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华为如何引入OKR：牛逼的公司该怎样用“OKR”实现目标？

由 源课堂 | 8 月 17，2022 | OKR绩效

华为如何引入OKR：牛逼的公司该怎样用“OKR”实现目标？

“开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统绩效管理方法。”

OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰•都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。

2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：

开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。

一、OKR能为企业带来什么

1、引入OKR(目标+关键结果)后，会为企业带来哪些明显改变？

每个人都为了企业发展着想，员工创意的“藏私”行为更少了；员工自主找活干，不再需要老板或领导监督了；公司中“主动带节奏”的员工变多，员工的成长速度都变快了；自下而上的建议和方案变多，建议推行起来更顺畅了；组织工作氛围更和谐，办公室政治逐步减少了。

2、为什么需要用OKR替换掉原来的KPI（关键绩效指标）绩效考核？

因为绩效考核讲求剔除大脑，只追求效率，隔绝创新。而OKR不是，它是催你搅动脑浆，挤出新创意，以达成业绩指数成长的既定目标。

3、OKR与KPI二者的根本差异点在哪？

二者最根本的差异，在于一个聚焦在价值创造上（为会干活的人提供必要资源），另一个聚焦在价值评价和分配上（把钱分给干活快的人）。

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二、该如何引入OKR？

1、OKR的必要适用条件

OKR的适用条件大体而言分两部分，一部分是基础需求，包括信任、公开和公平，另一部分是应用需求。信任、公开和公平的定义不用解释，却是OKR能否长久推行的保障。应用需求分为对业务、对人和对管理层三个层次的需求，具体为：

（1）对业务：相比于KPI，OKR更适用于需要通过创新或流程改造来提高人效的业务领域。华为的OKR实践经验显示：研发和管理这类偏后台的业务是通过创新带来提升人效的，更适用于OKR；经营、生产这类偏运营的业务是通过时效控制带来提升人效的，更适用于KPI；

（2）对人：选择OKR的执行者时，需要选择基本物质需求已得到满足的员工，和有主动做事的热情的员工（如果没有主动做事的热情，需要先促成这一点）。在OKR管理下，主动做事的员工会创更高的价值。

（3）对管理层：OKR适用于变革型领导者，而不适合交易型领导者和事无巨细都要亲手管的领导者。引入OKR时需要选择变革型领导者带队，或培养原有领导者转型。

2、OKR引入步骤

（1）为准备引入OKR的业务模块或部门做适用性评分；

（2）宣讲以营造信息公开的氛围，建立上下级必要的信任关系；

（3）在专业的老师辅导下，集体学习制定适用于工作场景的O和KR；

（4）与应用团队协定1年的OKR创效实验期，绩效考核暂时不动；

（5）为执行者提供演讲机会，创造围观效应，让个体差异可识别；

（6）创建信息地图，记录在关键事件中，每个个体的贡献和个体特征；

（7）根据实践经验制定公司/业务模块自己的《基本法》和《十大信条》；

（8）根据实践经验引入软件，比如现在市面上在年轻人职场圈流行的源目标OKR；

3、注意事项

关于OKR的制定要注意：制定O（Objective）时，要尽量宏大，也就是通常说的THINK BIG。在具体实例中，就是不能制定“本季度交付2.0产品”这类固定的O，而要制定“本季度产品交付准时率提高10个百分点”、“产品一次报检合格率提升15%达到98%”、“客户满意度提升30%达到80%”这一类与之前对比有显著提高的O。并且制定O时，一定要向员工讲明KR的考核是与O“解耦”的。通俗来讲，就是制定的O达不成也不影响考核成绩，只要最终结果相比于原有人效切实得到提高，就可以获得优秀评价。

而制定KR（Key Results）时，却要具体、现实，可衡量。例如“本季度交付2.0产品”，就是一个好的KR。

另外，因为O和KR的性质不同，上级部门的KR也不可以直接作为下级O。

三、实践中，应该注意哪些问题？

实践OKR时，如何规避掉企业一些固有的、短期无法改变的问题或模式，使绩效改革对所在的企业有效？

1、企业中有不适用OKR的部分怎么办？

企业本不必通盘引进OKR以代替KPI考核，OKR可以与KPI联合使用（人才分自主管理型和被动管理型，用OKR管理自主管理型人才，用KPI管理被动管理型人才）。可以只通过目标+关键结果的方法来进行管理，而暂时不引进考核方法。以生产为例，现场管理部门采用KPI紧盯效率，综合管理部门采用OKR定降本增效目标，目标定得高点，最后考核与目标解耦，只看贡献，长期往上拉，管理成本自然就降低了；以目前的管理软件发展程度，OKR和KPI的划分最多可以做到部门级。

2、业务模块中缺乏主动做事的人怎么办？

先选拔或培养出少数物质需求已经得到满足的员工，寻求这部分员工的支持，利用少数带动多数；

3、没有相对公平的环境怎么办？

OKR不追求付出等同于回报的绝对公平环境，但一定要保障付出的人早晚可以得到回报；OKR不追求回报等于付出的固定比例，但一定要保障相对公平的整体环境。这是企业发展的根基，向心力凝聚的基础。

4.回报及奖励难定怎么办？

划定1年引入期。第一年薪酬先不要动，将目标和评价拆开。等团队做出成绩，主管们自然会提出薪酬要求，此时也能更好寻求到管理层的支持。另外，对员工宣传时一定不要量化回报率，防止将员工的注意力转移到钱数上，造成视觉收窄现象，将回报体现在奖励上，维持相对公正即可。

四、好马配好鞍：OKR的配套软件

好马配好鞍，好船配好帆，一个好的管理方法也必须有个好的配套软件才可以发挥出更好的效果。在实际应用时，不同的企业可根据自身实际情况选择采购商品化软件。

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从6个维度，为你讲透OKR

由 源课堂 | 8 月 16，2022 | OKR绩效

一 、现在的你，对OKR了解多少？

关于OKR实施，你认为以下看法准确的是：

A、OKR是一种更好的绩效评价方式。

B、OKR不过是传统绩效管理的公开版。

C、OKR只适用于业务不确定性团队。

D、OKR就是员工想定什么目标就定什么目标。

E、挑战性目标制定了就可以激发员工挑战目标了。

你的选项是什么？源目标认为以上说法都不准确。

A、OKR无关绩效评价，它有4个重要的理念：公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦。

OKR的目标完成率和绩效评价是分开的，这样才释放了员工制定挑战性目标的心理包袱。

OKR内在动机是3个基本心理需求，即自主、胜任和关系，只有真正满足内在动机理念的做法，才是OKR所倡导的。

B、OKR不等于绩效管理的公开版。

OKR是发展导向的，是基于内在动机的，强调自下而上的，而传统绩效管理是评价导向的，是基于外部动机的，自上而下的，两者有根本性的理念差异。

C、OKR是基于内在动机理念的一种绩效使能方法。

OKR不仅适合业务不确定性场景，同样适合业务目标很清晰、很稳定的场景，它希望激发员工内心的自主挑战意愿，出于内在动机而愿意付出超越职责的努力。

D、OKR倡导自下而上的目标制定方式，但并不意味着员工想定什么就定什么。

在员工制定个人目标前，需要组织大家一起制定组织的目标，而组织目标的输入就是组织的战略，管理者需要结合上层组织的战略需要，明确指出团队在接下来需要重点突破的方向。

E、员工挑战性目标制定出来之后，如果只是放在那儿，对员工并没有起到任何激发作用。

OKR制定之后的实施过程同样重要，要在过程中持续关注目标的达成，只有这样，才能真正达到对员工的激发效果。

二、OKR跟绩效管理，有什么不一样？

1878年，爱迪生开始研究电灯，一开始毫无实用价值，终于在1880年，爱迪生才试制出能持续点亮1200个小时的竹碳丝白炽灯。

但是，当时人们广泛使用的是煤气灯，对电灯的兴趣并不是很大，而且，当人们看见电线横在空中，害怕把雷电引下来伤人。

迫不得已，爱迪生宣布凡是愿意用电灯的人，可以免费试用3个月。尽管采取这些措施，用电灯的家庭还是不见增多。

从1882年爱迪生开始供应电灯，直到1935年，煤气灯被全部拆除，两者前后共存53年时间！

当大家都在追问，OKR跟传统绩效管理有什么不一样的时候，作者用爱迪生的电灯替换煤气灯的故事想告诉大家，OKR替换传统绩效管理还有一段相当长的时间。

如果你认为OKR只是一个工具或方法，你会发现这个工具和之前的工具也并没有什么不同，就像电灯和煤气灯一样，都只是点亮了的一盏灯，并且似乎在电灯刚出来之初煤气灯更广泛一些。

只有当你认为OKR不仅仅是一种工具和方法，更是一种理念，你才能真正掌握其精髓。

OKR和传统绩效管理，两者不是N和1的差别，也不是1和0的差别，而是N和-1的区别，是Y和X的差别，是心流和焦虑的差别。

OKR跟传统绩效管理对比，有三种力量：

1、自主的力量。过去，工作只能被动等待主管分配，现在，越来越多的团队工作目标由员工自己来定，部分团队甚至90%都是用自主认领的方式开展工作，并带动交付效率实现了20%以上的提升。

2、公开的力量。过去，员工在工作方法上一直不得要领，当他查看了其他同事的OKR，并从中学习到工作思路和开展方法后，进步显著。

3、挑战的力量。过去，不超过10%的员工敢于提出挑战性目标，现在，在越来越多的团队里，敢于提出挑战性目标的员工比例逐渐达到了30%以上。

华为人这么评价OKR: “我感觉OKR在华为的引入，就和当年华为引人IPD一样，大家都觉得和之前差不多，但是说不明白哪里差不多。但后来我们无一例外都发现IPD给华为公司带来了巨大好处，OKR也是这样。”

三、OKR的适用场景有哪些？

1、业务的不确定性——高创新、高不确定性业务

OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，如果业务不确定性程度较高，那么OKR天然适合。

创新业务本身是不确定的，需要鼓励团队成员去冒险，不能用预先设定的目标去考核员工，因此，OKR特别适合创新业务。

反之，如果业务本身是确定的，就像组装汽车零部件一样，管理上倾向于采用泰勒式管理方式的，员工就像被操控的机器，是在被动工作，这样的场景是不太适合的。

2、管理成熟度——授权、扁平化、公开回报

OKR强调目标要自下而上制定，从而激发下属对目标的承诺意识。

如果管理者事无巨细什么都管，那么他的管理理念和OKR是冲突的，也就不适合引入OKR，即便引入了，也会把OKR做成另外一种形式的KPI。

从这个角度看，要转变到OKR上，团队主管须先转变管理风格，信任是开展OKR的前提。

3、员工成熟度——自我驱动、基于兴趣

当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方。

这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段，大部分人还在为温饱而奔波时，很少有企业尝试引入OKR，而现今中国经济大幅改善，造就了大量的中产阶级之后，OKR在国内大受欢迎。

简单的说，OKR是要激发员工的内在动机，员工要有主动做事的激情。

四、OKR与思维模式的关系？

1、固定型思维：这部分人在工作中倾向于向他人展示自我，证明自已很能干，能胜任安排的工作。这种人非常在乎他人的看法和评价，一直试图证明自己的价值。在面对困难和挫折，他们会非常沮丧甚至抑郁。

2、成长型思维：这部分人在工作中倾向于关注自己能否不断学习和提升自我，他们不大在意他人的看法。在面对困难和推折时，他们更多看到的是机会。

最能代表成长型思维的是马云，他说过一句话：“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”在面对困难时，马云关注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的残酷。

与思维模式对应，目标也可大致分成两种类型。

1、绩效目标（performance goal）：在他人面前展现自我才华，表现出比他人更好的目标，又称表现型目标。例如：确保个人上半年销售业绩在部门的排名进入前三名。

2、学习型目标（mastery goal）：追求自我能力提升和自我成长为目的的目标，又称成长型目标。例如：提升谈判水平，同区域三大主要客户建立长期战略合作伙伴关系。

说那么多，作者想表达的是——用OKR的时候，设定学习型目标会更有效果。

如果工作相对比较容易，既定的绩效目标会更有激发作用，拥有固定型思维的人的优势更明显，他们希望借此证明自己很能干。

如果工作相对较难，需要更多的创造性和坚持时，学习型目标会更有激发作用，此时拥有成长型思维的人的优势更突出。

固定型思维可以促成量的提升，而成长型思维可以带来质的提升。

五、OKR的制定流程是怎样的？

作者定义了OKR制定的四个关键步骤。

1、团队OKR制定

采用群策群力、目标众筹方式完成，由团队共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向，OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。

2、个人OKR制定

员工在制定个人OKR时，需要思考如何承载团队OKR，并结合个人兴趣、能力，思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR。

3、OKR围观与刷新

团队OKR初稿制定并录入OKR 系统后，团队主管应发起围观请求，邀请所有相关团队成员就团队OKR发表意见。团队主管应重点关注团队外部其他人员的意见。个人OKR同样如此。

4、社交化辅导与反馈

所谓“社交化辅导”，就是OKR定稿并进入实施环节以后，不仅是主管，所有团队成员都可以对OKR的进展发表意见。

六 、OKR——从使命到任务。

最后，我们来回顾一下，OKR核心理念是什么？

OKR中的O，即目标，是一种追求和方向。KR，即关键结果，是通向这个方向的里程碑。

OKR强调，在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。

OKR从哪里来的呢，作者认为，OKR源于组织战略。

更准确地说，O通常需要支撑组织战略的达成，而KR则要支撑O的达成，Todo要支撑KR的达成，这是一种逐级支撑关系，共同服务于整个组织的使命体系。

另外，工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍。

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制定 OKR 时，怎样做到少即是多？

由 源课堂 | 8 月 12，2022 | OKR绩效

安迪·格鲁夫在《高产出管理》中写到：关注所有事和一件事都不关注，结果是相同的。OKR 存在的部分意义即在于此——提醒我们关注最重要的，并保持聚焦。

对于 OKR 来说，少即是多。一般情况下，每个周期的 OKR 数量保持在 3个左右是比较合理的。

那么，如何控制 OKR 的数量呢？

一、找到关键驱动因素

制定 OKR 时不要胡子眉毛一把抓，而应当找到关键驱动因素，进行重点突破。

就像《麦肯锡方法》中提到的那样，太阳系由几百万个物体组成，所有物体彼此之间都有重力影响，但在分析行星运动时，天文学家首先要做的就是忽略其中的绝大多数物体。

或许有 100 个不同的因素影响产品的销售，气候、用户信心、原材料价格等等，但最重要的因素是 X、Y、Z，其他因素无足轻重。那么 X、Y、Z 就是「关键驱动因素」。

举个例子，某家培训机构初创时期，面临着生源不足、师资有限、教学场地小、课程类型单一、宣传经费不足等各种问题，这些因素都制约着机构营业额的增长。

如果以解决所有问题为目标，那么 OKR 清单将会很长。但显然，一家初创企业并没有充足的资源去支撑所有目标的完成。

选择太多方向，就意味着没有方向。

最终，该机构的创始人判断，机构的师资、设备、场地有限，还不足以承接大量学生，所以当前的重点任务不是大规模宣传、拓展生源渠道，而是打造口碑，为下一阶段扩招做准备。

因此，创始人决定将「提升课程质量以吸引优质的种子客户，从而提升口碑」作为重点目标。至于扩充师资、扩大办学场地、扩大生源等目标，则放到之后的阶段徐徐图之。

在不同阶段、面对不同问题，驱动组织发展的关键因素可能完全不同，每位管理者的思路也不尽相同。能否找到关键因素，考验的是组织对市场及自身的认知和判断。

而筛选「关键驱动因素」列入 OKR，剔除其他干扰，则能让组织充分利用有限的资源，实现利益最大化。

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二、拒绝日常任务

OKR 不是一个什么都能完成的愿望清单，更不是一个罗列所有工作的任务汇总。

在开始每个新周期的工作之前制定 OKR，就是为了促使我们从战略层面思考有效率的工作规划，而不是只在战术层面增加工作量。因此，将日常任务列入 OKR 是毫无意义的。

列入 OKR 的应当是具有挑战性或者需要突破、创新的工作。如果某事项没有重大变化、不需要额外的规划和努力，只需要「保持」、「继续」、「跟进」，那么这类常规工作应当从 OKR 中剔除。

例如对于管理层来说，重点工作可能是梳理下一阶段的整体规划、明确业务的整体方向，那么「保持内容更新」、「继续进行消费者调研」等常规工作就不应出现在管理层的 OKR 中。

这类工作可以由下属承接为某项 KR，并由下属思考是否可以做出创新、突破，如「将内容更新频率提升至每周 3 次，转发数达到 xx」等。

我们总有很多希望实现的目标，但资源和精力总是有限的。一旦将有限的精力分散到无限的事物上，我们就很容易一事无成。

格鲁夫：“管理的艺术在于能够从看似同样重要的选择中，选择一个、两个或三个能够充分发挥杠杆作用的活动，并专注于此。”

虽然 OKR 并不能代替正确的判断、强有力的领导，但作为一种目标管理方法，OKR 能够帮助我们养成取舍的习惯，聚焦重点并专注于优先级最高的事项。

因此，坚持少即是多的原则对合理地制定 OKR 尤为重要。

源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法

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OKR是什么

由 源课堂 | 8 月 11，2022 | OKR绩效

OKR 即目标与关键结果法，源于英特尔，发扬于谷歌。2014年传入中国以后，更是引得各大名企趋之若鹜，事实证明，OKR工作法大大提高了企业的工作效率。

区别于传统的管理方法，OKR有哪些特点？

公开透明：OKR 要求全员公开，鼓励互相评论。

自上而下：OKR不仅有自上而下规划部分，更鼓励自下而上主动申报。

脱钩绩效：OKR 评分结果与绩效奖惩无关。

OKR有哪些价值？

① 目标聚焦：上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。

② 高效协作：公开透明的线上看板，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。

③ 鼓舞人心：OKR鼓励挑战，充分激发内在动机，实现从【要我做】到【我要做】。

那么OKR的得分可以直接用于考核吗？

OKR的得分必须脱钩绩效考核！两者之间是隐性的间接关联，而非显性的直接绑定。OKR的产出是根据KR的难度和实际价值贡献进行变量转化，作为绩效评价的有效输入之一。同时OKR并不强调满分。如果OKR评分高，表明完成了目标，但不一定说明工作好，有可能是目标制定野心不够。

当我们尝试做一件新工作，做法不外乎两种风格：一是小幅改进，比如改变生产模式，那就只能取得10%的进步；二是重新开始，尝试另一种方式或者很多种方式，而制定10倍的目标就会逼着你利用勇气和创造力走智慧捷径。

OKR鼓励制定更远大和有野心的目标，以实现颠覆性增长而非渐进性增长。

很多人误以为OKR只是KPI的另一种形式，其实不然，那么OKR和KPI有哪些区别和联系？

KPI 就像是汽车的仪表盘，而 OKR 则像是导航地图；

KPI：要我做的事，OKR：我要做的事；

KPI给人紧张感，OKR给人幸福感；

KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率，OKR主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进；

KPI是组织目标从上至下层层分解，而OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标；

KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味，而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整；

此外，KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超越。

OKR和KPI不是非此即彼的关系，它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。

OKR如何实施落地？

PDCA工作原理：依据PDCA模型，形成计划-执行-检查-复盘的工作循环。

重视沟通，三会推动：落地过程中，通过圆桌会-进度会-复盘会，三会推动，保证组织时刻聚焦重点，达到高效协作的效果。

此外，OKR的设定和执行过程中，离不开公开平等的企业文化和高层的重视，只有这样，才能真正让员工积极地参与进来，才能让组织上下真正理解OKR。

简洁好用的工具支撑：工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍。

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