和福利是公平的、一致的和有竞争力的
如何撰写 KR 关键成果
每个人都很忙，每个人都想知道他们所做的工作是在帮助他们的团队和公司取得成功。这就是经过深思熟虑的关键结果的作用所在。你正试图将正在发生的工作与结果联系起来。
这意味着，”通过测量 “的关键结果是你的目标的 “成功标准”。你想在一段时期内(通常是一年或一个季度)实现的可衡量的 “结果”。
当你在网上寻找 OKR 的例子时，你会发现关键结果的写法有很多不同的地方。有些是好的，有些是非常糟糕的。也就是说，像 OKR 这样的开源框架的特点是，如果你遵循一些指导原则，你可以放松一些，不要让最好的东西妨碍了好的东西，或者说是足够好的东西。
最好的关键结果有可衡量的结果
衡量标准/关键绩效指标是伟大的关键成果
试图改善指标的关键结果是伟大的关键结果，争论的焦点是哪些指标和多少指标需要测量，以及目标值应该是什么。我们将在稍后讨论关键结果的难度和 OKR 的分级。
将[ METRIC /KPI ]从X增加到Y
将[ METRIC /KPI ]从X减少到Y
保持[ METRIC /KPI ]高于X
保持[ METRIC /KPI ]低于X
将[ METRIC /KPI ]保持在X和Y之间
也要考虑到如何实现目标。如果你试图将一个KPI提高到一个目标值，那么成功的衡量标准是：
年末或季度末的指标值
每周或每月更新的数值之和
整个年度或季度的每周或每月更新的平均值
里程碑也可以作为关键结果来使用
如果你的目标是在一个时期内实现特定的里程碑，那么你可以设置一个关键结果，看起来像这样，这种类型的关键结果可以很容易地成为一个 To-do，因为它是一个活动/项目。
开设新的办公地点
0% 开始
5% 提议地区
10% 同意区域
15% 提议地点
20% 同意地点
50% 雇用地区负责人
70% 购买办公室
80% 雇用团队
100% 启动并运行
里程碑关键结果的成功定义有点复杂，因为它可能是难以实现的，但与基于KPI的关键结果不同，70%可能不是一个好结果。因此，如果你想使用里程碑作为关键结果，而不是 To-do，我们建议尽可能地将难度设置为 “业务正常”，即100%为成功的定义。
关键结果与较难衡量的结果
二元关键结果
没有规定说关键结果不能是二元的–要么完成，要么没有完成。然而，这很难追踪各周之间的进展，也很难评分，因为70%的未完成是有点奇怪。这就是说，我们要有 “信心 “的输入。如果进度是回顾过去的，那么信心是对关键结果未来状态的预测，实际上可以成为关键结果进展情况的一个更好的指标。
基于活动的关键结果
对于关键结果，你要衡量的是结果而不是努力。这意味着你要衡量的是 “成功因素”，而不是你实现成功的手段。
一般的指导原则是，如果你正在做的活动涉及到：完成、定义、提供、帮助、发展、计划、创造、交付、建设、实施、发布或启动，那么这可能更好地被称为 To-do。To-do 可以有更灵活的到期日，可以在一个时期内，也可以延伸到标准的OKR计划时期之外。这对活动来说是很常见的。
尝试把基于活动的关键结果变成基于结果的关键结果
如果你的关键结果涉及：
完成
界定
提供
帮助
发展
规划
创造
提供
建设
实施
发布
启动
等等…
成功意味着完成有价值和重要的项目和任务，那么需要回答的一个问题是 — 完成这个项目或任务会有什么影响?
所期望的可衡量的结果是什么?
如果我们 “建立 “我们 “认为 “的新功能，我们将：
将每周活跃用户从X增加到Y
将免费到付费的转换率从X%提高到Y%
如果我们 “推出 “一个活动，我们 “认为 “我们将：
将来自付费搜索关键词的有机流量增加 20%
产生 1000 次下载
产生 200 个销售的 MQL
如果我们 “完成 “我们的技术平台的重新设计，我们 “认为 “我们会：
将每个冲刺的故事点从X增加到Y
将发布频率从X提高到Y
将客户报告的错误从X减少到Y
试着让你的活动成为你的目标
另一种将活动变成 OKR 的方法是将活动作为目标，比如说：
推出[功能名称]以帮助销售和保留更多的客户
让50%的现有客户采用新功能
减少X的流失或关闭/丢失的原因到零
“避免测量是一种零和游戏，在这种游戏中，努力工作的影响是模糊的，因此重要性较低，我们最终取得的成就较少，也许更糟糕的是，我们学到的东西较少，因为我们无法将我们正在做的事情与有效或无效的事情联系起来–为忙于做无效的事情打开了大门。”
关键结果指导
为每个目标创建一套2到4个关键结果。
关键结果应该是可衡量的，因此 “最好 “包含一个指标(KPI)和一个目标(随着时间的推移增加、减少或保持)，领先指标比滞后指标更好，尤其是对于季度关键结果。
基于指标的关键结果应该是很难实现的，70%到100%是很好的和惊人的成就。
基于里程碑的关键结果也是可以的，但需要定义成功标准–70%是好的吗?
二进制–已完成/未完成的关键结果应该是例外。
为什么关键结果的目标应该是困难的?
有超过35年的关于目标设定的研究，除了告诉我们我们所知道的，即目标设定是成就的一个重要部分，研究还告诉我们为什么目标设定是有效的，以及使一些目标比其他目标更有效的条件。
目标使我们更加关注相关的活动–目标具有指导性的功能。它们将注意力引向与目标相关的活动，而远离不相关的活动。
硬性目标延长了努力的时间–当员工可以控制他们的时间时，例如他们远程工作，硬性目标延长了他们的努力，持续的努力有助于取得更多的成就。
硬性目标会增加努力–硬性目标会使人精力充沛，导致更大的努力。容易实现的目标的影响和价值水平低，所以应该避免。
硬性目标加速学习和改善合作 – 硬性目标导致任务相关知识和策略的唤醒、发现和使用。简单的目标则不然。
有用的提示：
如果你没有测量正确的指标(KPI)，请找出它是否可能，并获得一个基线。与其衡量你所拥有的一个糟糕的指标的成功与否，不如定义和瞄准正确的指标并计划对其进行跟踪。
如果你想增加一个项目或任务，通常最好把它作为一个 To-dos 来添加。
OKR 对齐
当组织成一个级联时，这被称为垂直对齐，并遵循父/子类型的关系。
横向对齐通常来自于团队之间的透明度和对话，以及彼此同意有对齐而不是冲突。
在大型组织中，典型的做法是选择较少的层级，邀请各部门和团队在单层扁平结构中对公司目标进行卫星定位。这是因为创建N层级联的想法、时间和努力是一种开销，员工会感到困惑。
公司、部门和跨职能团队的OKR
通常情况下，公司的 OKR 和部门及跨职能团队的 OKR 都会有。
跨职能的 OKR 是思考 OKR 应该是什么，以及谁最有能力实现它的结果，不管他们目前的部门是什么。
跨职能团队需要团队经理的支持，使用部门团队成员为跨职能 OKR 做贡献的影响或机会成本应该被公开讨论、理解和同意。
OKR 所有者和合作者
责任感是目标设定的核心，合作也是如此。对于 OKR，每个 OKR 都有一个所有者，并且可以有一个或多个个人或团队合作者。
如果需要的话，单个关键结果也可以有自己的所有者和合作者。
在一个 OKR 的生命周期中，很多人也可能被要求放下他们正在做的事情，并做出贡献，通常是通过 To-dos。这是因为 OKR 是高度优先的、重要的目标，已经被详细讨论并承诺。
一组自上而下、自下而上的 OKR 例子，你可以从以下方面了解OKR
介绍一下ABC公司–一家快速成长的创新技术公司，他们有一个巨大的机会，用他们的创新平台和数据解决方案赢得一个真正有价值的市场。
创始人和他们的 VC 认为他们要么卖给 Salesforce，要么进行 IPO，这是他们的长期计划(1-3年)。
ABC 公司
使命：为全球的销售团队提供获得惊人的销售数据的机会，从而建立起收入。
愿景：使用我们数据的公司比没有数据的公司销售得更多。
目标：使销售更容易、更愉快、更可预测。
ABC公司将其战略表述为战略支柱(这些是公司必须赢得的战场)，ABC公司的战略支柱是：
惊人的客户体验：惊人的CX将推动增长。
运营效率的领导者：运营效率使我们精简和健康。
有价值的技术革新：技术创新使我们具有可持续的优势。
如果公司将其努力和资源应用于这些领域，它相信它将扩大收入和价值。在过去的3年中，ABC公司使用 OKR 来分享公司的 OKR，并授权他们的领导团队和员工在季度计划周期内将部门和团队的 OKR 与这些 OKR 结合起来，并每周进行检查。
在过去的3年中，每年的12月，执行团队都会有一个外出日，来计划他们的年度 OKR ，并旨在向部门主管介绍这些 OKR 。今年，他们不得不通过视频会议来做，这不一样，但必须这样做。 该团队相信，OKR 是一个狭窄的焦点，从经验来看，他们知道 “少即是多”。 经过一天的计划讨论，他们提出了两个 OKR，希望能将公司团结起来。
在2021年，在每个接触点上引领CX，以推动销售、忠诚度和宣传：
将我们的CSAT分数从72%提高到90%
将保留率从85%提高到95%。
将我们的CAC : LTV提高到4以上
该目标被评为 “困难”，其中70%被视为 “良好”，任何接近100%的地方都是 “惊人”。这个成功的范围已向所有员工说明，因为有雄心勃勃的目标确实很重要，但结果是，100%并不是成功的唯一定义。他们在实施 OKR 的早期就犯了这个错误，并且已经了解到明确的分级很重要。
高效地获取和服务客户，这样我们就可以在2021年投入更多资金用于增长：
将我们的收入增长按年提高50%
将我们的CAC从1750美元降至1000美元
将我们的毛利率提高到80%或以上
这也被评为 “困难”，并有相同的成功参数。
这些公司的 OKR 计划将提交给公司，在团队开始计划 OKR 之前，将支持在第一季度实现这些目标。
在考虑目标时，需要回答的关键问题是：什么是我们现在最大的机会/挑战–如果承诺并实现，将支持公司实现其 OKR?经过团队和跨职能部门的多次讨论，拟议的 OKR 开始被提出。
客户/服务成功
客户服务/成功团队已经确定他们在支持CX OKR 方面的最大挑战/机遇是，不是每个客户都参加QBRs，所以他们没有机会从宣传中受益或解决问题。另外，很多新客户需要花很长时间将他们的 CRM 系统连接到 API 上，而最好的和最忠诚的客户都使用 API。所以他们下一季度的 OKR 是：
让季度业务审查会议变得重要 — 第一季度
100%的一级和二级客户参加季度业务回顾会议
90%的红旗问题在90天内得到解决
让10个满意的客户提供推荐信/案例研究
为实现这些成果，他们计划的待办事项是：
在1月31日前创建更好的日程安排和提醒工作流程和顺序
在1月31日前使用新的工具在会议前与客户合作制定议程
在1月31日之前，与产品团队安排每周会议，分享客户问题
2月1日前创建推荐信模板，发送给客户
2月1日之前，当客户提供推荐信时，为 “感谢 “包取得签名
让我们的API更快、更多地被使用，因为使用它的客户会留下来 — 第一季度
确保85%的新客户在前30天内将他们的一个或多个工具连接到我们的API
为实现这些成果，他们计划的工作是：
在1月31日之前记录我们需要在账户层面上连接哪些工具
在1月31日之前创建每周提醒，向客户汇报进展情况
销售
销售部现在有两个主要挑战，一是招聘新的销售代表，二是让他们在6个月内完成配额。这两个问题并非毫无关联。那些不离开的代表，因为他们是依靠他们的基本工资+佣金。有时是代表们的错，但在销售中也可以做一些事情，以确保代表们得到支持，更快地取得成功。因此，销售 OKR 是：
更好的培训和支持有助于更快达到销售目标 – 第一季度
新的销售代表在90天或更短时间内达到他们的配额
为实现这些成果，他们计划的To-do是：
在1月31日前实施更好的研讨会和实践课程
在1月31日之前，让销售经理在更多的销售电话中提供支持，时间更长
我们的销售团队正在向以前的同事推荐我们 – 第一季度
我们的销售团队已经推荐了5个新的候选人来填补空缺职位
50%的面试者已接受职位
他们为实现这些成果所计划的工作是：
在1月31日之前，为聘用的新员工提供1000美元的推荐费
SDR 和 BDR 的个人 OKR 也被创建为 OKR，因为它们构成了他们绩效评估和个人发展规划对话的一部分。
市场营销
市场部正在寻找更具成本效益的线索来源，以支持效率 OKR 和减少 CAC。经过多次讨论，他们在第一季度的主要任务是提高有机搜索排名。他们的 OKR 是：
主导有机搜索，大幅降低我们的CPA – 第一季度
增加300%的有机注册人数
团队之间的讨论导致了进一步支持 OKR 的创建，内容团队制定了OKR。
成为一个真正的主题权威和思想领袖，排名第一 — 第一季度
审核我们的内容，100%通过 “最高质量”
发布25个新的页面，针对我们的客户向谷歌询问的问题
为实现这些成果，他们计划的工作是：
在1月31日之前聘请作家来改进我们的目标内容
公关/外展团队创建OKR
权威网站链接到我们的内容，以推荐流量和帮助排名 — 第一季度
50个新的DA30以上的网站与我们链接
为实现这些成果，他们计划的To-dos是：
在1月31日之前创建一个目标网站清单，以便进行推介
在1月31日前招聘3名能够提供所需内容的写手
在1月31日之前建立带有模板和顺序的推广流程
市场营销团队也知道网站速度阻碍了排名，并向工程团队寻求帮助。一个共享的跨职能的 OKR 已经创建。
网站加载速度对客户和谷歌来说都很好 — 第一季度
移动端加载速度得分优于70%
PC端加载速度得分优于90%
为实现这些成果，他们计划的To-dos是：
在1月31日前实施CloudFlare缓存
审核WordPress插件，并在1月31日前删除不需要的插件
在1月31日之前审计并减少过大的图片尺寸
这些 OKR 并不是要表达市场团队中的所有事情–“正常业务”。例如，内容团队也通过社交媒体分享内容，并跟踪追随者作为一个关键绩效指标。
产品管理/工程
经过多次讨论，产品管理和工程团队决定将目标定为以下 OKR 。
成功导入新的数据源 – 第一季度
整合3个新的数据源加入到我们的系统中。
实现90%的数据字段完整度
将我们的数据准确度通过率提高到95%。
为实现这些成果，他们计划的工作是：
在2月10日之前，实施新的流程，在部署上线之前测试新的数据源和质量
2月10日前在应用程序中添加 “标记坏数据 “功能
减少我们的亚马逊成本以提高我们的毛利率 – 第一季度
在亚马逊花费30%的费用，现在减少的是服务质量
为实现这些成果，他们计划的任务是：
与亚马逊的技术团队会面，以寻求节约 – 1月31日
客户发展发现真正的痛苦 – 第一季度
采访并学习10位目前在LinkedIn上寻找新线索的ICP客户
获得更好的产品分析，以便我们发现问题和机会 — 第一季度
每周的报告被审查并与利益相关者讨论，目前没有已知的未知因素
[这个有点二进制，但在OKR结束时，可以根据成功的程度进行评分–希望能达到0.7/70%以上。]
他们为实现这些成果所计划的工作是：
1月31日前升级MixPanel
在1月31日前为应用程序添加新的跟踪标签
在ABC公司，也有一些团队发现很难设定基于结果的目标，因为他们更倾向于服务。当外部客户或内部客户需要什么时，他们会做出反应。例如，当一个新员工被录用时，要遵循一系列的步骤。
对于这些团队来说，他们看的是他们将如何工作，而不仅仅是他们将提供什么。他们使用健康指标/关键绩效指标来跟踪他们是如何做的，并发现问题。他们还使用 OKR 来处理如何改进他们的系统、流程和待完成的工作。
财务
财务的大部分业务部分都在顺利运行。有一件事每个月都要花很长时间，那就是董事会报告。他们想改善这一状况。所以他们创造了这个OKR。
董事会报告耗时太长，所以我们要解决这个问题 — 第一季度
将董事会报告从目前的2天内完成改为1天内完成
为实现这些目标，他们计划的工作是：
在1月31日前建立标准的董事会报告工作流程
1月31日前实现董事会报告的自动化指标
人力资源部门
人力资源部门追踪各种各样的员工关键绩效指标。他们负责的流程是他们真正希望在下一季度改进的，即新员工入职。我们的感觉是，这个过程很好，但不是很好。作为其中的一部分，他们实际上想把感觉变成测量，并决定添加KPI–“入职评级”，并创建状态–“获得基线”。然后，他们创建了一个 OKR。
让新员工入职时表现出色，因为第一印象很重要 — 第一季度
为入职评级设定基准线–为伟大而计划
他们为实现这些成果而计划的工作是：
在1月15日之前，在他们第一天上班之前进行更多的沟通
在1月31日前指定一个 “伙伴”
在1月31日之前，每次都举行全体员工见面会
就这样，这个过程在整个公司继续进行， OKR 被签署并承诺执行。有助于实现这些 OKR 的任务被同意和计划，动力是好的，团队开始行动。
不是每个人都能成为英雄
在ABC公司，每个人都很清楚公司想要实现什么，以及 OKR 是如何被创建来支持这个目标的，并将被承诺。
如果需要支持，人们会放下手中的工作来帮忙，因为 OKR 真的很重要。
这也是事实，不是每个人都有 OKR，但偶尔会起到支持作用。每个人都知道他们团队的关键绩效指标，这些指标在 ABC 被称为健康指标。这些指标告诉每个人他们做得如何，并提醒他们注意问题，而他们则专注于自己的 OKR。
更多目标和关键结果的例子
我们创建这些目标案例的目的是为了启发您，以帮助您为人员团队创建最佳的OKR。
要学会撰写OKR可以阅读：
如何高效写好一个 OKR ?如何用“结果”设置正确的KR?
Warning: Trying to access array offset on value of type bool in /www/wwwroot/okrtodo.cn/wp-content/themes/Divi/epanel/custom_functions.php on line 629
人人都在提的OKR，到底好在哪儿？
近几年OKR在中国国内越来越火了。
除了大家熟知的字节跳动、百度、小米等互联网公司在推行OKR工作法，越来越多不同行业和类型的企业也在尝试。
OKR的本意是“目标管理”， 全称是“目标及关键结果”。蕴藏在OKR背后的道理其实非常简单——如果不知道何去何从，将永远到达不了目的地。
要做好OKR必须回答两个问题：一、我想去哪里?这个答案就是你的目标O。二、我如何知道自己正朝目标迈进，这个问题的答案就是沿途应该验收的成果KR。
OKR的最大优势在于，企业自上至下能够对齐目标、协同工作，所有人朝着同一个目标前进，大家劲往一处使、心往一处想。而从这一点来说，OKR适应于各种类型的企业。
OKR适合中国企业吗?
1976年，英特尔为实现从存储器向微处理器的转型，希望找到同步工作重心，统一工作目标，实现上下同欲的方法。
作为德鲁克忠诚信徒的时任CEO安迪·格鲁夫发明推行了OKR，从此在硅谷风靡，成就了谷歌等科技巨头。世界范围内，现在OKR已在宝马、施耐德电气、全食超市、盖茨基金会等数百家企业中落地开花。
尤其随着千禧一代、Z世代员工成为职场主力军，OKR管理方式被越来越多企业所接纳：年轻的员工不喜欢被 “微观管理”，但渴望获得反馈，希望了解自己的工作对公司全局贡献。
有效推行 OKR 需要大前提，比如：平等包容的企业环境，自驱性较高的员工以及高层的理解和支持。
正如OKR奠基人约翰·杜尔告诉《哈佛商业评论》的：“对于某些企业而言，透明和问责制会导致文化上的风险和脆弱性。大多数企业可以从试点项目开始实施OKR，而非一夜之间让全体几万员工立即使用。如果领导层不相信OKR，就不必进行尝试。”
因此，有人对 OKR 在中国发展的前景表示质疑，理由包括国内企业重视层级，员工习惯老板自上而下发号施令;员工缺乏自驱力和谷歌那样的创新基因等等。
尽管这些问题在后疫情时代依旧存在，随着数字技术的迅速普及和行业被颠覆速度加快，中国企业急需提高组织效率，才能在逆境中获得增长而不会被市场淘汰，更加扁平的组织和更加包容的企业文化是大势所趋。
OKR适合中国企业吗?答案是肯定的。
最有说服力的例子之一是华为，其在5G领域的统治力以及鸿蒙操作系统的强大实力令人叹服。
2017年华为做了一次绩效管理满意度调查也很能说明问题：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。
除了科技企业外，国内传统行业也积极拥抱OKR。
2020年12月底，万科总裁祝九胜用OKR的方式布置新年工作任务。所有人不再采用述职式流程汇报，取而代之的是对工作的自问和思考：我的核心目标(Objectives)是什么?关键成果 (Key Results)是什么?
埃森哲发布的报告显示，83% 的中国企业领导者认为，包容的文化是企业成功的必备要素。同时，中国 84% 的女性员工和 73% 的男性员工认为，平等的企业文化对其职业发展至关重要。
同时，国内员工也非常重视自我提升。BCG的调研显示，81% 的中国员工每年会在技能提升方面投入大量时间，70% 的中国员工愿意为新工作重塑技能，比例远超全球平均水平。可见，中国员工的好学程度和自驱力是企业推进OKR的助力，而非阻力。
此外，随着外部环境的变动加剧，传统的目标管理工具正在失灵，中国企业亟需要一个更适应时代发展的目标管理工具——OKR。OKR非常灵活，它能够使企业可以根据工作环境自由选择最佳节奏。
其实，OKR适用于大部分企业和组织，在现阶段，这几类组织将从OKR管理中获益更大。
1：转型中的传统大型企业：许多大型企业、国企集团开始谋求从存量到增量的变革，要有“上下同欲”的整体配合，OKR更能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，带动整体资源实现转型变革。
2：创业成长型公司：创业初期的公司，尤其是互联网相关行业，战略目标并不是非常清晰、需要不停的探索来确认企业发展战略。OKR将目标与结果相关联，保证了大方向的正确性;同时将优势资源聚焦重要事项，减少宝贵创业资源的内耗。
3：项目主导型企业：适合使用OKR的企业，往往内部更偏向于扁平化管理，3、4个层级足矣。项目管理目标不会因为层层分级而过于分散，反而会因为不断修订而逐步收紧，再通过对过程的量化与公开，实现项目运作落地。
中国企业怎样用好OKR?
近年来，OKR在中国热度不断上涨;相关书籍接连出版，国产工具和OKR 专业培训团队纷纷涌现，印证了 OKR 在中国的巨大需求和潜力。
从国外的亚马逊、谷歌，到国内的字节跳动、华为、滴滴、美的……OKR正受到越来越多中国优秀企业青睐。OKR目前被广泛应用于国内IT、风险投资、游戏、创意等行业，匹配数字化时代“强个体，强组织”的需要。
以万科为例，创造性地提出了OKR对于行业无疑具有极大的示范引领作用，还释放出对员工个人潜力及价值挖掘的注重、向去中心化组织架构靠拢、持续提升管理运营的信号。
相较于不少房企还停留于臃肿的组织架构体系，万科的组织架构和业务边界更趋于清晰，已经具备了落地OKR的条件。
据《一财网》报道，自2018年以来，万科就开始持续打造扁平敏捷的组织架构。其推行的事业合伙人制度，强调任务导向和长期激励，也与OKR的利益与风险共享的激励机制、公司目标和个人目标相契合不谋而合。万科围绕OKR，制定出明确且可实现的目标，可衡量的关键结果，不断强化个人目标要与公司的使命、战略及愿景相统一。
当然，在中国市场上生搬硬套国际先进管理理念，可能产生水土不服，其中文化差异及观念冲突是核心，强调价值管理渠道和人本管理思想的OKR尤其如此。
很多企业对于国外先进管理工具的落地实践其实效果不佳也是这个原因。
真正把 OKR 用好，实现目标与结果驱动，其实企业还需要在扁平化的组织、利益与风险共享的激励机制、敏捷与精英的团队、项目化运作的能力、 结果导向的文化多个维度转型，才有可能真正把 OKR 这一工具运用到位。
此外，部分企业的OKR实践说明，OKR在中国落地同样需要系统思维培训和落地工具。只有打造好企业在线OKR管理平台和工具，实时同步获取企业组织人员角色，支持移动多终端使用，实现任务管理、目标对齐、数据分析，才能帮助企业实现OKR管理数字化转型。
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一文看懂，什么是OKR
内容来源：本文为中信出版集团新书《这就是OKR》读书笔记，笔记侠作为合作方，经授权发布。作者简介：约翰·杜尔(John Doerr)，风险投资公司KPCB合伙人、董事长，谷歌公司董事。在短短10年内创造了高达1000亿美元的经济价值，创造了19.2万多个就业机会。曹仰锋博士，香港创业创新研究院院长、管理X.0创新实验室创始人、北京大学光华管理学院管理实践、《海尔转型》作者。王永贵博士，教育部“长江学者奖励计划”特聘，对外经济贸易大学科研处处长、国际商学院原院长、博士生导师、学科带头人。封图设计 & 责编 | 智勇第 2825 篇深度好文：4570 字 | 6 分钟阅读
读书笔记•组织管理
本文新鲜度：★★★★★ 口感：蛋炒饭
笔记君邀您，先思考：
什么是OKR?
设定团队目标时，要注意什么?
在谷歌公司，我们习惯于从战略角度进行思考。通过使用“目标”和“关键结果”工具来帮助我们进行沟通、量化，并实现那些宏大的目标。
我们的行动决定了谷歌公司的未来。
正如我们多次看到的那样，谷歌搜索、Chrome浏览器和安卓系统，这些仅由公司百分之几的员工所组成的产品团队。
只要能够树立共同的目标并采取一致行动，就可以在不到两年的时间内颠覆整个成熟的产业。
因此，作为谷歌公司的员工和管理者，我们是如何分配自己的时间和精力的?
在这些问题上，我们需要做出有意识、谨慎且明智的选择，这才是至关重要的。
在OKR(目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法)管理方法中，处处都体现了这种谨慎的选择。
同时，这种方法也是我们协调个人行动以实现战略目标的有效手段。
我们使用OKR管理方法来制订员工的生产计划，并跟踪他们的进度和计划实施情况。
同时，我们也利用OKR，对员工和团队之间的重要事件及业务的优先处理顺序进行协调。
此外，我们还使用OKR帮助人们专注于最重要的目标，避免其被紧急的次要目标分心。
OKR很宏大，它不是渐进性的(并不是非要全部实现不可)。我们利用彩色进度条来衡量我们的业绩:
0~0.3分是红色的;0.4~0.6分是黄色的;0.7~1.0分是绿色的。
一、设计有效的OKR
OKR的设计应该是有效的。设定无法完成或是无法控制的OKR，都是在浪费时间，那只是一种管理上的形式主义。
有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具，它可以帮助团队识别什么是重要的、什么是最优的，以及在他们的日常工作中需要做出哪些权衡。
但设计有效的OKR并非易事，应该注意以下几个基本规则。
首先，目标是“什么”。
明确目标和意图。有进取心，但要认清现实。目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言，目标是否已实现应当是显而易见的。目标的成功实现，必须能够为公司带来明确的价值。
其次，关键的结果意味着“怎么做”。
设置可衡量的里程碑事件，如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标。
一定要描述结果，而不是行为(活动)。如果OKR中包含“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇，这类描述其实就是指行为(活动)。
相反，OKR应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。
例如，“在3月7日之前发布分布式文件系统Colossus的6个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值”而不是“评估Colossus系统的延迟情况”。
必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。
例如，证据应当包括：变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。
二、跨团队OKR
谷歌公司中的许多重要项目都来自不同团队的贡献，而OKR恰好适用于团队之间的协调。
跨团队OKR应该由实质性参与该OKR的所有团队共同完成，并且每个团队的OKR都应该清晰地呈现在整个项目的OKR中。
例如，如果广告开发团队、广告运营维护团队和网络部署团队都必须支持新的广告服务项目，那么在这三个团队中都应该有各自的OKR来描述他们在该项目中所承担的责任。
三、OKR的阅读、理解和执行
OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR。
1.承诺型OKR
承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置，以确保其得以实现的目标。
承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。
不能在承诺型OKR上获得1.0分的团队，需要迅速进行升级。
在常规情况下，升级不仅是应该做的事情，更是必须要做的事情。
无论问题产生的原因是OKR的设定有分歧、对其优先顺序有分歧，还是无法获得足够的时间/人力/资源等，升级都是最好的选择。
它有助于团队的管理层扩大选择范围，并解决冲突。
其实，每一个新的OKR设定都不可避免地涉及一定程度的升级，因为重新设定需要改变现有的优先次序和目标。
一个不需要改变任何组织活动的OKR，属于普遍型OKR，它不太可能是新设定的，可能只是以前没有被记录下来而已。
如果在截止日期到来时，承诺型OKR没有达到1.0分，那么就需要对其进行重新审视。
这不是为了惩罚团队，而是为了让团队了解他们在OKR的计划和执行中出现了哪些失误，从而帮助他们提高在执行承诺型OKR的过程中获得1.0分的能力。
2.愿景型OKR
愿景型OKR的目标，要超过团队季度内执行的能力。
OKR的优先级应该告知团队成员：在达成团队承诺型OKR之后，还应该将剩余时间用在什么地方?
一般来说，优先级别较高的OKR应该在优先级别较低的OKR之前完成。
愿景型OKR及其相关优先目标应该保留在团队的OKR列表中，直到完成为止。必要的时候，可以将它们从一个季度带到下一个季度。
由于进度缓慢而将它们从OKR列表中删除是错误的做法，因为这样会导致目标优先次序的错乱、资源可获得性的误判或问题缺乏完整性而无法被全面理解等。
四、OKR设定的错误和陷阱
陷阱1：未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR
一方面，如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待，一般会增加失败的风险。
团队可能不重视它，也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现。
另一方面，错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR，会人为地制造障碍，结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径，并且可能会导致优先级的反转，使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。
陷阱2：一如既往的OKR
OKR的设定，常常是基于团队认为“在不改变目前正在从事的任何事情的情况下”所能达到的目标，而不是基于团队或顾客真正想要的结果。
陷阱3：畏首畏尾的愿景型OKR设定
愿景型OKR通常是始于现状，并且需要有效回答这样的问题：如果我们有富余的劳动力和一点点好运气，我们还能做什么?
除此之外，还有一个更好的问题：如果我们的资源不受限制，那么我(或我们的顾客)几年后将会生活在一个什么样的世界中?
通常来说，当OKR的雏形刚制定出来时，你是无法知道如何实现这个目标的，这也是为什么称其为愿景型OKR。
但是如果无法理解并清晰表达最终期望达成的目标状态，就毫无实现它的可能。
试金石：当问顾客他们到底想要什么时，企业的期望目标是否已经满足甚至超越了顾客的需求?
陷阱4：负重前行
承诺型OKR应该会消耗掉团队大部分资源，但不是全部资源。
而承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源，应该会超过企业的全部资源。否则，它们就构成了完美匹配的承诺型OKR了。
如果一个团队不需要利用全部团队成员或资源就可以完成所有OKR，那只能说明他们要么是囤积了资源，要么是没有设定具有挑战性的目标，或两者兼而有之。
这对高层管理人员具有很好的启示作用：重新把人员和资源分配给可以更高效利用它们的团队，以确保物尽其用。
陷阱5：低价值目标(无人在意的OKR)
OKR必须体现明确的商业价值，否则没有理由浪费资源去加以实现。
低价值目标是指：即使目标得以实现并获得1.0的评分，也根本没有人会注意到它的实现。
一个经典的低价值目标示例是：把CPU的利用率再提高3%。这个目标本身并不能直接为用户或谷歌公司带来价值。
然而，与之大致相关的目标“减少3%的峰值查询所需内核数量，而不改变质量/延迟时间，并能够将多余的内核资源返回到自由池中”就具有明显的经济价值，这就是一个很好的目标。
试金石：在合理的情况下，在没有提供直接终端用户利益或经济效益的时候，OKR是否能够达到1.0的得分?
如果可以，那么可以重新设定OKR来关注有形利益。
陷阱6：指向承诺型目标的关键结果不理想
OKR包括期望结果(目标)和实现该结果所需要的可衡量标志(关键结果)。
关键是在所设定的关键结果，所有关键结果得分都是1.0，进而实现的目标得分也是1.0。
常见的错误是，关键结果的设定很有价值，但却无法通过有效合作完全达成目标。
这种错误往往十分具有迷惑性，因为它可以让团队避免制定实现关键结果所需要的艰难承诺(在资源/优先次序/风险方面)。
这个陷阱的危害性极大，因为它会使人们无法及时发现实现目标所需要的资源，也不能及时发现无法按计划完成相应的目标。
试金石：在所有关键结果都得1.0分的情况下，有仍然没能实现目标真正意图的可能性吗?
如果存在这种可能性的话，则需要添加或重新设定关键结果，直到其成功完成并足以确保目标也能够成功完成为止。
五、验证OKR的合理性
1.如果五分钟之内就可以把它们全部都写下来，那么它们的质量可能不会太好，这就需要多思考一下了。
2.如果设定的目标不具有内在一致性，可能它们还不够成熟。
3.如果关键结果是用团队内部术语来表达的(比如发布Foo4.1)，那它可能也还不够好。
真正重要的不是发布，而是它的影响力。为什么Foo4.1很重要呢?
更好的说法应当是“通过发布Foo4.1增加25%的注册率”或干脆简单地说“提高注册率”。
4.应用真实数据。如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的，那么你可能并没有真正地完成这一计划。
5.确保关键结果是可衡量的：必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量标准。
“提高注册率”并不是好的关键结果。相对而言，更好的表达应该是“5月1日前实现每日注册率提升25%”。
确保衡量标准是清晰、明确的。如果说“100万用户”，到底是指整个目标期限内达到100万用户，还是周活跃用户达到100万呢?
6.如果团队中有重要活动(或者完成目标必不可少的一部分)没有被OKR覆盖，那么请将其添加进去。
7.对于较大型的组织而言，需要对OKR进行等级划分;对于整个团队而言，需要制定高层次OKR;对于子团队而言，需要制定详细的OKR。
确保“横向”OKR(需要多个团队参与的项目)能够支持每个子团队的关键结果
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关于OKR的 8 个底层逻辑
最近，看到一条数据：
从百度指数显示，2019年OKR搜索同比增长72%，2020年受疫情影响增长11%，2021年至今增长101%。
2021年，OKR热度首次超过KPI，成为管理圈内一大「热词」，近一年希望引入OKR的企业数量也在激增。
可以说2021年是OKR快速发展的元年，我也跟很多HR都聊过关于OKR的一些理解和应用，今天我尝试用一些底层逻辑与应用技巧，来聊一聊OKR。
01
什么是OKR?
用这张图说明就很明确，目标是承接战略，战略由使命与愿景决定的。
那么「目标是什么」与「如何达到目标」，这两个问题共同组成了OKR。
02
OKR与KPI的差别是什么?
他们在本质上没有任何区别，只是目标管理的不同叫法。
两者在应用层面上有一定的区别，OKR制定目标后，目标不直接考核，有很多公司(如字节跳动)，他们会用 「360度环评」 的方式来间接考核。
说明下： 「360度环评」 不是「360°考核」。
KPI 则直接考核，员工的收入与考核的结果息息相关。
03
OKR落地实施的基本顺序是什么?
在这一点上，每家公司都有不同的特点与追求。
共性大概有 3 条，如下：
1、任何人的任何目标，都对所有员工公开，每个人都可以看到公司里其他所有人的目标，上至CEO，下至一线员工。
2、除了自上而下地分解目标，还会鼓励一部分目标由员工自己来定。这样可以让员工对自己的工作更有掌控感，从而更好地进行自我管理。
3、不直接考核目标(与KPI的本质差别)。在OKR看来，这点非常重要，因为一旦考核，员工与公司之间就开始博弈了。作为员工，肯定希望把目标定得尽量低，这样更容易通过考核。而作为老板，当然希望把目标定得尽量高，这样公司就会发展得更快。
字节跳动的OKR流程与要求，基本分为下面三个阶段：
制定OKR
对齐OKR
跟进OKR
具体实施步骤如下图，可参考。
04
到底什么样的公司，更适合OKR?
如果你们公司大部分职位是属于：
工作目标很明确，且长期不变
工作要求很清晰，且长期不变
组织结构很稳定，且长期不变
那么KPI更适合这样的组织。
如果你们公司大部分职位是属于：
网状式结构，需要大量的沟通与协作
不确定流程，经常有新的挑战与困难
工作流多变，需要时刻跟进市场变化
那么OKR更适合这样的组织。
说白了，就是你所处的环境不确定性、复杂性和模糊性都非常强。与之相应，你的产品也有这样的特点，那么你们组织多半是适合使用OKR管理的。
举个反例，如果你们公司是大型生产型，对流水线的固定岗位的装配工，直接下达KPI指标就行，只需要对物负责，不需要对人负责，就用KPI就够了，无需OKR。
05
OKR能够成功落地，核心的要素是什么?
很多公司，都知道OKR的价值和作用，但实际落地的时候，却经常用不好，OKR要成功落地，需要准备的要素，其实不少，举例：
1、首先要有个意识：一个管理的工具是否可行，你要明白到它是手段，不是目的;
2、如果你发现，你们公司的决策机制是偏向于自下而上的，老板走到哪儿，员工都可以不跟他打招呼，老板没有架子，大家都是战友。信息的传递方式也是从下往上的，很多时候关键信息是上面的要听下面的，那这样的团队，就很适合用OKR。
3、反之，如果你们公司是非常强的中央集权制，一切以老板的想法意志为核心，那就不要使用OKR。
4、OKR要想有成效，一把手和OKR运营者必须笃定，要有长期的耐心。一个公司要想推好OKR，最好是这样的组合。CEO和OKR运营者都是坚定的OKR信仰者，这样OKR才不会打折。
5、OKR的落地，还是需要工具配合的。
06
OKR目标制定的核心技巧是什么?
目标制定起来，似乎永远都是最难的。
关于目标制定的技巧，我也总是会被问到，我个人总结起来可能有点晦涩：
描述公司/团队/个人希望看到的变化;
描述可以起关键性作用的行为或目标;
目标一定要积极向上，且同时有比较强的挑战性;
举一个例子吧：
张一鸣卸任CEO的时候，曾经说过，在2020年，张一鸣给自己定的年度OKR有三个：探索远景新战略，研究组织和管理，提升社会责任。
但一年下来，他对自己的完成情况不太满意。他说：我决定卸任CEO的角色，放下日常的管理工作，作为公司创始人，聚焦到远景战略、企业文化、社会责任等长期重要的事情上去。
可以看到的是：张一鸣的两次OKR，我们都可以看到，他在描述希望看到的变化，也都是可以起关键性作用的行为，同时又富有挑战性。
07
OKR运作成功逻辑是什么样的?
简单来说：
OKR的目标要聚焦
OKR的协同要充分
OKR的跟进要及时
OKR的激活要合作
当然，每家企业在制定OKR的时候，都有自身的特点与方法，具体问题还需要具体分析。
这张图基本说明了OKR运作成功逻辑。
08
为什么我建议，大家都要去了解一下OKR?
商业的环境在变化，管理的工具也一定要跟上。
OKR显然就是在商业环境变化中，演化出来的一个工具，OKR本质上是让每一位员工了解组织的整体目标，找到自己工作与组织目标的联系，获得意义与成就感。
说实话，现在我们公司最大的问题就是：平时大家都有比较大的沟通成本，很多时候，光要明确一件事情，就要花费很多人的时间。
OKR某种程度上，就是帮大家厘清目标，最大程度降低沟通和共识成本，让协作更有效，当情况变化时，目标还能随之调整，从组织到个人，全面透明。
你可能不需要用OKR，但我觉得有必要去了解下。
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OKR在中国：水土不服还是真香？
在过去十年，KPI一直是中国大多数企业的管理工具。但随着互联网大厂的科普，越多越多企业开始主动拥抱OKR,并重新审视考核制度与企业增长之间的内在深入联系。
最近，阿里蚂蚁开始逐步落地OKR，引发了互联网打工人的集体吐槽。
“领导的OKR，底层的KPI。”
“一个月一次的KR，想到头秃。”
“OKR找你要想法，也算签字画押，然后KPI来实际考核。”
“别再叫OKR了，叫中华田园KPI算了!”
诞生于硅谷的OKR，为何在中国水土不服?中国企业为什么现在才开始重视OKR?本文将从西方和中国、管理和实践的双重角度进行分析。
“雇佣一个人，而不是一双手”
很多人认为OKR是谷歌的发明。其实，这一名词起源于20世纪50年代，现代管理之父彼得·德鲁克。当时，古典管理学大行其道，工厂老板们通常聘请工业工程师担任“管理者”，监督流水线上每一个环节的标准化生产，并对员工进行考察。相对的，流水线上的员工则是企业纯粹的负资产或物质资源，被称为“劳工”，管理者通过工时、品质、计件、熟练度、积分卡等方式，衡量劳工生产力及贡献。
德鲁克敏锐地观察到：随着生产力的持续提高，专业人员(Professional)在现代企业中的比例越来越高。传统的工业标准化指标，根本无法衡量他们的生产力，也无法激励他们持续贡献。
“雇佣一个人，而不是一双手”。1954年，现代管理学经典著作《管理的实践》面世，在书中，德鲁克提出了一种全新的结果驱动型管理体系，即MBO(Management by Objectives，MBO)。他强调，企业最核心的目标不应该是单纯获得利润，而应当以创造客户价值为目标。为此，管理者应该帮助员工实现“基于目标和自我控制的管理”。
与此同时，社会心理学家道格拉斯·麦克格雷格1957年在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，员工应借助上级反馈制定绩效目标并进行自我评估，这将提升他们的能力和潜力。这一主张被称为“Y理论”。
恰逢二战之后，全球制造业巨头们急需通过新的方式提升生产力。一德鲁克为代表现代管理学在全球广泛传播，一跃成为主流思想，开始指导企业实践。
20世纪70年代，英特尔、苹果、谷歌等计算机和互联网革命的核心企业开始硅谷立足。当时英特尔的CEO安迪·格鲁夫，就是德鲁克MBO理念的忠诚粉丝。1971年，他在英特尔内部开始推行iMBOs，即“英特尔公司的目标管理系统”，并为内部所有员工制定了月度的个人目标和关键结果，成为最先将OKR引用于“软性职业”的代表。
直到20世纪70年代，美国管理学家Aubrey Daniels才提出了“绩效管理”的概念，BSC即平衡记分卡(Balanced Score Card) 、KPI(KPI：Key Performance Indicator)等系统性绩效管理工具被发明和应用，企业才正式将绩效与员工工资、职位晋升等财务/非财务指标相结合。
也就是说，在企业管理的历史上，OKR的出现其实早于KPI，或是同步提出。 21世纪初，多达1/3美国企业使用绩效评估，并按照结果进行差别奖励。包括60%的《财富》500强企业，采用了强制排名制度。
谷歌“十倍增长”的秘密
真正明确提出OKR的不是德鲁克和格鲁夫，而是谷歌的早期风险投资人约翰·杜尔。他曾在英特尔工作，并学习了格鲁夫的课程。后来，为了避免iMBOs与目标管理的混淆，将其正式命名为OKR(目标与关键结果，Objiectives and Key Results)。在杜尔离开英特尔成为硅谷风险投资人之后，他先后将这一方法传播到了50多家企业，终其一生被称为“OKR的播种机”。
1999年，谷歌两位创始人拉里.佩奇和谢尔盖.布林刚创立了谷歌，并成功从杜尔这里收到了第一笔风险投资。随后，杜尔成为谷歌董事会的一员，为谷歌定制了一套完整的OKR评测系统，并手把手地训练创始人、高管和员工。
I will (Objective) as measured by (this set of Key Results).
杜尔的OKR公式
高素质人才集中的谷歌，就这一方法迅速达成了共识。更重要的是，谷歌足够重视并坚持这一体系。公司不断深入对OKR的理解，并对每一个步骤进行精细化管理。比如细分OKR类型、方法论课程、OKR教练指导、开发OKR工具、建立校准委员会等。
在目标的定位上，谷歌明确规定：O应该是进取的，有足够野心，最好能适当(注意是适当)挑战一下人的舒适度。但同时，O也必须是现实的，可衡量的，符合SMART原则(specific, measurable, aligned, relevant, time-bound)的，以及对谷歌有清晰明确价值的。
谷歌OKRs体系层级包括企业、团队、部门、个人，时间是每季度一次，评分有三个范围：
0.8分及以上：目标挑战性不足;
0.6~0.7：目标设置恰到好处，表现不错;
0.4分及以下：挑战性较高，需要重新判断该目标是否需要继续达成。
后来，谷歌从一家搜索引擎公司成为多元化的全球科技巨头，拉里·佩奇将OKR称之为谷歌“十倍增长”的秘诀。
John Doerr在2014年接受采访时，曾经回答过这样一个问题：为何谷歌、英特尔能利用OKR取得成功，而很多企业却不能?他从三个方面回答了这个问题：第一，公司上下所有人必须对战略和目标的制定有着100%的信任程度。第二，当公司一旦决定要使用OKR，必须有OKR先锋(可以是COO/人事总监/研发经理/任何一个有才华想法的人)站出来扫清障碍，并保证执行到底。第三，把OKR当成企业文化而不是一套外来工具或理念。
中国OKR：为什么用，比用不用更重要
值得注意的是，谷歌OKR最佳达成率在60%-70%，所有OKRs的平均预期值应该为0.6到0.7，得分过高(1分满分)意味着目标全部完成或目标设置过于简单。但得分过低(分数低于0.4)却并不意味着失败，而是代表在目标的设定上出现了问题。
这是谷歌从制度上对创新文化的保证：容忍失败，因为相信最伟大的创意需要更多包容。
这也是中国企业早期使用OKR不习惯的原因：失败，很多时候是致命的。特别是在过去十年，中国很多产业高速崛起，是一个“猪在风口都能飞”的黄金时代。多少公司从野蛮生长中血拼出来，最后才成了巨头。可以说，企业对高增长的贪婪，是过去十年打工人加班的最强驱动。
比如被誉为“APP工厂”的字节跳动，抖音只是最成功的那个产品，但在这背后，好好学习、悟空问答、多闪等失败产品，也是曾被不限资源投入的种子选手。
在2021年，风向彻底变了。一方面，疫情之后，中小企业都面临着新业务增长的压力，创新正在真正成为企业的第一生产力;另一方面，过去高增长模式产生的问题越来越多，老板和CEO们不得不加紧“补课”，重新构建“以人为本”的企业管理和人力资源体系。
百度搜索指数显示，在2021年之前，中国用户对于KPI的搜索次数以绝对优势超过OKR。而2020年下半年，OKR的搜索频次开始稳步攀升。2021年开始，搜索频次越来越接近，OKR偶有反超。到了3月份，中国用户对于OKR的热情到达了一个高峰，OKR的搜索频次第一次超过了KPI。
(图片来源于百度指数)
这也意味着，中国企业对于创新的需求，已经到达了前所未有的紧迫度。即使如此，在选择OKR工具之前，企业管理者也应该问清楚：为什么要用OKR(why OKR)。 是跟风?是模仿?还是真正的创新?
OKR与KPI：打工人都在吐槽啥?
在3月份的吐槽大战中，打工人彻底撕掉了互联网大厂OKR的神秘面纱。总的看来，槽点集中在以下三点：
首先，老板“OKR暴政”。在中国，要问为什么员工不喜欢用绩效考评，“领导一言堂”绝对是投票最多的原因。很多中小企业的老板连基本的人才体系都没建立，就想让OKR解决所有问题。
在制定企业目标时，老板甚至直接将愿景等同于目标，完全不考虑实际情况。比如，刚成立两年的公司，老板第三年就提出了成为行业Top1的Object，基层员工KR就成了：(在不花钱的前提下)覆盖所有传播渠道，文章阅读量10w+，3个月内在一个毫无根基的省/市全面占领市场等。
第二，KPI与OKR之间界限模糊。在中国企业中，KPI和OKR双轨制比较常见，彼此界限并不清晰。特别是销售、项目研发、创意策划等岗位，KPI和OKR更是傻傻分不清。有的员工干脆”灵活判断“。比如当项目交付deadline前，KPI就是唯一的衡量指标，所有工作都要让路。而当项目缺乏相应进展时，就把O拉出来遛一遛，先把kr完成了。
KPI与OKR的区别
最后一点，也是互联网大厂常见痛点——OKR的不可持续。据传，在国内巨头中，百度是半年复盘一次OKR，字节跳动是双月OKR，某动物厂是每月一次OKR复盘。
打工人对此怨声载道。一些程序猿的吐槽：年初写的OKR，大部分领导都不看，因为知道这些目标到半年以后就消失了。还有人吐槽，不论是KPI还是OKR，最后奖金发多少，还不是取决于直属领导的喜好。领导关系好，kpi和okr都不用担心。反之，所有的O都完成了，但只要领导对你印象差，还是会双双不及格。
其实，在西方企业管理上，也有类似的吐槽。不论是OKR、KPI还是360度测评体系，在落地的过程中都有可能出现问题。
但从历史的角度来看，不论任何工具都不会是固定不变的，企业对于员工的激励将根据生产力水平、企业发展阶段和关键需求而改变。但不论什么时间，对于员工的评价和激励仍然离不开三项基本的因素：定义优秀;公开透明的沟通;具有吸引力的奖励策略。这些关键因素将直接决定员工利用绩效测评工具的意愿。
同样，对于现阶段中国企业来说，OKR的做法无疑是具有很大借鉴意义的。企业管理者需要聚焦于根本的目标，并学会放手和对失败说OK。