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OKR为啥互联网大厂风靡？和KPI对比，OKR有哪些优势？
减轻KPI工作压力
说到当今互联网技术人的三大工作压力，房子、目标、KPI。
房子没钱买，目标找不着，但KPI不得不背。背就正确了，不背就没饭吃，沒有谁可以不背KPI就能轻易取得成功，除非是你是万达公子王撕聪。
KPI和OKR有什么差别?前面一种是问题导向，后面一种是全过程导向性。KPI只看结果不要看全过程，结果仅有2个：合格和不合格;而OKR是将目标拆分为好几个重要结果，进行是多少多少钱，提前完成奖赏大量。就如同跑一百米给100块钱，KPI是设定好多个档位，出色的多跑奖赏多，差的少跑奖赏少，没合格就都没有钱;OKR则不是限制，跑是多少给是多少，跑多了给大量。因此你看看，工作压力是否变小许多 ?工作压力一小，用餐也香了，头都不秃了，干活儿也是有精神实质了，工作效能提升 了。
降低内卷
背过KPI的同学们都了解，KPI是和薪酬挂勾的。老总会依据员工的工作中输出开展考评评分，考评高的涨薪踏入成功之路，考评低的没有钱没升职打入冷宫。因此，员工为了更好地争绩效考评第一，就会互相较为、拼了命加班加点，即便事儿做完了也会装作式加班加点，给老总留个好印象，说明自身的价值观念恰当。不相信，你去看看如今许多 互联网公司加班加点有多比较严重，内卷有多卷，连卷福都服。
而OKR是可视化工具，是和薪资挂钩的，这就会让员工聚焦点在自身的目标自身，持续提高自己的业务水平，去进行大量、更关键的每日任务，而不是把思绪花在与同事的恶性价格竞争上。这样一来，员工没了高低贵贱之分，內部气氛非常好的，每个人都happy ending。为人处事嘛，最重要是高兴，做互联网技术人嘛，最重要是相互之间高兴。
密切配合
KPI是私密的，你与同事彼此之间都看不见另一方的KPI，仅有老总才可以见到大家的KPI。前边讲了，KPI与薪资挂勾，重视的是个人业绩，让员工只关注自身的一亩三分田。因此，朋友中间不容易互相帮助，由于你帮他，最终他考核第一，简直举起石头砸自身的AJ?
而OKR是透光性的，从老总到员工，每一个人的目标全是公布的。制订OKR的全过程，也是各个部门充足沟通交流的全过程，大伙儿相互信任彼此之间的目标和要求，能够能够更好地相互配合。因此你看看，公开化的OKR既能提升密切配合，又能防止反复不必要的工作中，降低资金投入的消耗。
达到目标
对员工来讲，目标取决于能协助你了解一项工作要求和使用价值，假如员工是处于被动接纳上级领导分派的每日任务，就会变为一个工具人，进而欠缺能动性。例如一级机构的目标是建一座摩天大厦，二级机构的目标是设计方案建筑图，三级机构的目标是盖大厦行为主体，农村基层员工的目标是垒墙。根据一层层的目标溶解，到员工那边他就会感觉自身仅仅个DNF搬砖的，就不容易明白做这件事情身后的实际意义了。由上而下的KPI，就这样的难堪处境。
而OKR是由上而下的，下属从上级领导的OKR能够见到企业对策，根据自身的工作能力和兴趣爱好积极制订自身的目标。换句话说，你的目标并不是被强制性分派的，你了解自身要想做到哪些目标，及其做到目标要怎么做。这就仿佛，你妈逼你相亲约会与你自身相亲约会的差别，第一种你能随意适应一下，第二种你能想到一套对策来追求完美那一个你喜爱的女生。不知，哪一种通过率高些?
要敢挑战
在KPI方式下，老总依据自身的分辨将工作中分派给不一样的员工，每一个人都是在做着自身了解的事，为了更好地結果而进行結果。长此以往，每一个人都呆在自身的舒适区里，停滞不前。《功夫熊猫》里有一句经典对白是那样说的：假如你只做好自己工作能力范畴以内的事儿，就始终不容易发展!
对互联网公司来讲，要想维持迅速发展趋势，造就是第一驱动力。而OKR激励员工极限挑战并容许不成功，驱动器大伙儿摆脱自身的舒适区，提升極限、挑战自我，进而鼓励企业和本人持续超过以往。Google的创办人拉里佩奇曾说过，大部分人趋向于觉得某事是不太可能的，而不是重归现实世界的源头，寻找完成它的机遇。恰好是由于敢于不可能的挑战，持续探寻、自主创新，Google才可以有着今日的造就。
之上，坚信大家都看懂了。但声明一下，这不是说KPI是时至今日，要依法取缔，只是要在不一样的情景下应用，而OKR的优势取决于：
对公司来讲，在市场竞争激烈的商业服务自然环境中，OKR能够协助高管积极整体规划突破点、迅速解决转变、立即调节目标，在全企业范畴内产生的共识、灵巧行動。不与绩效考评挂勾的OKR核心理念，也可以鼓励员工充分发挥自觉性和创造力，进而产生高质量的销售业绩。
对员工来讲，OKR能够协助员工清楚地掌握精英团队的发展前景，并在这个全过程中确立自身的部位，制订有欲望、有挑戰的目标，为精英团队积极奉献自身的一份能量。OKR公开化的特性，也可以为员工出示充足的前后文，推动密切配合，完成上下同心，紧紧围绕最关键的事项勤奋。
很有可能有些人要问了，中国有什么企业在使用 OKR?
根据我所知道，巨量引擎、华为公司、百度搜索、京东商城、滴滴出行等大型厂都是在用，OKR逐渐变成一股盛行it行业的发展趋势。
在boss直聘上，有关OKR的探讨也十分之多，有一些企业OKR用得很好，也有一些企业实行OKR踩了许多坑。
例如
OKR是公开化的，任何人都能够见到，而不是像KPI那般只有上级领导看下属的。
再例如
不必把OKR用变成KPI，KPI是纯问题导向，OKR是确立目标，关心全过程中的KR。
实际上，要想OKR用得好，一款好的OKR系统软件十分关键，市面上的OKR工具，国内产品百家争鸣，当然也是良莠不齐，大家选择的时候可以针对性的选择，当然工具的选择是一部分，但是选择了系统软件不等于就“成功OKR”了，就如上网友的吐槽：很多领导都没理解OKR是什么东西…再牛的系统都是无法解决这个认知的问题。就如同现在的OKR市场需要被教育，而我们的管理者一样需要“被教育”、需要培训，所以北极星OKR从产品架构方面不仅是满足企业日常的OKR管理，同时提供TCM(培训和咨询)服务深入到每一家企业去支持他们达成“北极星”目标。从企业OKR宣导到OKR培训、到OKR的陪跑等，北极星OKR的TCM团队都积极参与，不仅帮助企业统一认知、创建OKR，并协助企业做好辅导、复盘等，将其他成功企业的经验传播开来，让企业在实践OKR的过程中少走弯路，逐渐形成良好的OKR文化。
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OKR的落实过程中如何判断设定的OKR是否是合格的OKR？
大厂都在OKR，是趋势还是盲从?
说到绩效考核，许多 互联网大厂全是推行KPI。可是近期，boss直聘上面有很多贴子曝料称，腾讯官方、阿里巴巴等大型厂都逐渐实行OKR了，有很大的蜂拥而至之势。
以腾讯官方、阿里巴巴为代表的互联网大厂们全方位相拥OKR，到底是盲目从众还是发展趋势相悖呢?
正题开始前说个真人真事：美国哈佛大学以前找了一群智商、年纪差不多的小孩，开展了一次感叹人生目标的追踪调查。全部调研超越20年，数据显示，这些有着清楚目标的小孩，在二十年后绝大部分都变成了成功者。
这表明一个大道理，有着清楚的目标十分关键。OKR恰好是一套确立和追踪目标以及进行状况的可视化工具和方式，它承然后企业使命及企业愿景，协助机构和员工确立目标、聚焦点关键，向着一致的方位前行。
1999 年，杜尔带着 OKR 来到了他刚投资不久的谷歌公司，他向包括拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)在内的众人介绍道，OKR 体现了组织最主要的目标，并将不同的业务联系在一起，引导员工共同努力、协作。
OKR，是 Objective and Key Results 的缩写，即「目标与关键结果」。O是要想做到的目标，KR是用一些重要結果证实你做到了这一目标。目标是方向，指的是你想要达成什么，回答了「是什么」的问题;关键结果是衡量指标，指的是如何达成目标，回答了「怎么做」的问题。
举例说明，我有一个小目标，要想月入2w，这就是O。
怎样做到呢?先将目标拆卸成好多个重要結果，例如——
KR1：找个工作月入2w2;
KR2：平常接单子月入8k;
KR3：夜里跑滴滴月入5k。
这样一来，月入2w是否沒有那麼漫长了?
那么如何制定合格的目标?
制定目标并不是一件难事，每个组织、每个人都有自己的目标;但是，设定一个合格的目标，却并不容易。在回答「是什么」这个问题之前，要先明确为什么要制定这个目标，并找到目标存在的意义。有价值的目标才会激励团队一往无前。
很多组织把实现一定的销售额或利润额作为目标，但一个数字是无法真正起到激励作用的。目标不能只是某句话、某个数字或者某个奖项。杜尔心目中的好目标，至少要满足三个条件：
第一，目标必须是重要而具体的;
第二，目标必须具有行动导向;
第三，目标必须是鼓舞人心的。
在约翰·杜尔《这就是 OKR》这本书中，杜尔分享的很多案例都向读者展示了「好目标」的重要性。例如，爱尔兰摇滚乐队 U2 的主唱博诺(Bono)创建了一个公益组织，他的初衷是解决全球的贫困和疾病问题。然而，这样的初衷只是一个宏大的愿景，是制定目标的基础和实现目标的价值所在。于是，博诺进一步设定了两个具体的目标：一是替世界上最贫困的国家解决债务问题;二是让全球所有国家都能获得抗艾药物。
这两个目标把一个抽象的愿景具体化了，也为博诺的公益活动指明了方向。当一笔笔债务被偿还、一车车药物被送到患者手中，受助者的反馈又能对工作人员起到激励作用。在这两个目标的引领下，博诺的公益组织影响力越来越大，各界名人都纷纷为他站台宣传。
制定合格的关键结果
明确了「为什么」和「是什么」，接下来要谈到的就是「怎么做」。杜尔认为，合格的关键结果必须满足以下五个条件：
第一，关键结果必须是明确的，不能含糊其辞;
第二，关键结果必须有明确的完成时间;
第三，关键结果既要有挑战性，也要务实;
第四，关键结果必须是可以衡量的;
第五，关键结果必须是能够被事后验证的。
你的OKR合格吗?
制定可行性的OKR至少满足两点：
1. 遵循SMART原则
2. 遵循五四原则
首先说一下SMART原则，SMART原则5个字母分别代表：(S=Specific、M=Measurable、A=Achievable、R=Relevant、T=Time-based)即明确性、衡量性、可实行性、相关性和时限性 也就是说我们从上到下分解拆分的KR是一个具体可衡量，与之相关，并有一定时限的可实现目标。OKR鼓励我们跳出「舒适区」挑战一些自己能力范围之外的事儿，但是并不代表去做不可实现的事情。这里面大家要清楚明白一点。
五四原则指：不超过5个目标(O)，每个目标(O)不超过4个KR(关键结果)。为什么要这么设定呢?OKR强调的是聚焦目标，如果我们O或KR过多自己都会不清楚自己的目标或者关键结果，尤其是KR，很多同学一开始会把自己任务都一起写进KR中去，造成工作重点跑偏。通过SMART和五四原则梳理后的OKR，才会更有可执行性。
制定出可行性OKR, 再看看它是否具备OKR六特点
特点1：公司、部门和个人都有自己的OKRs，必须达成一致和互相支持
特点2：OKR中最多五个O(目标)，每个O(目标)每个O目标最多四个KR(关键成果)
特点3：OKR必须要可量化的，符合SMART原则
特点4：OKR目标设置时要有野心和挑战性
特点5：每个人的OKR在全公司都是公开透明的
特点6：OKR每季度都打分，并且公示
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学习OKR管理有什么好的书籍？
很多人觉得只有互联网行业才适合使用OKR，其实这是一个误解。OKR的底层逻辑是“聚焦目标”，使用OKR就是为了保证目标能够有效达成，所以，只要你的企业、团队有“目标”，你就可以使用OKR。现在越来越多的企业都开始加入OKR阵营，得OKR者，得未来，你还在犹豫吗?推荐几本关于OKR理论的一些书籍，便于大家更加全面理解OKR。
《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》
完这本后的第一感觉是知识体系有了。什么是OKR?为什么需要OKR?实施OKR能带来哪些收益?如何创建OKR?这把源于英特尔和谷歌的目标管理利器，当时就被我用来对自己的工作和生活目标进行了尝试性的应用，自认为效果很显著。接着结合当时绩效管理岗位的工作思考，将该工具与员工绩效管理局部优化进行了设计与落实，反馈也还可以。
《OKR工作法》
还读到一本《OKR工作法》，以叙述故事的形式来讲一个创业团队是如何践行OKR的，如何确保团队目标聚焦，讨论关键结果，复盘实施中的问题，评估结果等。模拟出了创业团队在应用OKR时的一些问题，但是借鉴性我没办法给出评价。这本书也是翻译过来的，对于进一步了解OKR的思想可以读一读，不作重点推荐。
《这就是OKR》
第二本重点推荐的书是约翰·杜尔写的，原书名为《Measure What Matters》。在看到他的书之前，我是先看到他在TED关于OKR的视频演讲。约翰·杜尔在TED演讲中提到自己早年在Intel与安迪·格鲁夫的故事，以及后来他投资谷歌并把OKR的管理方法介绍给两位创始人。他把自己当成是OKR工具的传播者，在演讲中提到的几个案例，后来我在他的书里也都有读到。我们经常会说到OKR源于英特尔和谷歌，谷歌实施成功后，领英、推特、Oracle等相继开始使用，逐渐就受到越来越多IT公司的认可，通过本书的阅读，可以读故事般了解到这个过程。作者作为第一见证者和推动者，用实际而生动的案例展现了什么是OKR，如何用OKR来聚焦目标、挑战不可能。盖茨基金会、Zume Pizza公司、谷歌开发浏览器及GMAIL、视频网站YouTube等真实而生动的案例多维度地展现了OKR的效果。
《OKR目标与关键成果法》
第三本则是读到的国内作家出版的，因此其内容除了介绍什么是OKR，为何要应用OKR，还有更为重要的内容是国内企业如何将理论落地。关于OKR的具体执行落地有更详细的描述，也给了一些目标分解的思路，在应用方面也从国内企业的视角提出了建议。后续在与同事分享该工具以及在实际应用中，我都有反复去翻阅，边实践边学习是我认为提升最快的方式了。
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别再叫OKR了，叫中华田园KPI算了！到底中国企业适不适合OKR？
最近，OKR被吐槽得越来越厉害了。
“月初做的OKR(其实就是个任务清单)，总是做着做着就走样了。”
“搞个P的OKR，还不是经理的一言堂?”
“比KPI更激进了”
“别再叫OKR了，叫中华田园KPI算了!”
确实，这个诞生于Intel、成熟于Google的管理，在中国企业的本土化实践中出现了各种各样的问题;
甚至，OKR究竟是个目标管理法还是个绩效管理工具，大家还没有一个普遍的认识。
图片来自脉脉
最现实的问题是OKR与绩效考核的关系。
“O，也就是目标，当然是长远的，但KR都是具体的数据，数据由不得你等，跌了就要找问题，涨了下个周期就要继续提升目标，上涨更多。”某公司员工这样说。
有世界级名企背书，在国内也备受推崇，OKR真的如此不堪吗?
不由得想起，前几年在国内风靡一时的阿米巴体系，最终在国内企业生根的案例却难以见到。
有管理人士进行分析，追溯到到中日民族文化的不同，也颇受业界认可。
难道OKR在中国，也像阿米巴一样有文化上的“水土不服”吗?
OKR真的很“坏”吗?
虽然网上有对OKR不友好的声音，但也有一些显得更理性的言论。
“用啥都有人吐槽，综合看，还是OKR更靠谱一些。”
“OKR比KPI好的地方是，大家做事情更有目标感了，不会因为一个简单的数字指标去不择手段。”
“KPI纯结果导向，OKR是明确目标，关注过程中的key results，更强调员工个体的创造性。”
其实冷静来看，目前网上盛行的对OKR的抱怨，一方面是主管个人管理能力的缺失，错误使用OKR导致;
比如上下级沟通不充分、目标设定不合理，依然按照绩效考核的逻辑在管理。
另一方面，OKR毕竟还是为了公司目标的达成，并不是为了员工利益服务的;
正像我们总会觉得自己工资低、受资本家压榨一样，一部分抱怨不可避免。
或许不同公司有不同的发展阶段，也有不同的管理风格，不一定完全适合使用OKR;或许几年之后，OKR也会过时。
但OKR所蕴含的几个管理理念，无疑是企业管理模式上的进步，工具可以快速更迭，但核心理念需要传承发展。
OKR的几个理念，确是管理的进步
1、关注长期目标
OKR是从CEO和高管团队开始，明确公司的OKR，也就是组织希望在未来一个季度精力聚焦在什么方向。然后，每个主管可以问自己，我的团队能做些什么来帮助公司实现OKR?在公司的不同层级上重复此过程，直到可以设置员工的OKR为止。通过OKR的联结，可以确保每个人都在努力实现共同的价值和目标。
2、激发自主性
有了OKR，主管和团队成员就明确了要实现什么，而具体如何实现这一目标取决于各个团队成员。这将充分激发员工的主动性和积极性。
3、注重沟通与共创
给到员工自主性的同时，主管也应参与整个过程。如果团队成员没有收到及时的纠偏、指导或反馈，OKR流程就走偏了。OKR重点是，通过定期进行一对一的沟通，明确了目标和期望，讨论进度与困难，共同创造更多的解决方案和措施。
4、公开透明
当只有你一个人知道目标的时候，目标很容易被忘记。但是当有其他人(有时成百上千人)知道你的目标时，你的目标就成为一种承诺，进而激发责任感，促进了自我管理。这种信息的透明，对跨部门协同也有非常大的促进作用。
HR如何实施OKR管理?
由于OKR与绩效管理的紧密关系，HR必然要卷入其中，而且有着让OKR制度成功落地、良好运作的责任。那么HR要如何开启这个棘手的工具呢?以下是一些HR可以参考的指南：
1、与CEO和高管团队一起创建OKR。这样做的主要目的是为了可以成功实现OKR。各层级主管做出承诺及行动是成功实施OKR的一个关键因素。重要的是，你需要清楚地说明使用OKR的最终目标是什么。
2、找到你的支持者。让CEO和高管团队在1-2个季度内练习OKR是一个很好的开始，这一过程通常是由CEO带头。下一步就是找到你的支持者。这个支持者一定要是高管团队成员，不管是哪个部门/团队，他们能够将OKR运用体现到其本质目的上，并可以成为组织其他人的导师。这些是其他人在努力想出自己的OKR时会接触到的人。你也想从支持者中拿到反馈，因为他们在1-2个季度的时间里和团队一起执行了OKR，他们会给你提供你可能看不到的洞察。
3、超越实施本身的计划。许多组织未能实施OKR，因为它们只注重于培训组织如何制定正确的目标和关键成果。对于许多组织来说，缺少的是围绕OKR的规划框架。OKR不是一次性的事件，你需要在你的组织中创建一个强大的流程，让人们在这里生活和呼吸OKR。关于设定多少个目标，多久检查一次目标的规则，期望哪些类型的状态更新，如何在本季度结束时关闭目标。这些，都是在你考虑实施所需要计划的。
4、OKR要帮助主管取得成功。通常，当涉及到推出OKR时，阻碍发生在管理层。当涉及到OKR时，主管是非常关键。你需要他们从他们的团队成员那里得到正确的更新，这样，他们就可以反过来更新领导团队在部门/团队层面上的表现。当谈到OKR时，许多HR犯了一错误：没有明确的阐述OKR在管理过程中的作用，这是把它当做一个培训任务去执行。主管们只是被介绍了正确的OKR概念，然后就期望能把这种方法应用在他们的团队中使用。我们需要花时间培训主管们如何帮助他们成为更好的教练，以及如何最好地将OKR整合到他们的团队流程中，比如日常业务计划或每周周会。
5、将OKR发展成公司日常管理机制，确保OKR的进展不只是在本季度末讨论。鼓励你的CEO和高管团队每周花5分钟介绍公司的最新信息。与你的IT团队合作，在办公室的屏幕和展板上展示整个公司的OKR，当团队和团队成员达到他们的目标时，实施庆祝活动。OKR需要成为你们企业文化的一部分。团队成员不应将OKR视为他们的待办事项中的另一件事，更新他们的目标应该成为他们日常生活的一部分。HR要确保新员工在OKR方面得到适当的培训，还为团队成员提供学习资源。
结语
OKR以公司长期目标为导向，结果与过程并重，强调员工个体的自主创造性，确实是管理上的进步。但任何事情都有两面性。德鲁克有一句名言：有些人行动不便，活动空间非常小，反而做了很多事情;大多数人行动方便，满世界跑，但一年下来干成的事情实际上非常少。对于OKR，如何去平衡，需要主管和员工对OKR有更充分的理解，需要企业文化的统一。我们相信“效果为王”，期待有更多企业能够认同OKR的价值并让它在实践中开花结果。
OKR常见问题解答：什么是常见的OKR陷阱？
OKR计划和实施的多个方面可能会导致你陷入陷阱。当你陷入OKR周期时，通常人们可能会失去对大局的关注。
在计划和实施OKR时，必须具有“应避免的事项”清单，这一点至关重要，你可能会注意以下20个错误：
1、使OKR成为你的奖励策略的一部分
2、没有将你的OKR与组织目标或策略联系起来
3、无法衡量关键结果
4、使关键结果基于活动
5、一路走来，为整个组织设置OKR
6、一个周期内有太多目标和关键结果
7、盲目的复制粘贴OKR仅仅是因为它对其他人有用
8、之所以使用OKR，是因为Google、百度、字节跳动这么做了。
9、没有使你的OKR透明
10、在正确的时间没有使用正确的软件
11、接受OKR，即使这并不能为更大的团队或组织OKR做出贡献
12、以机械(自上而下)而不是敏捷(多方向)的方式实现OKR
13、当你的组织文化不支持OKR时，尝试强制使用它。
14、不投资发展敏捷领导力来支持OKR
15、在节奏检查过程中未受到纪律处分
16、两次审核之间没有花费足够的时间为你的员工提供定期的指导和反馈
17、暗箱OKR
18、不鼓励人们尝试，快速失败并与团队和组织公开分享经验
19、在不了解变革管理过程的情况下实施OKR
20、OKR不是人力资源计划，没有CEO / CXO级别的支持是失败的起点。