OKR如何设定？百度李彦宏“错误示范”：90%的人都写错了！

由 源课堂 | 8 月 2，2022 | OKR绩效

有一天，哈佛商学院教授克里斯坦森和格鲁夫一起，参加英特尔员工就赛扬处理器市场推广进行的工作汇报。

在当时，颠覆式创新已成为英特尔的重大威胁！

AMD和赛瑞克斯公司已经在低端微处理器市场抢占了大量的市场份额。越来越多的公司开始在入门级电脑上使用这两家公司的产品代替英特尔芯片。

与此同时，他们还在不断向中端市场进军，英特尔到了必须采取应对措施的时候。

会议中途休息的时候，格鲁夫问克里斯坦森：“你觉得我们应该怎么办？”克里斯坦森认真地回答说：“成立一个新业务部门，有自己单独的财务系统和销售目标。”格鲁夫听完后，语气生硬地说：“您真是个天真的学者！我问你怎么做，你却告诉我需要做什么！” 他接着说：“我知道自己应该做什么，只是不知道怎样才能做好。”

在现实中，不仅仅是教授如此，其实很多人都知道要做什么，却不知道怎么做。

比如，我们经常听到这样的对话。

A：“最近感觉没啥劲，不知该怎么改善自己的身体。”B：“你要多运动……”

A：“最近有点迷茫，你有什么好的建议吗？”B：“你要找到自己喜欢的事情！”

A：“销售目标很难完成，我该怎么办？”B：“你需要更加努力，相信我，你一定可以的……”

现实中，为什么有些人的建议，别人听不进去呢？

道理谁都懂，怎么做才是关键！

目标管理上个世纪传入中国，那时候一般称为“结果管理”。但它的流行不是因为德鲁克，而是因为这么一句话：“请给我结果，不要告诉我过程……”

特别是有本畅销书叫做《送给加西亚的信》，更是让中国的老板们认为：过程不是他们应该管的，最重要的是结果、结果、结果…..

这个其实就是只重视“做什么”而不重视“怎么做”的典型表现。

放在OKR来看，目标对应的是“做什么”，而关键结果则对应的是“怎么做”。

很多人知道要设立怎样的目标，但对于关键结果却往往无从下手。

正如头牌互联网公司“百度”，当初在设定OKR的时候，也只是呈现了“做什么”，而忽略了“怎么做”。

也就是说，百度的OKR不是OKR，其实只是KPI的一种变形。

不信的话，我们来看看百度老大李彦宏的OKR，就能够知道其中的奥秘了。

李彦宏曾在网上公开“百度”2019年度OKR：

第一部分

O：打造一个空前繁荣强大的百度移动生态。

KR1：恪守安全可控、引人向上、忠诚服务、降低门槛的产品价值观，持续优化用户体验，提升百度系产品的总时长份额。

KR2：恪守良币驱逐劣币的商业价值观，实现在爱惜品牌口碑、优化用户体验基础上的收入増长。

KR3：产品要有创新，不能总是 me too, me later。

第二部分

O：主流AI赛道模式跑通，实现可持续增长。

KR1：小度进入千家万户，日交互次数超过xx亿。

KR2：智能驾驶、智能交通规模化发展路径，2019、2020 能有xx倍收入成长。

KR3：云及 AI2B 业务至少在xx个万亿级行业，成为第一。

第三部分

O：提升百度的组织能力，有效支撑业务规模的高速增长，不拖战略的后腿。

KR1：全公司成功推行 OKR 制度，有效降低沟通协调成本，激励大家为更高目标奋斗取得比 KPI 更好的业绩。

KR2：激发从 ESTAFF到一线员工的主人翁意识，使之比 2018 年更有意愿有能力自我驱动管理好各自负责的领域。

KR3：建立合理的管理人员新陈代谢机制，打造出不少于 2 名业界公认的优秀领军人物。

从“做什么”的角度来看，李总的O也不是特别合格。

为什么？

OKR一般是短期内的目标（不超过1年）。

因此，这样看来，李总的OKR更像是企业3-5年的战略规划，甚至于更长时间的愿景。

另外，目标也不够具体。

每个员工对李总的这些O可能都有自己的理解，这样就很难做到上下同欲。

我们再来看看KR。

李总的KR也很不KR，都是在阐明“做什么”，忽略了“怎么做”。

比如：

“恪守安全可控、引人向上、忠诚服务、降低门槛的产品价值观。持续优化用户体验，提升百度系产品的总时长份额。”

“全公司成功推行 OKR 制度，有效降低沟通协调成本，激励大家为更高目标奋斗取得比 KPI 更好的业绩”。

你根本不知道应该做到什么程度。

所以，从整体来看，李总的OKR不能算是OKR。就算按照合格的KPI来衡量，也依然不够合格，更多的像一句口号。

那么合格的OKR应该如何写呢？

比如，我们设定今年的O是：拿下上海市场

设定O其实很简单，但要设置帮助这个目标实现的关键结果（KR），却是非常困难的。

因此，在设置关键结果时，我们必须要做到以下3点：

第一，关键结果应该与目标有极强的对应关系，并能够推动目标达成，关键结果的达成代表着我们在向目标迈进；

第二，关键结果可以通过日常的实际努力或者行为的改变获得进展，从而能每周进行定期跟踪进度；

第三，关键结果具有相应的灵活性，当发现不能推动目标达成时，应该能及时进行变更。

我们再来看个例子。

一家面包店的目标是年销售额增长100%，但面对隔壁强大的沃尔玛，员工却显得手足无措，在老板的带领下，他们对整个销售过程进行了复盘。详细检讨能够推动目标实现的关键结果，最后发现，畅销的面包经常出现缺货。

正是这个发现，这家面包店将关键结果设置为：

用一季度的时间，将缺货率降低为0。

正是这一改变，简单有效的提高了销售额，帮助业绩目标顺利达成。

根据以上的经验，我们试着揣度百度李总的“圣意”，将OKR聚焦在某一个方面。

比如，设计创新项目的营收增长、市场品牌美誉度提升，两个方面OKR：

第一部分

O：创新项目（包括：产品创新、智能交通、云业务和AI2B业务）的营收增长。

KR1：产品创新***项；

KR2：智能交通收入增长提升xx%；

KR3：云业务收入增长提升xx%；

KR4：AI2B业务在3个万亿级行业市场占有率第一。

第二部分

O：市场品牌美誉度提升；

KR1：百度全产品使用时长增长xx；

KR2：产品NPS评分超过xx%。

这样的OKR，看起来是否更加高效呢？

只有具体的O配上可衡量的KR，我们才能阶段性的回顾自己是否走在正确的道路上。

源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法

工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍，使用源目标OKR可以帮助您：

更便捷设定、对齐、查看OKR；更方便全盘统筹和调整优化OKR；更易获得年轻员工的青睐；获得更专业的服务支持。

更易获得年轻员工的青睐

源目标团队经过大量调研发现：那些成功实施OKR的企业都有一个特点，OKR工作法俘虏了年轻员工的心。如今，以90后乃至95后为代表的年轻人，正成为职场生力军，企业预用怎样的姿态和方式去迎接和培养他们？

所有源目标OKR在设计之初，就秉持简单、友好、年轻化的宗旨，大处着眼，细节着手，更易获得年轻员工的青睐。

①简单易上手的操作界面

历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，精心搭配的色彩和文字引导，我们做到了，让员工一看就会用。

②有温度的连接

在源目标，只有OKR参与者，没有打工人。给予年轻员工更多的支持和鼓励，相比在后面挥鞭子，我们更愿意在前面指引方向。

当一天开始，当工作忙碌，当你在回家的地铁上，一封贴心的问候，或许可以为你的心情添一分明媚；当你困惑不解，当你需要协助，当你完成任务，一份适时的关心和鼓励，让你知道你从来都不是一个人在战斗。

让OKR帮你触达员工思想，带动行为转变

由 源课堂 | 8 月 1，2022 | OKR绩效

OKR，近年来成为了组织管理领域很火的词。从国外的英特尔（Intel）、谷歌（Google)，到国内的百度、字节跳动、美团、拼多多等，越来越多企业和组织开始推行这一“年轻”的管理方法。

据说，”开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统的绩效管理方法。”

今天我们就来一起来研究下，OKR究竟有何魅力，它如何帮助管理者掌控这个“伟大时代”？

当今社会，领先业务的优势空间变得越来越小。以前我们会认为创意和技术是企业两大壁垒，但在智能时代基本已经瓦解，甚至获得不了超过6个月的先发优势，更不可能有守成的富余——身边的产品仿佛都在发起军备竞赛：5年间智能手机摄像头由一个变成五个，像素由1000万变成1亿。

世界发展变得越来越不可预测，强人CEO做啥都行的时代已经过去了。面对模糊的世界，工业时代熟悉的业绩抓手不再有效，CEO们的感觉似乎越来越不舒适。

每个人骨子里都希望对未来拥有更多确定性和掌控力，其实领导者们也不例外——在一个摩尔定律还适用的时代，增长的杠杆是指标改进；在企业渴求建立全新价值网络，搜寻第二曲线的时代，增长的杠杆是什么？

CEO如何才能回归管理的舒适状态？并不能期待低维度的思考力解决高纬度的麻烦，我们的视角需要彻底转换。

既然无法掌控，不如彻底躺平。

原来靠杰出CEO们自己的经验去判断、去抓住机会、去防止漏球，不如尝试重新打造组织，将其变身成一张巨大的“机会网络”——组织结构网络化，并有机嵌入更大的社会系统，内部协作团队将演变成这张网络中的一个个信息节点（结构洞）。多元化信息源源不断流经这些节点，有价值的机会将被捕获。鲨鱼和巨鲸捕食策略不同，谁能长更大？

为应对这种不确定性，当今CEO们最重要的事情，便是打造这个组织网络，⽽企业营收不过是这个过程的副产品。

组织架构并不难调整，其背后是高管意志的表达、是行政手段的干预、是战略意图的标准化组织输出；但德鲁克曾说过，“文化能把战略当早餐吃掉”。因此更为重要且挑战的是组织内部是否形成思想共识？以及受此共识潜在影响下的员工行为模式转化。

例如很多CEO试图花大力气组建企业创新部，或变革管理部来推进组织创新项目。但一方面组织整体缺乏“创新容错”的机制和文化，另一方面创新或变革部门无法直接对业务和客户负责；因此最终进入创新团队的往往是被其他部门边缘化的“最不创新”的一批人。

如何触动员工的思想，进而带动行为转变？当下很多领先公司正在使用的OKR（Objective & Key Results）就是一个很好的牵引工具，促成组织内部达成以下“思想共识”。

分布式CPU。在字节跳动有一种“Context, Not Control”的理念。意思是给足人才上下文，相信他们就能做出明智的决策。不要试图将所有决策权集中在高管手中，战略的设计路径基于假设，而现实中的组织弹性附着在每天和客户打交道，聆听和处理每一个产品反馈的一线员工身上。OKR中的每一个Objective的设定，本质上都是各层级员工在分布式做一次决策——决定在本业务周期自己在时间、思维、资源投入上应该如何聚焦和分配。

算力聚焦。既要群策群力，更要集中智慧。要做到字节的“大力出奇迹”、华为的“在战略机会点上投入竞争资源”，都需要组织上下达成高度共识。传统KPI机制下的共识方式是“分解”，职能、甚至团队工作框架已定；而通过OKR取得共识方式是“360度对齐”——通过OKR系统自上而下形成指引，自下而上进行聚合，团队内部研讨校正，跨团队横向共创支持。在反复对齐和相互印证的过程中，避免方向不一，组织空转。

网络化I/O。传统I/O是链式，最多做到并行。而根据OKR形成的I/O是网络式。在制定目标、路径和里程碑时，使用KPI的组织，员工天然会思考如何尽量规避风险，以求做到向上负责；使用OKR的组织，员工思考的是如何调动、汇集可能的资源。如果你手边正好有一张OKR对齐的视图，你会惊讶于在每一个目标（Objective）下，能够汇聚如此多元视角的输入。

源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法

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更易获得年轻员工的青睐

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所有源目标OKR在设计之初，就秉持简单、友好、年轻化的宗旨，大处着眼，细节着手，更易获得年轻员工的青睐。

①简单易上手的操作界面

历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，精心搭配的色彩和文字引导，我们做到了，让员工一看就会用。

②有温度的连接

在源目标，只有OKR参与者，没有打工人。给予年轻员工更多的支持和鼓励，相比在后面挥鞭子，我们更愿意在前面指引方向。

当一天开始，当工作忙碌，当你在回家的地铁上，一封贴心的问候，或许可以为你的心情添一分明媚；当你困惑不解，当你需要协助，当你完成任务，一份适时的关心和鼓励，让你知道你从来都不是一个人在战斗。

字节跳动、理想汽车、G7物联，OKR让伟大的企业愿景成为可能

由 源课堂 | 7 月 31，2022 | OKR绩效

字节跳动

抓住“第二曲线”

字节跳动的C端业务一直处于竞争最为激烈的信息流和短视频市场。2016年开始，大约所有论调都是互联网上半场完结、巨头的夹缝中不可能再生长出一家流量公司。而字节内部是通过OKR体系密集编织的机会网络，帮助字节抓住了抖音这条“第二曲线”。

创新业务最怕什么？不怕直面竞争，最怕疏忽漏球。在字节通过OKR体系激活个体创新力，小团队敏捷协作，整个过程不分层级，有责无界；抖音的崛起绝不是战略设计的结果，而有赖于网状治理结构带来的共创机制，不依赖任何个体，属于体制的胜利。这是不用OKR的组织内难以复现的链式反应。

理想汽车

我的组织文化精神-OKR

有观点认为制造型企业没法用OKR管理，理想汽车是一个特例。理想在逐步打磨OKR实践，使其适应组织发展的过程中，成功将其内化为了组织文化精神。

精神内核一：“不关注对错，只关注成长。”OKR作为一种自我承诺、员工自驱力的生发手段，理应与外部奖惩完全脱钩。带来的收益是，当任何一辆车出现问题，理想的研发工程师、质量工程师、售后工程师都会第一时间赶去现场，共同围绕客户解决问题，反观传统车企先花几周时间去想办法免责。

精神内核二：OKR充分解放基层创新力。理想把营销方式的决策权充分下放给基层每一个门店，使得低端最差、人流最小的上海南丰荟店，长出了自己的私域流量，长成了全国销售最好的店；使深圳的店长出了多语言服务组（潮汕话组、粤语组、普通话组）。基于权力下放的自主决策机制使理想汽车的组织效率变得非常高。

精神内核三：不断复盘OKR，不断训练问题拆解力。大部分企业OKR的迭代周期是月，而理想通过日报来训练大家去撰写OKR，去练习目标聚焦。日日训，日日复盘，大家的投入度越来越高。按李想的原话“在2018年初的时候不仅是组织管理，还是OKR的使用都是一团糟，通过不断复盘迭代，28个月以后99%地完成、甚至超额完成目标…如果没有OKR，这个企业早就没了。”

G7

用OKR应对商业模式天翻地覆之变

G7是物联网领域迅速崛起的新物种，2019年收入长10倍，一年之内几乎遍历所有可能的变现方法，最终从系统趟向陌生的保险、装备、网络货运服务——商业模式发生天翻地覆的变化，涉及到公司里面所有的部门和人。

正如CEO老翟所说“OKR能够在非常短时间内重新使所有人聚焦最重要的路径，最重要的目标。如果没有这个工具，纯粹用传统的KPI，年初把目标、指标放下去，年底看结果，那是绝对没有可能的。”

原有的商业模式惯性隐藏在每一位客户选择、每一次交付形态、甚至每一个系统审批流中，而团队高频、反复地目标对齐，把这些细节充分暴露在OKR体系打造的协作网络中，供群体智慧做出研判——2020年G7研发团队把硬件的成本削减了40%。

在过去，拥有技术情怀的研发同学视成本降低为极负面的事情，大家天然希望做出前沿的、标杆的硬件产品。但在一起做OKR共创的时候，技术部门的同事意识到自己有更大更为荣耀的使命——让广大辛苦的司机们更低成本地用上好产品。

OKR的管理效用非常明显，之所以很多公司还未尝试，往往是对其存有一些误解。

误解一：OKR要求目标量化，因此不过是KPI新瓶装旧酒。

实际上OKR是战略目标实现工具，而不是绩效管理工具，其与KPI体系至少存在三处典型差异：

KPI是组织目标从上至下层层分解，而OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标；

KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；

而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整；

此外，KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超越。

误解二：OKR无法与KPI共存。

不少公司KPI体系运转多年，已经深深嵌入了组织的分配机制中。实际上将OKR引入组织，并不意味着要取代KPI长期以来扮演的胡萝卜+大棒的塑型角色。

在很多公司，不仅OKR和KPI可以在业务性质不同的部门分头并行，甚至一个团队可以同时运转两套系统，KPI做基线管理和兜底考核，OKR设定突破性里程碑。管理者大可将其视为一种慢性催化剂，润物细无声地去牵引员工对自身能力的构想和期待。

误解三：战略目标无法向员工公开，或者组织文化不适用OKR。

其实高层应该关注的不是组织是否适合引入OKR，而是首先向自身寻求答案。

首先是战略目标透明风险很高，还是根本源于高层本身的战略不自信。战略不是墙上的口号，而是针对组织自身审时度势的精确考量。华为的战略是做【信息管道】，小米的战略是【生态链】，任何业务决策都是基于此战略制定，不仅公司内部人清楚，甚至外部也明明白白；如果害怕因为信息泄露导致被其他公司复制，只能说明战略未经深思熟虑。

另一方面权衡利弊，战略目标就如同玄奘西行十万里，心里始终装着的那烂陀寺；CEO圈近几年特别流行走戈壁，应该能够感同身受——唯有清晰的、愿景式的目标，才能唤起每个人心底的自驱力。

至于文化适应性，准备不足的到底是基层还是高层？大多数情况下，其实是高层还没准备好从集权管控走向群策群力，似乎更没准备好从工业组织走向真正的智能组织。

误解四：传统企业用不好OKR。

在一家行业头部地产客户公司，员工时刻关注领导和同事的OKR调整 ，用对齐视图和协作者对齐目标；到了复杂的项目预算环节，分工安排到人，一个@实时通知到位，部门内和跨部门都能够共享上下文；每旬回顾开发进展，直接在线上更新记录，确保每一件事形成闭环；月度总结直接借助可视化数据看板，通过权重和打分数据复盘全周期 OKR 执行情况。

组织的成功，往往在于先人一步对业务底层逻辑的洞察，但随着业务越来越复杂，洞察力、决策力都不能集CEO一身，而是要通过工具引导思考，赋能人才，使洞察力和决策力在组织网络中涌现。

源目标OKR便是这样可以轻松驾驭的价值创造工具。

在这失控时代，CEO 要保持清醒的头脑，用高屋建瓴的眼光，洞察企业的发展潜力，才能更有序更快地赋能企业的发展！

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为什么OKR鼓励公开透明？

由 源课堂 | 7 月 30，2022 | OKR绩效

OKR 是一套协助组织进行目标管理的工具和方法，它的核心特征之一是公开透明，即实施 OKR 的过程中，组织成员可以互相查看 OKR 内容、进度及得分。

在谷歌，OKR 的实施环境非常透明。尽管谷歌的业务庞大多元，高层们依然会尽力让每一位员工都清楚企业当前的目标。Ta 们每个季度都会召开一次 OKR 会议。在会议上，谷歌高层们会通报本季度的顶层 OKR。另外，谷歌内网上也有整个企业的 OKR 列表，这些 OKR 实时更新，任何一个谷歌内部员工都可以查看。

那么，「公开透明」对组织发展和 OKR 的实施到底有何价值？

保持组织上下目标一致

作为目标管理利器，OKR 的作用之一是通过对齐、沟通等方式帮助组织上下保持目标一致。为了保障组织上下充分对齐目标，公开透明的组织环境至关重要。在制定 OKR 时，组织成员之间可以自由查看、评论彼此的 OKR，员工能够根据其他成员的 OKR 和收到的建议，对自己的 OKR 进行调整。在接下来的实施过程中，OKR 应该始终保持公开透明，以便组织成员随时获取最新信息，始终朝着同一个方向努力。

促进员工之间相互协作

随着组织规模不断扩大，员工之间的协作难度也在增加，不同员工在无意中做着同一件事的情况时有发生，这是对人力物力的巨大浪费。在公开透明的环境下，员工可以随时查看彼此 OKR 的内容和进度，了解其他成员准备做什么、正在做什么、需要哪些帮助。在查看、沟通的过程中，重复多余的工作被暴露出来，为组织节省了大量资源，员工之间也能及时为彼此提供支持，更好地进行协作。

激励员工自我驱动

在某些组织中，由于目标和任务直接由上级分配，员工通常并不清楚自己的工作对实现组织目标有何帮助，容易对工作产生倦怠。在公开透明的环境下，员工能够随时查看上级、甚至 CEO 的 OKR，并在此基础上，根据自己的职责和对组织愿景的理解来承接上级目标、制定个人目标。因此，员工能够将个人价值融入到目标之中，实现起来更有动力。除此之外，在公开透明的环境下，来自上下级和同事的评价、督促，还能够激发员工的竞争意识和实现自我价值的需求，从而驱动员工调动自身的积极性和创造性，努力达成目标。

公开透明是成功实施 OKR 的必要条件，在闭塞的环境中推行 OKR，只是白费力气。组织高层只有认识到这一点，并努力创造一个公开透明的组织环境，才能真正发挥出目标管理利器 OKR 的作用。

源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法

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更易获得年轻员工的青睐

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