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横向纵向对齐，OKR多方联动引爆
实施OKR的前提是组织内自上而下的联结。这里的联结是指在公司内创建一组OKR集合，并将其同最高级的OKR对齐一致，从而突出企业内从团队到个人的独特贡献。
这里所说的“最高层级”，可以是公司层面的，也可以是业务单元层面的，取决于要在哪个层面实施OKR。
今天，每一个组织都必须具备快节奏学习的能力，这样才能够补足必要的功课，甩开竞争对手的追赶。
OKR多方联结能带来很多好处，其中就包括促进双向学习的能力。
1、首先，由于业务单元、部门和个人会制定他们自己的OKR，这为他们提供了向公司展示其创造整体价值的机会。
在联结OKR时，他们首先得理解公司的战略，从而制定出与之一致的OKR，所以当他们制定OKR时，实际上是在学习和加深对公司目标和战略的理解。
2、与此同时，由于可以在整个公司范围内分析OKR的得分情况，领导者能够便捷地审视整个公司的执行结果，而不是只依赖少数几个表明组织运营情况的抽象指标。
领导者可以通过审视各层级的OKR 来深入了解公司的方方面面。
这个真实的数据可以大幅提升决策质量、资源分配的合理性，并促进组织学习。在企业内部联结时，最最接的就是垂直联结方式，即自上而下制定OKR，直到员工层面。
但这不是让管理团队不管该目标是否必要或合适，强制给低层级团队指派新目标；
相反，垂直联结是通过让团队、部门或员工查阅他们所汇报给上层团队的OKR，能清楚地回答这两个问题：
“我们如何才能影响这些OKR”
“在我们所处的层级中，我们应该做些什么来促进自己和上层团队共同成功”
通过纵向对齐这种方式，在所处的团队和上一层级团队之间建立起一种对齐关系，并最终促成整个公司的成功。
除了纵向对齐之外，还有一种横向对齐也至关重要。企业里很多工作需要多个部门通力协作，以解决客户问题或为客户创造新的价值。
当各部门相互独立、各自为政时，往往会发生很多破坏性事件——重复劳动、错失机会等，最终损害整个公司。
OKR的横向对齐可以解决这个问题。
只需要制度化地同公司里的其他部门进行详细的沟通交流，找出实质性的依赖关系，然后确保双方都制定相关的OKR以反映这种依赖关系。
职场人偏爱OKR，竟然是这三个原因！
微软在2015年时候做过一个全员调研，问员工你最不喜欢公司哪一点？
员工告诉调查员：我最不喜欢的就是绩效考核，给我贴标签，把我分等级。这种考核是一种惩罚，我很不开心，一点没有被激励。
所以有很多员工离开。
2015年之后，微软重新调整绩效考核，做了创新，很多员工又回来了。
此前，微软还取消了强制分布、末位淘汰，目的就是希望工程师们能够被激发起来。
现在中国很多互联网大厂都在推行OKR，其目的是为了激发员工的潜力，让大家更创新地奋斗：不仅仅是为了KPI而工作，更是为了证明自己能力而工作。
OKR从“要我做”到“我要做”
- 如何提高员工的敬业度？
- 如何留住员工？
- 如何更好地完成公司的目标？
一直都是企业管理者需要思考的问题。
如今，90后是已经成为职场主力军，很多企业发现传统的KPI很难激发他们工作热情和能力，而更有效的管理工具是OKR。
这群年轻人最大的特点是什么呢？一个字，野。他们狂野，不接受控制式的管理，但同时也非常关注自己的成长。
激励他们需要不一样的方法，整个企业管理的世界正在为他们改变。
相比于KPI，OKR有哪些地方更得这些90后职场人的喜欢呢？
1、OKR，让每个人的工作都有参与感，增强员工的主人翁意识
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法。
O就是你想到哪里去？KR就是你如何能到达这个地方？
OKR从制定到执行，每一个人的意见都很可贵，都有可能被领导层采纳。每个人要完成的工作基本上都是自己规划的，有了很大的自主权。
OKR公开透明的特性，每个人的目标都能被查看，每个员工都能知道公司的战略目标是什么，并愿意自主的去承接事项为公司目标的实现做出自己的贡献！
OKR的推行，不仅是管理方式管理工具的变革，更多的是工作思维的变革，由原来的被动变为现在的主动，由原来死板执行命令的人变为一个有思想有追求的人。
2、OKR，激发员工的内在潜力
当下的时代，相比于KPI，OKR的管理更符合人性，能更好的起到激励作用。
激励是什么，就是员工想要什么，就给什么！只有给到他们真正需要的东西，激励的意义才会实现！
六七十年代，物资匮乏，企业用简单的金钱激励，就能收获大批的员工认真工作，努力加班！
但是当时这个时代，员工想要什么？
第一，他们想要得到更好的发展，想要成长。
第二，他们要的不是钱，是认可。这是内在动机。
当然钱是一种认可，是物质认可，但是如果你太强调物质，有时候会带来不良的后果。
最后驱动的结果就是员工做任何工作都是跟你谈钱，他不做岗位KPI考核以外的东西，完全自我保护。
另外，员工会因此不愿意创新。因为创新和创造是一个长期的过程，很容易失败，如果你讲究短期物质激励，那么大家都不愿意创造了。
OKR挖掘的是员工的内在动机：我喜欢这份工作，做起来好开心，而且我做了好有成就感。只有热爱一份工作，你才能把它做地更好。
OKR不是考核工具，而是一种自我管理工具，它让员工自己去写目标，自己去管理。
德鲁克在50年代就提出了自我管理，他认为尤其是知识型员工是要求自我管理的，他对自己的职业生涯、成长是有要求的。
我相信现在的年轻人，我们要激励他们，给一线的员工更多机会，不仅仅是目标的放权，包括未来决策权的放权。——德鲁克
3、OKR，社交化的管理，让每个人的努力得到全员认可！
传统认可模式是什么？你的工作做得很好，主管夸一下，或者有极大贡献者，上上级领导再夸一下。
同事可能出于礼貌恭喜你一下，内心OS：他又要涨工资了，好气！
当OKR的目标不再与绩效挂钩后，每个人的工作都是为了公司项目的推进，竞争关系没有那么明显，大家都是一起努力的合作者。
当一个人取得阶段性的成功后，就能得到全员的发自内心的赞赏和鼓励。
OKR本身是有打分的，不能直接用来考核，但是跟考核之间可以弱挂钩，作为一个参考要素。
OKR做得好就是工作表现好，就是价值观好，能力态度好。
源目标的绩效考核就是如此。
OKR实践当前的现状，你了解吗？
近几年，OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）成为各大中小型企业都在学习并且相继实施的创新的目标管理方法。
在过渡并实施OKR的这个过程中，无论是巨无霸式的万人上市公司还是只有几十人的创业企业，都会面临一些共同问题：
如何将目标制定明确？如何有效分解目标？
如何将目标设定得具有挑战性？
如何不受KPI思维的影响？
如何与绩效考核兼顾？
这些问题如不能给予有效指导，会导致OKR在实施中偏离初心。
OKR自这几年在国内开始逐渐升温，很多企业开始尝试了解、应用OKR，最直接的原因是，现在的KPI已经越来越不好用了，无论是考核还是激励，企业都缺乏有效的工具。
OKR作为一个新的工具，正在不断地刷屏。
从京东、当当的OKR图书销售，到OKR微课都可看出。于是，OKR也引起企业家和HR的关注，逐渐开始受到IT（信息技术）产业从业者及海外投资人的追捧，开始流行起来。
OKR在Google运用了近20年，从Intel发明至今也有40年了，而引入中国不过最近几年，因此就形成了OKR的代差。
目前国内很多企业，在引入OKR时，忽略了这点，造成“水土不服”。
国内一些企业在践行OKR时，公司高层往往在看过一些视频、媒体文章、OKR的书后，觉得不错，通过自己的学习总结，就开始在公司内部推行，用OKR进行绩效考核，这其中不乏一些知名的企业，但企业在运行了一段时间后，就发现不顺，然后再找专家来辅导。
这些问题，归纳起来，主要有以下几点：
- 如何才能让大家有兴趣、主动填写各自的OKR？
- 当员工遇到临时而又紧急的任务时，是调整KR还是调整他的O？
- KR的分数应该如何评？是以完成情况作为评分依据吗？
- 员工因为不满主管对他的OKR评分而发生争执，该如何处理？
- 有了OKR还要不要KPI？
- 如何才能设定有挑战的O？
- OKR没有奖金怎么能调动员工积极性？
- 领导KPI的思维太严重，如何改变？
- 将OKR当作替代KPI的绩效工具
- OKR有什么软件可以用？
- 上级根据进度来评分，这个进度怎么来确定，是由上级自己评吗?
不难发现，其实这些问题的本身，已超出了OKR的设计，也就是说OKR的概念是有了，但整个思想却还固化在原先的思维中。体现在KPI的惯性思维中，具有很深的绩效考核的情结。
目前市面上关于OKR的书，对于什么是OKR及OKR的特点，都讲到了，但出现以上这些问题的企业，依然还是有很多。
在导入OKR的过程中，企业没有进行思想上的宣导，让每个人都充分地认识OKR与KPI的不同，为什么不同，这样的不同会给我们的企业带来什么样的改变，而这种改变需要在整个执行的过程中，要注意哪些方面，如何处理出现的问题等等。
作为公司高层要坚定信念，将OKR的思想贯彻到底。同时也要清楚地认识到，任何一项变革，都不是一蹴而就的。
OKR越来越受到国内企业的关注，作为一项变革，企业需要推动从上到下的思想观念转变，不能只就OKR而OKR，只有建立起系统性思考，通过OKR的导入，改良企业目前的氛围；
通过有效的手段激发出个体的活力，才能将OKR化目标为行动，产生出极大的活力。
OKR实施的正确姿势，你学会了吗？
OKR实施不OK的表现
OKR是一项全面推动战略实施、促进组织变革、优化激励机制、提升企业文化的系统工程，涉及的因素众多，任何一方面的缺失都会影响OKR的顺利导入和推动。
伴随着OKR众星拱月，被企业寄以厚望的时刻，而同样踊跃出现的，还有人们对各家公司开展OKR的吐槽。
在脉脉、知乎等职场社群内，OKR似乎成了一个能够使大家同仇敌忾共同吐槽的开关，只要一出现，就离不开各家员工的抱怨和感慨：
- ”形式主义严重，为了OKR而OKR。”
- ”国外工具怎么都让国内这些歪嘴和尚把经念歪了。”
- ”国内的OKR基本就是KPI换个皮而已”
- ……
员工抱怨每天每周填写OKR和层出不穷的对齐会占据了工作的许多时间；
HR抱怨OKR落地下去又变成了KPI，还升级成为变来变去的KPI；
老板则抱怨推行OKR之后，根本没看到什么变化，和想象的根本不一样。
百度、字节跳动等高调实施OKR的公司往往也在网络上被吐槽。
这样一个被硅谷众多企业推崇的工具，这样一个被我们所熟知的谷歌、微软、领英、推特、亚马逊、华为等知名公司大加赞赏的管理利器，为什么到了中国，实施就不OK呢？
归根究底，任何一个管理工具的诞生，都有其运转的逻辑。而任何一个新管理工具在企业中的应用，其实都相当于是一场组织的变革。
具体到OKR实施，源目标认为成功实施需要以下三个条件
1、理念先行，文化环境的松动和培养
作为一个管理工具，OKR本身所传递的理念和方法论毋庸置疑是很棒的。
它能够让企业在当今VUCA的商业环境中，促使团队整体聚焦于有限的核心目标，以此实现组织的协同，并激活团队的主观能动性。
但这种做法，无疑对中国传统文化、企业文化和业务惯性的冲击都是巨大的。
在这种情况下，理念先行，布道先行非常重要。要把OKR的理念聚焦、协同、承诺、跟踪、激发等布道到位。
同时要培养适合OKR实施的文化环境要求，比如平等、挑战、创新、容错等方面，没有这个做基础，OKR的实施不可能顺利。
2、主要负责人的认知和重视
OKR实施一定是企业老大，当然如果在一个部门实施，也是部门老大的事，不是HR的事情。
企业老大自己要全力支持，包括OKR的设置过程，每周的点评，每个周期的复盘，完全透明，老大要起带头作用，以身作则，要投入精力、时间和资源。同时企业老大还需要营造、维持适合OKR实施的环境。
3、配备资源，需要4-5个周期磨合
具体从实施推广来讲，有几点需要注意：
①要配置好OKR布道者、OKR教练和OKR秘书三位一体的组织资源（也有外部资源）；
②要平滑推进，一个周期推广一个层次；
③可以从专项、板块开始；
④可以从一个O开始。
一般来讲，OKR实施过程需要4-5个周期才能渐入佳境。
OKR的实施必须有自己的方法论，必须按照组织、资源、文化、程序等具体要求，采取正确姿势进行实施。
越来越火的OKR不是特效药，任何管理工具注定都不是企业的特效药。
OKR案例：市场部制定OKR模板分享（含7个职位）
企业中，大多数的市场部都被定义为支撑性的部门，涉及到领域多，一边忙碌一边又不被认同。
长此以往非常非常容易打击团队的自信心和积极性，最终也对公司的发展有所影响。
毕竟，哪一个成功的公司背后没有一支王牌市场部呢？
作为市场部的负责人，每天最操心的事情莫过于这些了：
- 如何向公司证明团队的价值？又如何衡量成绩？
- 如何让老板能够认可市场部并且给予更多支持？
- 如何让团队能够上下齐心，接受具有挑战性的目标？
- 如何形成自下而上驱动的文化，打造一支“王牌军”？
从当下的趋势以及各种管理方法实践的结果来看，OKR工作法是“正解”。OKR不仅是一种管理方法，更是一种创新和自驱的文化理念。
OKR对于市场部的价值有哪些？
1、聚焦公共目标。OKR的目标制定环节，就会让市场部每个人思考，“如果要实现更大的公司目标，我的模块当下最好聚焦于什么？”正确的着力点，才是产生价值的开始。
2、 形成内驱的创新文化。OKR自下而上的创新、用鼓励代替打压的文化理念，正是孕育学习型组织的优良土壤。
3、利于团队协作和提升效率。OKR公开透明的特性，让你连老板的OKR是什么都可以很清楚。彼此共同目标是什么，正在做什么，进度如何。节省了很大的沟通成本。
那么市场部该如何制定很NICE的OKR呢？
让整个部门上下一心，通力协作，为公司创造更高的价值。
下面有七个职位的案例，可供参考！
1、获客部门
O1：获得更多的市场线索
KR1：通过邮件营销获取150条合格线索
KR2：通过搜索广告获取100条合格线索
KR3：通过自然流量搜索获取50条合格线索
O2：优化获客方式
KR1：改进营销自动化流程
KR2：走Q3季度将获客成本降低20%
KR3：通过象限图来分析ROI（投资回报率）
2、线上营销
O1：优化网站和提高转化率
KR1：网站访客每月增长7%
KR2：在Q2季度将线上转化率提高10%
O2：优化付费搜索广告
KR1：从付费搜索广告中获取120条合格线索
KR2：每条线索平均每条获取成本低于20元
KR3：确保2%的点击率
O3：带来更多SEO流量
KR1：与10个相关网站建立友情链接
KR2：网站页面停留时间增加40%
KR3：提高网站20%的加载速度
3、内容营销
O1：成功发布新版月刊
KR1：本季度发布3期月刊
KR2：每月完成并发布1期月刊
KR3：保证每期月刊点击率不低于3%
O2：优化微博营销策略
KR1：在Q3季度发布50篇微博文章
KR2：对5位行业专家进行专访
KR3：微博订阅数达到5000
4、公关经理和数据分析
O1：提高品牌知名度
KR1：在Q1季度末前与媒体沟通30次
KR2：和具有行业影响力的打V沟通15次电话
KR3：确保行业年度会议上发表两次演说
5、社群经理
O1：建立新的客户社群
KR1：基于成功案例制定对客户社群的运营策略
KR2：本季度发布60篇文章，并获得6000以上浏览量
KR3：让30%的客户加入社群
6、产品营销
O2：成功发布新产品
KR1：在网站上完成所有产品的更新
KR2：和公关部门合作发布产品技术说明书
KR3：在新产品发布之前优先介绍给老用户和合作伙伴
KR4：发布产品的特性介绍，关键数据和销售帮助文档
7、BD经理
O1：找合作伙伴和代理商创建一个社群
KR1：在Q1季度发布5本合作伙伴白皮书
KR2：开展7场线上会议，为合作伙伴提供产品培训
KR3：为合作伙伴举办一场“5城学习交流会”
以上就是市场部7个职位制定OKR的案例，希望对市场部的小伙伴有所帮助！