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OKR设定实例，看这些名企是怎么做的

由 源课堂 | 7 月 9，2022 | OKR绩效

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明。并由约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。

那么多大型企业都用了OKR，他们都是怎么做的呢?

OKR该如何制定，什么样的OKR才是一个好的OKR，我们来看几个实例。

案例一：YouTube

2006年11月，在 YouTube 成立1年9个月的时候，Google 公司以16.5亿美元将其收购，并把其当做一家子公司来经营，但如何盈利成为公司要考虑的首要目标。

像 YouTube 这种互联网视频网站，流量是衡量成败的关键指标。对于他们来说，广告流量的占比是固定的，只有越高的总流量才能带来更高的收入。

经过分析，我们可将一个 O设定为：提升每位用户的平均观看时间；

则相应的 Key Results 可设定为：

KR1：提升每天60分钟的观看时间；

KR2：推出安卓和 iOS 系统的 YouTube 客户端；

KR3：降低5%的视频加载时间。

如果以上三个 Key Results 可以轻松达到，譬如降低5%的视频加载时间实现起来毫不费力；亦或是提升每天60分钟的观看时间几乎是个不可能完成的目标，那么在制定下一轮 OKRs 的时候，就需要调整一下 Key Results 。

案例二：Uber

众所周知，Uber 旨在为大家带来更安全舒适的出行方式，让城市更方便快捷。因此我们根据这个宗旨经过分析可以清晰地列出它的OKR。

O1：招募更多司机

则相应的 Key Results 可设定为：

KR1：所有地区的司机基数提升20%

KR2：所有活跃地区司机的平均工作时间调整为每周90小时

O2：提升地区覆盖

KR1：A市的覆盖率提高至100%

KR2：所有活跃城市的覆盖率提升至75%

KR3：交通高峰期，所有的覆盖地区的每次接客时间降至10分钟以下

通过使用 OKR，Uber 建立了数字化的目标，可实现以下三件事：

1、可清楚认识到 Uber 的当务之急；

2、可建立容易认知的具体目标和清晰成败的衡量指标；

3、可基于更有野心的目标进行衡量，使得我们掌握了主动性。

案例三：Google

Google 员工 Niket 梳理出了一份“创业公司OKR模板”，一经发布到网上便在创业圈内引起了轩然大波，由此获益的创业型公司不胜枚举。例如某科技公司为自己设定了 Q4 季度的 Objectives ，以及相应的 Key Results , 如下表所示：

O1：提升Quorum用户基数

KR1：增加平均每日访问数到3000人数

KR2：月度独立访问量达到50000人次

O2：得到基于用户的Quorum有用的佐证

KR1：提升升级转化率到15%

KR2：提升月活跃用户率到35%

KR3：60%的新用户至少回答10个问题

O3：改进基础设施

KR1：使用Hubot自动发布工具

KR2：降低请求延迟50%

通过以上三个案例，我们可以发现

O要回答的是“What”的问题，它的设定原则是：

表达清楚目的和意图；

挑战且现实可行；

必须真实、客观，绝不含糊；

旁观者应该能够明确无误地判断出一个O是否达成；

O的达成应对Google产生明确的价值和意义

KR要回答的是“How”的问题，它的设定需要满足SMART原则：

Specific——KR必须是具体的，突出最关键的KR，每个O对应的KR控制在3个左右

Measurable——KR是具体的结果和状态，不要模棱两可，必须容易打分，容易被判断是否实现

Attainable——KR是对自己的承诺，需要你的行动来实现这个关键结果

Relevant——KR是对O的达成的支撑，理想状态下，所有的KR都达成时，O就能实现

Time-bound——KR的实施具有明确的截止日期，到该时间就该验收结果并做数据复盘

源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法

工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍，使用源目标OKR可以帮助您：

更便捷设定、对齐、查看OKR；更方便全盘统筹和调整优化OKR；更易获得年轻员工的青睐；获得更专业的服务支持。

更易获得年轻员工的青睐

源目标团队经过大量调研发现：那些成功实施OKR的企业都有一个特点，OKR工作法俘虏了年轻员工的心。如今，以90后乃至95后为代表的年轻人，正成为职场生力军，企业预用怎样的姿态和方式去迎接和培养他们？

所有源目标OKR在设计之初，就秉持简单、友好、年轻化的宗旨，大处着眼，细节着手，更易获得年轻员工的青睐。

①简单易上手的操作界面

历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，精心搭配的色彩和文字引导，我们做到了，让员工一看就会用。

②有温度的连接

在源目标，只有OKR参与者，没有打工人。给予年轻员工更多的支持和鼓励，相比在后面挥鞭子，我们更愿意在前面指引方向。

当一天开始，当工作忙碌，当你在回家的地铁上，一封贴心的问候，或许可以为你的心情添一分明媚；当你困惑不解，当你需要协助，当你完成任务，一份适时的关心和鼓励，让你知道你从来都不是一个人在战斗。

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五步搞定OKR制定流程

由 源课堂 | 7 月 8，2022 | OKR绩效

前面已经讲过OKR的设定规则，即目标和关键结果如何设定，以及用于支撑关键结果的任务该如何设定，在清晰了OKR的设定规则之后，我们下一步该明确的是OKR的制定流程，因为OKR的制定不只是个人的事情，而是自上而下由企业的愿景而战略分解而来，它需要高度地对齐和协同。

我们以首次制定OKR为例，推荐一个经过反复检验的流程步骤给大家：

1、确认OKR成员

OKR的制定和实施团队不限于企业高管，小企业应该下沉到中层管理，而且必须包括专业决策环节的专家型员工，以及有意培养和提拔的潜力人才。

对于100人左右的企业，小组通常可以在20人左右。除了岗位的构成以外，还可以考虑个性上的多样化。如果多数成员都偏内向，则要纳入敢于提出不同意见的成员。

2、准备会议沟通OKR

准备会议的主要目的是为了阐明OKR的实施目标，统一厘清相关的概念和原则，让以后的沟通能够有一个共同的标尺。也可以提前预讨论公司当下的主要问题和瓶颈。

3、小型会议起草OKR

在准备和促动会议之后，选择少数几个人，通过小型会议的方式来起草第一个版本的OKR。

参与者的数量少至两人，多至五六人，超过这个数字就会让会议效率下降。小型会议参与者的名单可以由CEO来确定，也可以有成员会议来选举。在成规模的企业中，OKR会议容易限定在既有的高管成员中，不妨每个季度的OKR小型会议都适当吸纳若干中层或专家员工。

这场小型会议可能是OKR制定过程中最重要的一次会议。为了不把公司既有的决策作为OKR讨论的前提，十分建议公司的CEO或者一把手不出席这场制定草案OKR的小型会议。有CEO参加的会议，几乎必定会影响成员的批判性思考和开放性发言。

起草会议有可能需要半天到一天的时间，当遇到问题时，应随时可以求助到场外人员，他们可能随时需要确认一个数字，了解一些背景信息。

4、成员会议确认OKR

给起草会议成员半天到一天的时间来准备和完善提案。

首先，起草会议的代表完整阐述本季度OKR应该是哪些？如何得到这个结论的？还有哪些未决的问题（比如某个KR缺少最佳的衡量方法，某个KR不知道谁来负责更好些）？

然后，成员的好奇心和注意力都会被调动起来，接下来是“一系列的提问”。起草小组成员可以捕捉这些问题的差别，决定坚持己见还是纳入变化。

CEO不要过早提出自己的问题，更加不要过早发表个人的看法，尽量放到后面。最后，当没有新问题提出或约定的会议时间结束，就进入确认决策。确认决策用投票表决或CEO确认都可以，因为OKR本身就是高速迭代的，季度中期评估和下季度的复盘中均有机会修正。

会议不要过于冗长，通过会议确认的只是公司的OKR序列，KR确认后的任务分解可以放到会议后分组进行。

5、公布和答疑

完成制定和确认季度OKR后，需要书面固化并加入必要的注解，形成文字公开给全体员工。让所有人明确公司在下一季度最重要的目标是什么？谁在负责？我们会怎么评价？通过注解，还应该让员工了解决策的背景和逻辑。也可以召开一个全体员工会议来解释说明，并回答员工的提问。

在全员沟通时，需要额外说明，公司OKR是为了帮助团队聚焦在关键事务上，争取在较短的时间内突破瓶颈，促动增长。公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中的工作要求，每一位同事确保本职工作的正常推进是公司能够有效实施OKR的保障。实施OKR的企业绝非意味着废弃或忽略非OKR内容的日常管理和创新优化。

源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法

一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍，使用源目标OKR可以帮助您：

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更易获得年轻员工的青睐

源目标团队经过大量调研发现：那些成功实施OKR的企业都有一个特点，OKR工作法俘虏了年轻员工的心。如今，以90后乃至95后为代表的年轻人，正成为职场生力军，企业预用怎样的姿态和方式去迎接和培养他们？

所有源目标OKR在设计之初，就秉持简单、友好、年轻化的宗旨，大处着眼，细节着手，更易获得年轻员工的青睐。

①简单易上手的操作界面

历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，精心搭配的色彩和文字引导，我们做到了，让员工一看就会用。

②有温度的连接

在源目标，只有OKR参与者，没有打工人。给予年轻员工更多的支持和鼓励，相比在后面挥鞭子，我们更愿意在前面指引方向。

当一天开始，当工作忙碌，当你在回家的地铁上，一封贴心的问候，或许可以为你的心情添一分明媚；当你困惑不解，当你需要协助，当你完成任务，一份适时的关心和鼓励，让你知道你从来都不是一个人在战斗。

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程序员怎么制定OKR？

由 源课堂 | 7 月 6，2022 | OKR绩效

无论是OKR还是KPI，都有“可衡量的”“可量化的”制定原则，可是对于非业务团队比如技术团队来说，绩效考核标准如何制定却是个令人头疼的问题。

我开始带技术团队后，在绩效考核这方面同样遇到了类似的疑惑，例如：

程序员的工作怎么量化？bug 数？代码行？版本数？

做过程序员的都知道，这些指标都是不可行的。

例如某通信大厂考核程序员的 bug 数和等级，并且更加让人蛋疼的是同时考核测试人员发现 bug 的数量，结果程序员和测试员为了一个问题是 bug 还是需求遗漏、bug 等级是严重还是一般，能够吵上 2 个小时，2 个小时吵不下那就拉上双方主管再吵 2 小时，还吵不下那就拉上经理继续吵 2 小时，于是最后就看谁会吵，谁官大，搞得程序员和测试员身心俱疲，关系很紧张！

即使程序员的工作可以量化，那每次绩效都是这几个指标，定绩效目标还有意义么？

例如：假设考核程序员用 bug 数、代码行数、版本数，那 2000 年用这个指标，2017 年也还是这个指标，这样的绩效目标有什么意义呢？

团队 leader 如何制定团队的 KPI？

可以看两个团队谁的代码行多么？可以看谁的团队 bug 数多么？可以看谁的团队版本数多么？可以看谁的团队分享次数多么？这些其实都不行。

前瞻性的工作谁愿意做，有风险的工作谁愿意做？

例如：引入 ElasticSearch 理论上是可以提升搜索性能的，但可能在引入的这一年反而会带来很多问题，而能带来多少收益还不确定，这个时候怎么定 KPI？

如果我们关注目标，我们会想接下来我应该做什么事情，是要解决产品的卡顿问题，还是可以引入大数据来做精准推荐；而如果关注指标，因为我们的工作是编程，那我们就会想哪些指标可以衡量编程工作呢？我们想到的是代码行数、bug 数、单元测试覆盖率这些。

一个技术团队 OKR 的实例

我们以一个假想的技术团队为例，假设这个技术团队做一款购物 APP，我们看看 OKR 应该怎么做。

1、首先，业务负责人（或者决策团队）要确定半年的业务目标。

这个业务目标不能是眉毛胡子一把抓，而应该综合市场、用户、竞争对手等分析的出来。

例如：业务目标可以是用户量增长，也可以是用户活跃度，也可以是市场地位，还可以是订单量，还可以是成交金额，还可以是利润……那这半年到底应该以哪个或者哪几个为目标，这是业务负责人（或者决策团队）要想清楚的，而不能像 KPI 一样，每个指标都按部就班的设定一个增长量就可以了。

2、假设业务负责人确定这半年业务目标是“用户量增长”。

然后业务负责人分解了几个 KR，例如：“用户量增长 50%”，“从 XX 渠道买量 XX 万”（这个是 KPI 式的 KR）、“6 月底新增 XX 业务”（这个是里程碑式的 KR）。

3、那么技术团队拿到业务 OKR 后进行分解。

注意这里的分解不是说技术团队背一个类似“用户量增长 20%”这样的指标，因为这样的指标是无法衡量这 20% 到底是不是技术团队的功劳，而是要从技术的角度对业务的 OKR 进行分解。

例如：“从 XX 渠道买量 XX 万”这个 KR 对技术团队来说关系不大，可以无需关注；

而针对“6 月底新增 XX 业务”这个 KR，技术团队直接将其转换为自己的目标即可。技术团队对“6 月底新增 XX 业务”这个目标进行分解，得出 1 个 KR：“5 月 30 号完成开发 XX 业务开发，6 月 15 号上线”。

针对“用户量增长 50%”这个 KR，初看好像和技术团队没有太大关系，但实际上这就是技术团队需要基于业务来思考技术的一个典型 KR。技术团队应该从技术的角度去分析业务的目标：哪些技术是和用户增长量相关的，这些技术目前是否具备，是否目前做的不好还有优化空间。

例如：影响用户增长量的一些技术指标有“安装包大小”、“App 启动时间”、“App 崩溃率”、“App 耗电情况”……等等，假设经过分析后技术团队认为目前安装包太大，并且 App 启动时间较长，那么可以将这两项相关的优化作为技术团队的 OKR：“App 安装包从 20M 缩减到 8M”，“App 启动时间从 2s 优化到 500ms”，而这两个 KR，业务负责人几乎是不可能提出来的。

4、除了上面的自上而下的目标分解外，技术团队也需要从团队和技术本身的角度来思考是否有这个阶段需要重点做的事情。

例如：我们团队目前的版本节奏较慢，而慢的原因是因为版本多而测试环境不足，测试环境不足是因为机器不够，那可以得出一个目标“解决测试环境不足导致版本等待的问题”，分解出来的 KR 可以是“添加 4 台测试环境机器”（是的，虽然是一件很简单的事情，但这也可以作为 KR），也可以是“引入 Docker，支持一台机器搭建 20 套环境”（这个 KR 比较符合技术人员的理解）。

通过这种 OKR 的方式进行思考和分解，最终技术团队要做的事情如下：

01. “5 月 30 号完成开发 XX 业务开发，6 月 15 号上线”

02. “App 安装包从 20M 缩减到 8M”

03. “App 启动时间从 2s 优化到 500ms”

04. “引入 Docker，支持一台机器搭建 20 套环境”

源目标OKR，一款简单实用的目标管理工具

工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍，使用源目标OKR可以帮助您：

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源目标团队经过大量调研发现：那些成功实施OKR的企业都有一个特点，OKR工作法俘虏了年轻员工的心。如今，以90后乃至95后为代表的年轻人，正成为职场生力军，企业预用怎样的姿态和方式去迎接和培养他们？

所有源目标OKR在设计之初，就秉持简单、友好、年轻化的宗旨，大处着眼，细节着手，更易获得年轻员工的青睐。

①简单易上手的操作界面

历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，精心搭配的色彩和文字引导，我们做到了，让员工一看就会用。

②有温度的连接

在源目标，只有OKR参与者，没有打工人。给予年轻员工更多的支持和鼓励，相比在后面挥鞭子，我们更愿意在前面指引方向。

当一天开始，当工作忙碌，当你在回家的地铁上，一封贴心的问候，或许可以为你的心情添一分明媚；当你困惑不解，当你需要协助，当你完成任务，一份适时的关心和鼓励，让你知道你从来都不是一个人在战斗。

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华为OKR深度揭秘！为什么华为放弃KPI，引入OKR？

由 源课堂 | 7 月 5，2022 | OKR绩效

华为的绩效管理到底应该朝着什么方向走？
传统绩效管理为什么不再有效？
OKR真的有用吗？

华为曾经让内部员工反馈公司存在的主要管理问题，分析之后发现，反馈的问题中绩效管理占了四分之一 。

KPI已经不能满足如今的华为，那么需要采用什么样的管理方式呢？

华为的高管开始思变——华为的绩效管理到底朝着什么方向走？

绩效管理为什么不再有效？

企业实施绩效管理的初衷是希望员工在开展一个工作前，明确清楚一项工作的意义和价值，定好目标，找到方向，直到实现目标。

但实践过程中，由于下述原因，往往偏离了初衷，导致了绩效主义现象。

绩效主义现象1：目标自上而下指派

下属只是被动接受上级分配的目标，会丧失参与感，认为自己只是完成上级目标的一个工具，只是一颗棋子，被随意支配，从而缺乏主人翁意识。

绩效主义现象2：绩效辅导等同于进度监控

由于对效率的过分追逐，导致整个绩效辅导环节变成了单向的进度监控和跟踪。

绩效主义现象3：强绩效应用

将绩效结果应用于企业内部的方方面面，包括薪酬、奖金、晋升等。绩效结果好，一切都好；绩效结果不好，则在企业内部一无是处。这种强绩效应用，严重桎梏了员工的思维空间。

OKR真的有用吗?

2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队，其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。

而且，开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统绩效管理方法。

聚焦目标，扁平化组织层级

全员聚焦目标，自下而上对齐上级OKR，员工只需要关注OKR即可，敢于对OKR之外的要求说不！

从【要我做】到【我要做】，激发创造力

源目标OKR可以帮助员工明确自己的位置，并基于自己的能力和兴趣，自主定制有野心、有挑战的目标，给企业带来意想不到的突破和惊喜。

公开可视化，更公正的考评

员工可以查阅到公司所有人的OKR，一方面增进了相互之间的思路启发和协同效率，另一方面可以保障绩效评价更加公正。

华为的OKR实践

华为推广OKR期间，并不是很强的行政指令，需要跟企业文化做平衡，例如OKR强调的是激发员工的自主性，但真正到华为体系下实践时就发现，可能没有办法把整个华为的文化都变成自我驱动，需要寻求一个平衡。

OKR有6个特征：透明公开、敏捷开放、少即是多，多向对齐，自主制定，鼓励挑战。其中公开透明性，又代表着围观及承诺，另外由于OKR不用做考核，使得员工更能放下包袱，做一些突破性创新。

华为有个优势是，一旦某一个优秀的实践得到论证，就能够在内部得到快速传播。启动试点到2016年5月，部分团队效果已经显现。之前用KPI考核时，大家相对比较保守。但采用OKR后，团队里的一些员工敢于定有挑战性的目标。

另外，华为针对每个部门的不同情况进行评估，在一些非创新驱动部门，并没有急于推进OKR，例如在市场营销部门，KPI仍然保有其优势。

同时，OKR的推进与企业的人才招聘也有关：华为的招聘先行于OKR，到后来发现，华为后面几年招聘的员工，和早年的员工在思维上有明显不同。早年，当管理者问员工对管理层对建议，大家都希望能多管一点。但后面进来的员工则会觉得主管管得太多了。事实上，从管理者的角度，已经比过去自由得多，从这一点来看，人才结构已经发生了变化。

好马配好鞍，OKR落地必备工具

工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍，这里给大家推荐一款功能强大却简单实用的OKR工具：源目标OKR，一款简单实用的目标管理工具。

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使用源目标OKR可以帮助您：更便捷设定、对齐、查看OKR；更方便全盘统筹和调整优化OKR；更易获得年轻员工的青睐；获得更专业的服务支持。

除此之外，源目标OKR还有这样的两大优势：

源目标OKR 优势1：功能强大，简单实用

没有过多冗杂的功能，精选【工作台、OKR、Todo任务、项目协作、日程、统计分析、绩效管理、总结】等八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的极致体验，一看就会用。

源目标OKR 优势2：服务专业

让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。