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OKR实施效果不明显？快看看是不是这些原因
一、 自上而下断层
常见场景
老板想要从上往下推行 OKR，推到管理层时开始出现断层，越往下断层越大。在一些制造业或者现金流比较稳定的企业里，很多老板有动力想继续拓展企业边界、寻求新的发展方向，但管理层容易安于现状、没有突破天花板的欲望、认知不统一，这些因素导致 OKR 在推行中断层。
解决方案
首先，老板应该想清楚公司当下的状态，是要更快发展还是保持现状，再根据需求来判断适不适合用 OKR，或者适合什么样的 OKR。如果改革意愿强烈，已经决心要推行 OKR，就努力给管理层讲清楚公司的战略和 OKR 对于实现战略的价值，将 OKR 坚持贯彻执行下去。
组织往哪走，组织里的人也要跟着走，而不是让组织去适应人的走向。
二、 效果不明显，中断执行
常见场景
有的企业在运用 OKR 的时候不得要点，实践一段时间后发现效果不明显，不像传说中的神乎其神，就中断或放弃执行。
解决方案
组织管理改革不是一蹴而就的，若只是抱着试一试的心态来推行 OKR，基本都会失败。OKR 理念在依靠工具落地时需要时间，只有在长期执行的过程中，理论才能指导员工落地自己的目标，同时，员工也能通过实践逐渐完善对 OKR 理念的认知。决策者如果决定推行 OKR，就要做好打持久战的准备。
三、跟战略脱节
常见场景
大家在拆解 OKR 时，经常把 KR 变成一堆 To do，对于拆解的框架没有统一的认知。对很多产研型的组织来说，团队定的目标都达成了，产品该上线就上线、该迭代就迭代，但客户和营收都没有增量，这就是典型的把 OKR 当作了项目 To do 管理，忽略了组织宏观战略的承载。
解决方案
OKR 是目标管理工具，不对项目管理负责。在制定 OKR 时，需要把 O 和战略对应起来，明确自己到底服务谁、为什么创造价值；KR 则是关键里程碑，明确目标实现路径。至于如何达到里程碑，是在日报、周报等项目管理里需要做的事儿。
四、 目标丢失，执行过程中跑偏
常见场景
很多企业在周期初制定 OKR，在周期末做回顾，中间就忽略不管，当执行过程当中出现插曲时，各组织部门难以协同，一边的目标已经发生变化，另外一边可能不知道、还继续干之前的事情，最后回顾才发现执行已经跑偏了。
解决方案
在执行过程中，需要随时追踪、复盘目标达成状态，情况发生变化时，及时与相关部门同步信息才能有效协同配合。
五、 Leader 沉迷细节，成为组织瓶颈
常见场景
很多迅速发展的公司倾向于从精通业务的年轻骨干中提拔 leader，但对于怎样培养 leader 去适应角色变化、学会内部协调还存在很多问题。比如在产研岗位上，很多事情等待决策和跟进，但很多骨干成为 leader 后依旧把大部分精力放在产品细节上，忽略了组织管理。
解决方案
对于 leader 来讲，角色发生变化后必须明确自己当下应该创造的价值，有些事该亲历亲为，有些事该放权，不要让自己成为组织发展的瓶颈。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍。
源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单。
简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
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不要把OKR变成披着OKR外套的KPI
前段时间，在某互联网职场论坛上，一位互联网从业者发帖吐槽道：“来公司之前觉得加班没什么，无非是10点下班，反正回家也没啥事，来了公司之后，为什么一周四天要忙到11点半不说，凌晨一点还要跟项目？我本来还想着来公司努力工作加薪升职呢，这一下直接斩杀了我的职业梦想。真的是事情多得做不完，OKR指标太大了，几乎纯业务，没人催我，但OKR摆在那里……”
这样的吐槽瞬间引起了网友的围观与议论，持同样观点的人不在少数，对OKR抱怨的也不在少数。
为什么强调员工成长的OKR会让人这么累，甚至还引发了很多人的抱怨？或许，太多人都把OKR用错了！虽然现在很多企业争相引入OKR，但却把它用成了鸡肋，慢慢变成了“披着OKR外套的KPI”。
其实，OKR和KPI是两种不同维度的东西。KPI是一种绩效管理方式，它被用于衡量员工的工作成绩。而OKR，则是一种达成目标的方法。
OKR应该怎么制定？如何才能更好的用来激励员工，而不是让员工抱怨？今天我们就来聊一聊。
OKR 被称为“目标与关键结果工作法”，由 Objectives（目标）和 Key Results（关键结果）两部分构成。我们可以把 OKR 中的 O 想象成一个你想要去的最终目的地，它时刻为你指明前进的方向，此外，可以把KR 想象成一个带有距离标记的路标，它时刻告诉你距离目的地还有多远。相比于 KPI 这种绩效管理方法，OKR 更偏重目标管理。KPI 一般包括：结果 + 度量 + 考核（激励 / 惩罚），OKR 只包括目标（O）+ 度量（KR）。
另外，KPI 是自上向下的，老板定下 KPI，各级领导和员工去“背”上级的指标。而 OKR 提倡的是下级对齐上级的目标，通过下级目标的达成，从而促成上级目标的达成，因此员工对目标的制定有很大主动权。
而从文章开头的互联网从业者的吐槽中我们不难发现，他的OKR大抵是上级给他定的，甚至不能说是OKR，而是一个任务列表，促使他不得不一直处于苦逼地赶进度中，却不知道自己到底为什么而工作，心中没有信念甚至想离职，这完全违背了OKR的理念，所以说，这样的OKR只是披着OKR外套的KPI而已。
说到这里，你可能已经发现了 OKR 的迷人之处：将目标与考核剥离，让员工自发制定目标，彻底激发员工的自驱力。同时你也会发现，虽然 KPI 是最流行的绩效管理工具，但对管理技术团队而言，似乎并不是很合适。因为你无法像给销售人员定“本月销售额50万”一样，去给程序员定绩效，这会限制他们的个人发展。
比如，你希望「项目可以无延期上线」，这是你作为高层想要追求的绩效结果，完全可以加入到团队的OKR中，但不建议算入到 KPI 内。因为，KPI 是明确需要完成的事儿，也和薪资挂钩，把这点加入 KPI，也就意味着你在对你的团队说，“项目必须要准时上线，若发生延期，就会出现工资被扣情况，如果提前或准时上线可发奖金”。但，若是加入 OKR，你可以通过谈话或者其他一些事情，去激发他们的自驱力，更加主动、积极地去迎接挑战，借此机会快速地提升自己的能力和价值。
这种状态，是完全不一样的。因此，作为管理层的你，如何善用OKR，如何充分发挥领导力，将 OKR 与 KPI 完美结合，打造一个“以 OKR 为主并以 KPI 为辅”的研发团队，就显得格外有意义。
在未来很长一段时间里，OKR 这套目标管理工作法将越来越流行，它的应用场景也将越来越广泛，尤其是在研发团队中。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍。
源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单。
简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
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百度、字节跳动等企业都在用的OKR，到底有什么魔力？
除了KPI，考核员工还有什么方式？答案是OKR。
OKR其实不难，但是对于其误解和各种疑惑却很多。推崇者把OKR说得是无所不能，反对者认为不过是新瓶装旧酒，和KPI差不多。
近几年，OKR越来越火，但是在推行OKR的过程中，发现一个很尴尬的现象：10 个公司推 OKR，9个都做回了 KPI 。既没搞懂 OKR 是什么，更没有找到 OKR 的正确打开方式。
什么是OKR管理法
提到OKR管理法，很多人都会想到谷歌。但你可能不知道，OKR并非起源于谷歌，最初是由英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫发明的。但在当时，OKR并未得到广泛推广，直到1999年，当谷歌开始使用OKR，这种管理方法就此一举成名。
近几年，随着华为、百度等公司纷纷导入OKR，国内众多企业也开始纷纷效仿和推行。这就是OKR的基本来历。
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
在具体实施中，可以分为4步：第一，设定一个OKR周期，以季度最为常用。第二，设定周期内最重要的大目标。第三，把每个大目标量化为3个左右的关键结果，确定具体任务。第四，周期结束后，根据完成情况进行复盘。
OKR管理法有哪些价值
那么，OKR这样一个管理的工具，对公司到底有什么价值？用它能够解决什么问题？
第一个核心价值是：聚焦。
在实施OKR的过程当中，很多公司应用比较多的是「3-3原则」：
也就是每个周期设定的大目标不要超过3个，每个目标要满足3个条件：目标必须是重要而具体的，必须是行动导向的，必须是能鼓舞人心的。
在使用OKR的过程中，首先要做到的是聚焦。
第二个OKR所能带来的价值，就是协同。
很多企业常常遇到这样一个问题，部门之间缺乏协同、部门之间的“部门墙”很严重，团队之间也有很多这种情况，都是各自为阵，很难达成应有的协作。
OKR第二个目的，就是强调能够铸就一个协同的组织，达成协同和协作的目标。
首先，在采用OKR的团队或组织里，要求所有的OKR都是公开的。就是说，你作为组织当中的一员，你要清楚地知道，组织当中其他人是做什么的，你需要在什么方面跟他们去协作。
其次，在OKR的制定过程中，要做到对齐，确保大家工作目标的一致性。
OKR解决的第三个问题，就是如何能够激发团队里面个体的能力。
传统的KPI直接与员工升职加薪有关，这就很容易出现一个问题：员工为了自身利益，会更愿意设定简单的、保证能完成的指标，不愿设定有难度的目标。而有难度的目标往往才真正对企业有利。而OKR脱离了奖励，就很好地避免了这个问题，对企业更有好处。
这些也是今天，为什么很多组织都希望去推行OKR的最重要的原因之一。
实施OKR之前，要注意什么
很多的企业都认为OKR好，但是在实现的过程中，很多企业也遇到了非常多的不尽人意、没有达到预期目的的情况。
这就需要从OKR的最底层的动因寻找。
在今天，很多企业已经在使用OKR，但在使用过程中，OKR或多或少都发生了一些变形。比如很多企业在制定目标的时候使用OKR，但其他的时候可能还是照旧。但它内部的整个的流程与考核都跟原来的KPI是完全一样的。
OKR真正的发挥价值是基于公司底层逻辑而成长起来的一套系统的管理的方法。只有制订高质量的目标和准确衡量目标效果的关键成果指标，以及持之以恒的执行。才能真正发挥OKR的价值。
这也要求企业，在实施OKR之前，一定要注意十大关键事项：
制订OKR前
1. 帮助大家理解为什么要实施OKR。
2. 得到高管的支持。
3. 提供OKR培训。
4. 确保存在一个清晰的战略。
制订OKR时
1. 目标应定性而非定量。
2. 避免所有OKR都是向总目标聚焦对齐的。
3. 解决KR上出现的一系列问题，例如条数过多、质量差等。
4. 使用一致的评分系统。
制定OKR后
1. 避免制定后就束之高阁。要有周例会等进度会进行定期检查以便及时发现问题处理问题。
2. 链接OKR确保同上层组织对其一致。
企业要因地制宜，变通实施
《晏子春秋》说：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。
实施OKR，需要团队文化的支持，需要一个良好的文化氛围才可能发挥其威力，否则终将蜕化为类似KPI的考核手段。这需要中坚的团队，能够深刻理解OKR的设计理念，才不会在实施过程中走样。
OKR学其形易，而学其神难。在实施过程中一定要因地制宜，变通实施，坚持之后才能取得预期的效果。
企业要不断地实践，再从实践中得到反馈，反哺理念，再由理念优化实践，进入良性循环。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍。
源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单。
简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
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陈春花：共生人力资源下的OKR探索
数字化时代，个体崛起，人力资源需要被重新定义，这其中最根本的变化就是人力资源管理需要从管控转向赋能，组织需要搭建一个能力共享的共生平台。
共生人力资源管理模式的核心是让人力资源与战略协同，让个体与组织建立良好的契约关系，使个体、团队与组织被充分激活，上下联动、左右协同，这样个体目标才能与组织目标更好地融合。
一、个体与组织关系及目标
从企业诞生开始就是“强组织，弱个体”管理状态。数字化时代赋能激活、共享共创成为人力资源管理的核心。如果组织不能给个体提供价值崛起、分享的机会和平台，个体就有可能离开组织。
数字化时代改变了个体与组织的“强弱”关系，让“强个体，强组织”成为现实。管理者需要平衡组织与个人的需求与目标，让个体服务组织，组织也能服务个体，两者协同成长。
虽然个体目标与组织目标完全融合并不现实，但人力资源管理可以提高两者之间的融合度，通过“定制化”的角色设计与工作安排让员工在实现组织目标的过程中也达成个人目标。
需要注意的是，个体目标并不是员工在组织中的具体工作或任务目标，它是个体渴望实现的未来状态，反映了个人的需求与愿望。当个体与组织能够形成“利益共享、发展共生、命运共荣”的关系时，个体的组织认同感与满意度越高，离职意向也越低。
二、OKR: 目标融合管理的工具
目标与关键结果法（OKR）是一种目标管理工具，其背后的管理思想正是德鲁克所提倡的目标驱动。基于此，英特尔公司CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）发明了OKR。
随后，谷歌的约翰·杜尔（John Doerr）将之引入谷歌并取得了较大成功。OKR通过明确公司和团队的“目标”以及目标达成的可衡量的“关键结果”让组织管理更聚焦，能时刻响应外部变化。
OKR最大的优势就是可以确保员工集中精力在具体目标上，并做出可衡量的贡献。OKR不仅是一个绩效管理的工具，更是一个融合个体与组织目标的创新利器。
OKR的核心特点有三：
其一，与外部环境的互动性。
OKR一般以年度为单位设置组织目标，然后将目标按照季度或月份层层分解到部门、团队及个体，隔一段时间会重新审视相关目标，个体、团队可根据环境变化调整目标。
其二，重视员工的主动性。
根据公司的战略和整体目标，员工能自下而上地设定自己的OKR。通过整合个体目标与组织目标，能发挥各级员工的主观能动性，实现个人效用和组织效率的最大化。
其三，不是为了考核，而是为了改进。
OKR分值并不是越高越好，分值高也有可能是个人设置目标过低导致的。通过目标管理，个体、团队及组织能彼此共享目标，并明晰各自承担的价值与贡献。
三、赋能共生型人力资源管理的实践路径
共生赋能型人力资源管理的核心就是将“要我做”转变为“我要做”，通过OKR可以实现赋能。
01
共生环境下确定个体与组织目标（Objectives）
数字化时代，人力资源管理创造价值的两个维度——共生环境下个体与组织的目标。
个体层面的目标是“更好地提升价值创造能力”“致力于学习成长”及“关注个体的心灵、信念、健康”。
组织层面的目标是“更好地提升组织生态的价值创造能力”“致力于组织的学习成长”及“关注组织文化和信念”。
02
明确个体与组织的关键结果（Key Results）
关键结果必须是可以衡量并且符合SMART原则的，即满足具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性，要能够很好地支持目标的完成，数量在3～5个为宜。
03
多元赋能路径支持（Multiple Enabling Ways）
每一个体的OKR都是公开透明的，从而使个体有较强的意愿去完成目标。但同时，这对员工及管理者的能力及素质有着较高要求。人力资源管理需要对员工及组织进行多元赋能。
路径一：战略导向方面。
要求人力资源管理者能够像CEO一样思考，一起参与制定公司愿景、未来成长路径等，这样才能确保人力资源与战略的协同。
路径二：心灵及学习培训等方面。
需要为员工进行心灵、文化的赋能。个体的工作动力源自“信念”，只有个体对工作具有更高的价值感知，才会觉得努力创造是有意义的，才能真正释放个体的力量。
路径三：契约设计方面。
为了适应数字化时代员工的跨边界流动与多元工种，人力资源管理部门要设计系统、多元且灵活的契约体系，既能吸引高创造力的人才，又能够让他们有归属感、全力实现组织目标。
赋能的契约设计既要让个体尽可能发挥自己的能力，又要让组织能够借助强大的个体能量来实现组织目标。
路径四：新的价值评价与分配系统。
人力资源管理部门需要构建与个体价值创造方式相一致的生态价值评价与分配工具。评价系统要做到全方位，并且能够衡量其他主体的价值贡献。
路径五：特殊场景的资源与服务支持。
有一些特殊的场景需要调动特殊的资源和服务，人力资源管理部门需要完善临时“场景”任务，能机动地弥补其他人力资源赋能路径的不足。
04
组织结构进化与支持
为了更好地支持多元赋能路径，人力资源管理部门需要创立相应的组织结构来匹配。组织结构变革的核心是需要降低纵向层级、打破横向部门墙，将组织流程中的“串联”变为“并联”，让不同单元之间能够交互与协作。
企业实践中已出现很多类似的组织结构创新，如谷歌的“鸟巢结构”、Facebook的“网状结构”、华为的“铁三角矩阵”等。在人力资源的结构变革中，华为、腾讯、阿里巴巴都引入了“三支柱”模式，并进行了情境化的升级。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍。
源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单。
简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
VUCA时代，传统管理方式是不是有些吃力了？
我们经常会讲当下是一个变化的时代。
今天社会的主价值链条发生了很大的变化，从设计、生产、营销到物流、运营，各个环节其实都在被数字化重新解构。在商业环境被数字化重新解构的过程中，我们也发现行业的边界在变模糊，我们不知道有哪一个巨头会出来颠覆我们明天的生活。
外部变化越大，企业越要寻求一些确定性。由此，我们抛出一个问题，今天的组织能不能跟上这个时代的变化？
变革时代，KPI 不够用了
VUCA时代，CEO 们心里最关注的是什么？
关注度排名第一是如何培养组织文化，怎么去优化组织管理。
有近 80% 的 CEO 都关心这个问题。这个很有意思，因为过往更关心组织管理的是 CHO ，现在越来越多的组织一把手在关心这个问题。
第二是团队的扩张、分工细化。
大家觉得组织越来越庞大了，信息断点非常多，效率变低了，组织的一把手非常希望能够提效。
第三和第四关注热度不相上下，讲的是随着组织中人员的不断扩充，各级管理者可能对组织目标并没有那么好的把握，如何帮助他们去实现和组织一起前进，以及那么多的员工是不是真的把大家的智慧放在这份工作上，真的能够去迎接未来的挑战。
那么，VUCA时代，为什么说KPI不够用了呢？我们来看一下KPI失效的表现。
第一、标准失效。
战略和市场目标都在不断地变化，比如我今天的 DAU 能够做到 5 个亿，但竞争对手正在以更快的速度往前走，我的目标要不要调整？一定会调整，所以我们的标准要不断地变化。
第二、路径失效。
过往我们讲 KPI ，有一个重要的词叫逐层分析，代表了一种路径依赖，上对下的依赖，下对下再依赖，所有的智慧都集中在顶层脑袋上面。但是当下的组织更多的是生态化，很多智慧其实是来自于组织的边界和边缘，而不是顶层，这就是路径失效。
第三、应用失效。
越来越多的人特别是 90 后、95 后进入了职场，他们跟上一代人非常不一样，他们会有主张地去选择工作的平台，和这个平台共同成长。所以当我们用KPI、金钱的激励去刺激他们的时候，会发现不再像以往那么立竿见影，这就是应用失效。
破局之道，OKR成为管理利器
在变化的浪潮里，各种企业在实践中摸索解决之道，其中目标管理和绩效管理因为具有非常高的杠杆性，引起了广泛的关注。
OKR其实是脱胎于 MBO（目标管理），它在英特尔被使用，在谷歌被发扬光大。国内外也有很多公司已经使用了OKR。字节跳动成立没多久的时候，就开始全员使用 OKR。今天，字节跳动8万员工全员使用OKR，成为字节跳动飞速发展的重要利器之一。
OKR它是在战略/策略与项目和任务的当中，要解决两个问题：
第一个问题，我要往哪里去，我的目标是什么；
第二个问题，如何达到这个目标。
公司里日常的经营工作其实也离不开这两件事情，当我们的战略定完，所有的组织工作、经营工作都在围绕目标的分解、目标的完成、目标的反馈，这是它的外在形式。
OKR为什么会产生那么大的效用，有那么多的新科技公司采用？最根本的是它内在的激励。有研究印证，当工作越复杂、越需要创新的时候，内在的激励往往能够发挥更大的价值。
在实施OKR之前，我们需要认识以下几点。
- OKR不是万能的。找到正确的战略方向和优秀的执行和复盘是OKR提高组织能力的基础，
- OKR不是KPI的老瓶装新酒，它们有本质上的差别，如果只是把KPI改名成OKR，是起不到作用的。
3、OKR不等于模糊管理。OKR使用上要求O要对齐，KR要可衡量的，实际上目标、结果和路径都是比较清晰的。
落地OKR，字节这样做
首先是公开透明。
组织上下每个人的OKR能够尽量的透明、尽量的可见。所以很多同学知道字节跳动员工互相是不称呼“总”的，彼此不知道彼此的职级，但是在线上可以看到彼此的OKR。进到公司先看的是 CEO 的OKR，就可以很清楚公司在往哪里去。透明还有一个作用，就是每个人都把自己当下的目标和组织的目标写出来，代表我对自己的承诺和对组织的承诺，承诺是一种非常重要的内在动机。
第二，聚焦。
字节鼓励员工列 3 – 5 个 O 。企业要在一个点上做出成绩是需要投入的，这背后是有效资源如何聚焦在一个点上打出水花。所以我们不仅希望公司能够聚焦，也希望每个员工能够聚焦。
第三、做有挑战的事。
有个大家普遍关心的问题，就是如果目标太挑战了，没有完成，会不会影响升职加薪？答案是不会的，OKR和考核奖金分离，这样员工可以去设置真正有挑战性的目标，激发更多的创造力，也适应越加竞争激烈的环境。
第四，360 度对齐。我们强调目标既有自上而下，也有自下而上。
很多同学可能也会了解，字节跳动在 2012 年成立，一开始核心产品是今日头条。 2015 年年终，字节的规模大概 1300 人左右。
在 16 年，字节决定用更多的资源投入在视频这件事情上，于是16 年 9 月上线了抖音，现在有抖音、西瓜、火山等视频领域的不同产品。这是一个典型的新公司在前进中摸索方向，抓住爆发点实现突破的案例。在整个过程当中，OKR牵引员工自下而上，向更大的目标进行挑战，一旦找到破局点，公司又自上而下聚焦资源全力投入。
现在很多企业认为OKR是一项新的管理工具，想要尝试以下。那么源目标建议管理者应该在实施OKR之前想清楚两个问题，第一，我的企业为什么要用OKR，我想要OKR帮我解决什么问题。第二，我的组织适合推行OKR吗，我将通过哪些措施以达到想要的效果。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍，使用源目标OKR可以帮助您：
更便捷设定、对齐、查看OKR；更方便全盘统筹和调整优化OKR；更易获得年轻员工的青睐；获得更专业的服务支持。
更易获得年轻员工的青睐
源目标团队经过大量调研发现：那些成功实施OKR的企业都有一个特点，OKR工作法俘虏了年轻员工的心。如今，以90后乃至95后为代表的年轻人，正成为职场生力军，企业预用怎样的姿态和方式去迎接和培养他们？
所有源目标OKR在设计之初，就秉持简单、友好、年轻化的宗旨，大处着眼，细节着手，更易获得年轻员工的青睐。
①简单易上手的操作界面
历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，精心搭配的色彩和文字引导，我们做到了，让员工一看就会用。
②有温度的连接
在源目标，只有OKR参与者，没有打工人。给予年轻员工更多的支持和鼓励，相比在后面挥鞭子，我们更愿意在前面指引方向。
当一天开始，当工作忙碌，当你在回家的地铁上，一封贴心的问候，或许可以为你的心情添一分明媚；当你困惑不解，当你需要协助，当你完成任务，一份适时的关心和鼓励，让你知道你从来都不是一个人在战斗。