听说西游记团队抛弃了KPI，用上了OKR？

由 源课堂 | 7 月 23，2022 | OKR绩效

01 心猿意马的徒弟们

暮色渐晚，月亮慢慢爬上了树梢。

“呆子，这月亮瞧了半天，能把那嫦娥仙子看来不成？”

“猴哥，你说咱这天天吃也吃不饱，一天到晚赶路到底是为哪般？我还是想回高老庄去。”

“你这呆子，整天想回高老庄，你没看师父还饿着，有空去给师父化点斋饭去！”

“大师兄二师兄，你们别吵了，师父喊咱们过去呢。”

02 师徒四人的KPI

“徒儿们，快过来，我们来复盘一下最近的KPI完成情况。为师先来，为师这个月的关键指标是整理出500本经书的名单，目前完成率为60%！”

“师父，俺老孙这个月的关键指标是打死10只妖怪，目前已经完成了3个，情况不是很理想，方圆50公里已经感觉不到妖气了，一会开完会我继续扩大搜索范围，争取今晚再打死一个。”

“师父，俺老猪比猴哥强，俺老猪的关键指标是每天都要化缘3顿斋饭给师父吃，绝不让师父饿肚子，俺老猪做到了，看师父养得白白胖胖的。”

“好了，二师兄，你光顾着化缘给师父吃，上次大师兄打妖怪的时候，你怎么不上去帮帮忙，就护着紫金钵了。”

“沙师弟，俺老猪护着紫金钵，你还护着你的行李呢，快说说你这个月挑了多少行李？”

“师父，我这个月的关键指标是每天挑200斤行李，保证0丢失率。不过，咱们行李就那么多，七七八八加起来，就150斤，真的有点为难我啊…”

“这样说来，目前八戒的KPI完成得最好，悟空悟净你们要加油哦，看看后面半个月怎么优化。”

03 师父被妖怪抓走啦

入夜，师徒几人睡得正香，一阵妖风大作，师徒几人醒来却被吹得睁不开眼，唐僧心想不好，忙高呼悟空，却久久得不到回应。

沙和尚赶忙拉住师父“师父不好了，大师兄出去打妖怪了，这定是哪个妖怪听到了风声趁大师兄不在来抓您了…”话音未落，妖风渐停，哪里还有师父的踪影。

八戒和沙和尚面面相觑，忙寻大师兄去了。

04 师父的疑惑

两天后，唐三藏被悟空救回，期间自然又是一场殊死搏斗，唐三藏清瘦了一些，倒也无碍。只是他怎么也想不通，到底是哪里出了问题，为什么KPI一直顺利地在进度中，可是最后呈现出的结果却总是事与愿违？

“三藏…”

“观音菩萨…”只见观音菩萨身披天衣，立于莲台，手持净瓶，从天边徐徐而来，唐三藏立即上前准备跪拜。

“三藏，我见你似有疑惑，可有遇到难处…”

“菩萨，三藏却有不解，自三藏管理取经团队以来，一直严格执行KPI管理，只愿团队事务井井有条，徒儿们能各司其职，共同取得真经。”

“三藏，你可曾真正问过自己，你师徒四人此行的目的是什么？”

“为我大唐取得真经，通过宣扬佛法普度众生。”

“很好，那你们的徒儿们呢，他们知道自己此行的目的吗？”

唐僧陷入了沉思：悟空终日到处寻妖怪，八戒热衷于饱腹，悟净只知埋头挑担…

“还请菩萨指点一二。”

“去找寻你们此行真正的意义吧。”观音只留下这一句便渐渐远去，直至消失。

唐僧愣了神，才发现地上留下了一本《源目标百科》。

05团队新玩法-OKR

翌日，唐三藏召集徒儿们开会。

“徒儿们，从今天开始，我们尝试一种新的目标管理法——OKR，我们每个人要深入思考一下我们此行去取西经的目标是什么，以及我们每个人可以为达成这个目标去做什么，我现在公布一下的我的OKR，稍后请大家与我对齐。”

经过一番讨论，唐僧师徒终于制定出了他们的OKR。一起来看看唐僧师徒调整前的KPI和调整后的OKR分别是什么吧！

唐三藏

调整前-KPI：

本月整理出500本经书的名单

调整后-OKR：

O：为大唐取得真经，通过宣扬佛法普度众生

KR1：10年内，到达西天大雷音寺

KR2：一路为民除害，造福众生，民众满意度达到90%

孙悟空

调整前-KPI：

每个月打死10只妖怪

调整后-OKR：

O：保护师父安全到达西天大雷音寺

KR1：控制自己的活动范围，保证师父在自己的视线范围内的时间达到95%

KR2：为师父打造5件应对不同险境水、火、利器、毒、妖怪的工具

猪八戒

调整前-KPI：

每天都要化缘3顿斋饭给师父吃

调整后-OKR：

O：协助猴哥，保证师父的安全

KR1：包揽所有水战，为猴哥赢取杀敌机会

KR2：负责大家的伙食，保证储备足够的精力杀敌和赶路

沙悟净

调整前-KPI：

每天挑200斤行李，保证O丢失率

调整后-OKR：

O：做好团队后勤支持，以保证按进度通关

KR1：照顾师父的日常起居，保证师父的健康率达到99%

KR2：管理所有的行李文件，保证0丢失率

此后，通过OKR管理法，师徒四人拧得更紧了，大家不再把精力只放在一粥一饭，而是有了一个共同的信念，取经之路的效率大大提高。

OKR让90后员工更创新、更快乐

由 源课堂 | 7 月 22，2022 | OKR绩效

传统的激励模式是绩效考核，但是员工们尤其是以90后为代表的年轻一代并不喜欢。我们考核员工，给他们定等级、发奖金、加工资。对于一些简单、固定、重复性的工作，这个工具是比较适用的。但我们现在处在多变的时代，很多工作是很创新的、很复杂的，很多公司已经感觉到KPI不能完全反映员工的工作，更谈不上激励员工。

巨头们正在抛弃KPI，拥抱OKR

此前，微软取消了强制分布、末位淘汰，目的就是希望工程师们能够被激发起来。

GE在2015年也取消了末位淘汰和强制分布。

索尼甚至提出了绩效主义毁了索尼。

所以大家纷纷开始变革。现在小米也在去KPI管理，全员使用OKR，取得了很大的成功。

字节跳动更是实施OKR的“优等生”

百度在2019年的时候宣布All in OKR，五万员工在用OKR。

无数大厂开始尝试OKR，其目的是为了激发员工的潜力，让大家更创新地奋斗，而不仅仅是为了KPI而工作。

OKR：从“要我做”到“我要做”

怎样激励员工，更好完成公司的目标？整体上，全球的绩效变革趋势就是八个字：“淡化考核，强化发展”。

绩效考核这种控制型的管理模式，对现在的90后、00后不起作用了。现在的年轻人不是很看重考核，他们更看重的是我在这家公司工作愉不愉快，能不能得到学习和成长。他们更看重自己的发展。前面所说的大厂们所作出的改变，都是为了帮助员工成长，这样才能挽留住90后员工。

在这样的大背景下，OKR最近几年在全球蔓延开来。

OKR：人人都是CEO

OKR是一个目标管理工具，即目标和关键结果法。
OKR之父前英特尔CEO安迪·格鲁夫解释：

O是WHAT，就是目标，是你想要什么。KR是HOW，是你打算怎么做到。WHAT加HOW，你想要什么，打算怎么做。当然，你还要回答一个问题，WHY，就是你为什么这么做？

OKR不是考核工具，而是一种自我管理工具，它让员工自己去写目标，自己去管理。德鲁克在50年代就提出了自我管理，他认为尤其是知识型员工是要求自我管理的，他对自己的职业生涯、成长是有要求的。

“我相信现在的年轻人，我们要激励他们，给一线的员工更多机会，不仅仅是目标的放权，包括未来决策权的放权。”

OKR挖掘员工的内在动机

90后员工他们的需求是什么？我们既然要激励员工，首先就要问问员工想要什么。

• 他们要成长，他们希望能够提升能力，因为他们太年轻了。
• 他们要的是认可。这是内在动机。

OKR挖掘的是员工的内在动机：我喜欢这份工作，做起来好开心，而且我做了好有成就感。

OKR是让员工自己写的，而且要公开透明。为什么呢，因为大家都看到了，就是你在证明自己。

麦肯雷格在1960年提出来两个理论，一个叫 X理论，一个叫Y理论。

X理论：员工不行，都是偷懒的，不管不行，缺乏上进心。尤其现在的90后，无法无天，没有自觉性，以自我为中心，全是缺点。对于这样的员工要天天管，用“胡萝卜+大棒”的大棒的策略。

Y理论：我们现在的员工还是愿意成长的，他们是有责任心的，可以自我管理的，他们现在做得不好，那就让我们来帮他，用的是“辅导+帮助”的策略。

如果你是员工，你肯定相信Y。如果你是管理者，你是相信Y还是相信X？将心比心，你相信Y的话，那员工也应该是Y。OKR就是Y理论，我不考核你，我相信你，让你来试一试。

OKR让个人得到全员认可

传统激励模式，是主管认可、公司认可，都是从上到下的认可模式，认可周期长、范围窄，大部分员工的被认可需求被忽略。

移动互联网时代，我们要进行社交化管理，OKR就是一种社交化。

OKR透明之后大家互相点赞，本身是一种社交，员工之间可以互相表扬和认可。 比如腾讯，每个员工有6枚勋章。这个月谁帮助了他，他就可以把勋章给谁，下个月还有六枚。6枚勋章就是奖励给帮助他的同事。这就是鼓励团队协作。全员认可会打破部门围墙，促进互相协作和互相认可。

源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法

工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍，使用源目标OKR可以帮助您：

更便捷设定、对齐、查看OKR；更方便全盘统筹和调整优化OKR；更易获得年轻员工的青睐；获得更专业的服务支持。

更易获得年轻员工的青睐

源目标团队经过大量调研发现：那些成功实施OKR的企业都有一个特点，OKR工作法俘虏了年轻员工的心。如今，以90后乃至95后为代表的年轻人，正成为职场生力军，企业预用怎样的姿态和方式去迎接和培养他们？

所有源目标OKR在设计之初，就秉持简单、友好、年轻化的宗旨，大处着眼，细节着手，更易获得年轻员工的青睐。

①简单易上手的操作界面

历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，精心搭配的色彩和文字引导，我们做到了，让员工一看就会用。

②有温度的连接

在源目标，只有OKR参与者，没有打工人。给予年轻员工更多的支持和鼓励，相比在后面挥鞭子，我们更愿意在前面指引方向。

当一天开始，当工作忙碌，当你在回家的地铁上，一封贴心的问候，或许可以为你的心情添一分明媚；当你困惑不解，当你需要协助，当你完成任务，一份适时的关心和鼓励，让你知道你从来都不是一个人在战斗。

OKR是如何诞生的？

由 源课堂 | 7 月 21，2022 | OKR绩效

近几年，在组织管理领域有一个很火的词：OKR。国内不少组织都逐步开始推行这一年轻的管理方法。实际上，OKR 的起源和历史可以追溯到上世纪中叶，它是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物。

OKR 的起源

1954 年，彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在《管理的实践》一书中首次提出目标管理（Management by Objectives，简称 MBO）的概念。在这本书中，他讲述了一个关于三个石匠的故事。

从前有三个石匠，有一天，当有人问这三个石匠在做什么时，第一个石匠回答「我在养家糊口」，第二个石匠回答「我在做全国最好的石匠活」，第三个石匠回答「我在建一座大教堂」。

第一个石匠关注干一天活儿、拿一天工资、养活一天家庭，第三个石匠却聚焦在更鼓舞人心的长期目标和美好愿景上。然而，最让德鲁克感兴趣的，却是第二个石匠，因为这个石匠最关注的是专业技艺的提升，即成为全国最好的石匠。

德鲁克预见到，现代企业中的专业人员数量将会急剧增加，这让他非常担忧现代管理者会依据员工的专业水准而非他们对企业做出的实质贡献来评估绩效。如此一来，员工将更加专注于个人成就而非企业的目标与愿景。

为了解决现代企业可能面临的这种困境，德鲁克提出了 MBO 的概念。在《管理的实践》中，他这样介绍道：「从『大老板』到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩效，说明他应该为单位做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成他们的目标。与此同时，目标还应指出管理者期望其他单位做哪些贡献，以帮助他实现自己的目标……而这些目标应当总是源于企业的整体目标。」

德鲁克的目标管理理念对美国企业的高管们产生了重要影响，他们纷纷开始在企业内实践 MBO。然而，他们的形式却是五花八门，其中不少都偏离了德鲁克的初衷，原本能让企业上下高度参与的目标管理活动，最后演变成了自上而下的目标强制分配。由于很少有企业能通过 MBO 获益，一时间 MBO 遭受了大量质疑和批评。但是一个叫安迪·格鲁夫（Andy Grove）的人却意识到了 MBO 背后的价值。

OKR 的构建

格鲁夫是硅谷的一名传奇人物，这位英特尔（Intel）的前 CEO 带领着企业成功占据了全球微处理器领域的霸主地位，也正是他把 MBO 引入了英特尔。格鲁夫对原有的目标管理模型做出了调整，并构建起我们今天所熟知的「目标与关键结果法」（Objective and Key Results，简称 OKR）。格鲁夫认为，一个成功的目标管理系统需要回答以下两个问题：「我想去哪儿」和「我如何调整节奏以确保我正在往那儿去」。这两个问题，正是 OKR 的两个核心，即目标（Objective）和关键结果（Key Results）。

与德鲁克的 MBO 模型相比，格鲁夫的 OKR 在许多方面都做出了调整，例如目标制定的个数、目标设置的频率以及目标的难度等。更重要的是，格鲁夫打破了众多企业自上而下的官僚体制，强调自上而下与自下而上相结合，这对 OKR 的成功实施起到了重要作用。

故事讲到这里，依然没有结束。格鲁夫创建了 OKR，但是把 OKR 进一步发扬光大的却另有其人，他就是约翰·杜尔（John Doerr）。

OKR 的成功

杜尔是风险投资公司凯鹏华盈（Kleiner Perkins Caufield and Byers）的合伙人，他曾在英特尔担任工程师并在那里学习 OKR。加入了凯鹏华盈后，他把 OKR 理念传播给了数十家企业。1999 年，杜尔带着一份礼物来到了他刚投资不久的谷歌（Google）的总部，这份礼物正是「OKR」。他用 90 分钟向包括谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在内的 30 多人介绍了 OKR。自那以后，谷歌开始全面推广 OKR，直到今天，OKR 依然是谷歌不可或缺的一部分。

如今，OKR 已经在全球众多组织大展拳脚。近年来，国内不少组织也逐步开始使用和推广 OKR。随着字节跳动等互联网企业的迅速崛起，OKR 吸引了越来越多的关注。在未来，OKR 必将为组织创造更多价值。

源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法

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更易获得年轻员工的青睐

源目标团队经过大量调研发现：那些成功实施OKR的企业都有一个特点，OKR工作法俘虏了年轻员工的心。如今，以90后乃至95后为代表的年轻人，正成为职场生力军，企业预用怎样的姿态和方式去迎接和培养他们？

所有源目标OKR在设计之初，就秉持简单、友好、年轻化的宗旨，大处着眼，细节着手，更易获得年轻员工的青睐。

①简单易上手的操作界面

历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，精心搭配的色彩和文字引导，我们做到了，让员工一看就会用。

②有温度的连接

在源目标，只有OKR参与者，没有打工人。给予年轻员工更多的支持和鼓励，相比在后面挥鞭子，我们更愿意在前面指引方向。

当一天开始，当工作忙碌，当你在回家的地铁上，一封贴心的问候，或许可以为你的心情添一分明媚；当你困惑不解，当你需要协助，当你完成任务，一份适时的关心和鼓励，让你知道你从来都不是一个人在战斗。