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OKR案例：产品部门怎么制定OKR？
英特尔早期在技术落后的情况下， CEO 格鲁夫创造了 OKR 管理法，大战摩托罗拉，最终反败为胜。
成立两年的谷歌随即把 OKR 作为公司和团队内部管理的重要工具。经过 21 世纪初互联网等科技行业 10 年的蓬勃发展，谷歌成为目前全球市值最高的几家公司之一。
于是大家开始好奇谷歌是用怎样的方式去管理内部团队的员工并大获成功的。在最近的几年里，Uber、知乎、豌豆荚等越来越多的机构、组织和公司开始慢慢学习OKR这种管理方式。
无论是来自书本还是网络信息，关于 OKR 的理论汗牛充栋，可实践过程中，许多细碎的问题都会给 OKR 的制定与实施带来困扰。为了帮助企业更好的落地实施 OKR ，源目标针对各个不同的岗位提供一系列“OKR模板”，快来抄作业啦！
以产品团队为例，首先对于类似产品总监这样的部门leader来说，一定要重视对OKR的宣导，只有领导重视，才能真正带领团队把OKR的价值发挥出来。
团队leader的定位通常是承上启下，是将公司既定的战略目标拆解成可执行落地的部门目标。而公司的目标往往相对长期、抽象、模糊。而团队leader的重要职责是充分理解公司目标并“翻译”成中短期、清晰、明确的部门目标，然后将翻译过的目标持续地贯彻到整个团队。一个明确的方向和有挑战的目标是团队长期凝聚最核心的抓手。
角色：产品经理
O1：产品的日续费率增长 3%
KR1：Q1 拜访 50 个客户，获取用户反馈，调研续费或不续费的原因
KR2：2 月份在移动客户端上设置 10 个 A/B 测试以驱动续费
KR3：Q1 识别高级用户并记录他们的行为，保证有更严谨的数据支撑
O2：与第三方合作伙伴推出新的集成
KR1：10 月与合作伙伴进行产品培训
KR2：10 月底与外部供应商签署目标，建立共同愿景
KR3：截止 12 月之前制定推广和整合计划，与大数据应用和服务团队合作
角色：产品主管
O：管理产品生命周期和产品战略规划
KR1：1 月与产品干系人、研发、设计、产品、工程师、运维确定最终的产品需求
KR2：2 月与市场团队确定用例文档
KR3：Q1 完成整个产品功能优先级和流程的处理
KR4：Q1实现日活跃用户增长15%
角色：文档撰写
O1：在客户支持门户中重构内容
KR1：5 月底移除多余的文件
KR2：6 月，在客户支持的帮助下，聚焦并改进常见问题的解答@客户支持部门xx
KR3：6 月确定文档格式和风格指南
O2：为 2015 年秋季版本创建内容和文档
KR1：5 月底，与 PM 和主要参与者见面，了解新功能和用例
KR2：6 月底撰写 3 份全面的“秋季发行指南”草稿，截止 7 月前获得发布指南的最终批准
另外，工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍。
如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，非常受到年轻员工的青睐。
简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
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雷军：KPI已经不适用现代企业的发展潮流
雷军认为，KPI已经是无法适应互联网的管理需求。
因为KPI会让员工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出让用户尖叫的产品，提高客户的体验。
为什么公司推行考核，员工流失更大了？
有一家工厂，老板感觉管理层用心不够工作马虎，管理问题多多，比如品质不好带来大量的退货与客户投诉，内部损耗、浪费严重，团队协作不力等等，
所以就专门聘请了一位有人力资源工作背景的副总，由他推行绩效考核。
这位副总曾经有过使用KPI的经验，因此驾轻就熟地在公司宣导落地KPI考核：
1、首先从管理层的工资中剥出一部分工资取名为“绩效工资”，KPI考核与这部分工资挂钩。
2、每个管理层岗位都订立了6-8项KPI指标，不过，大部分指标是“负指标”。那么什么是“负指标”，例如：客户投诉率为0、产品一次合格率为100%、内部损耗率要低于1%（而过去是5%）等，因为这些指标对结果的要求是完美的，要做这个结果的可能性几乎为零。
3、为了凑齐指标数量，提取了很多操作性极差、数据提供极难的指标，例如：数据准确率100%、培训计划达成率95%、内部员工投诉个数、工作能力与态度等。
4、力度不足，罚多奖少。假设某管理者，原来该岗位的固定工资是10000元，现在变成8000（基本工资）+2000（绩效工资），通过KPI绩效考核，他每个月基本上要扣100-300元，全年可能有1-2个月有奖励，也不超过200元。
在副总宣导的时候，公司刚刚做了年度调薪，虽然老板在绩效考核中提出了很多高要求，但是大多数管理者还是被动接受了。
在公司刚开始运行KPI时，还是有一些效果的，大家开始关注各个指标和标准，做了不少改善和优化。慢慢地管理者发现：
一是自己再怎么努力也达不到目标；
二是过去不怎么努力都能拿到约定的工资，现在很努力了还要被扣工资；
三是由于指标订的不好，存在很多不公平、不合理的情况，引发被考核者诸多质疑。
虽然管理者向老板和副总提出了很多疑问，但老板总觉得这不是KPI的问题，是管理者自己不适应及心态出现了问题，时间长了就会接受的，所以老板以坚持的态度不予睬会。
在实施KPI大半年之后，开始陆续有管理者提出了离职，还有一些管理者打算拿完年终奖再走人。
这时，老板意识到KPI带来了很多意想不到的问题：
1、虽然推行KPI之后，一些老问题有改善的迹象，品质、损耗、协作有了一定的优化，但很快管理者开始钻空子、找理由调整指标、相互推卸责任，最后达成某种所谓的妥协。
2、为推行KPI，公司增加了HR人员，有的部门也增设了助理岗位统计数据，做了大量的表单和流程，可是效果并不太理想，而增加人员带来的人力费用并不低。
3、最重要的是，KPI没有得到管理层的认可，不仅想办法搞过场走形式，更引发人才流失、认同度下降。
最终，老板自己也扛不住了，辞退了副总，废除了KPI，回归到原先的管理方式，绩效工资基本上都是固定的！
为什么公司订了考核目标，业绩反而下降、员工如此反感？
反思：KPI到底错在哪里？
上述的案例是非常有代表性的。很多老板觉得不做考核不行，所以自己折腾着做起来了。因为KPI过去相当风行，企业要想推行绩效考核，大部分都会首选KPI模式！
在案例中，员工错了吗？还是老板错了？
其实，员工加工资当然没有错，对各种扣薪提出异议也不会错？老板给员工加了工资提出要求提高一些标准，对工作进行分工和设定考核，看起来也是管理需要的！
那么错在哪里？问题的根源还是KPI这个传统模式！
因为KPI本身存在以下五个重要问题：
1、KPI并不适合”利益驱动“。它更多的适合于绩效评价和综合评估，而绩效考核的目的是为了更快地优化绩效，但若少了利益驱动，绩效考核就象汽车没有配置发动机。
2、KPI是以目标为导向，企业常常喜欢订立较高的目标或标准，所以它强调“压力”，在利益驱动中偏向于”减法“。我们想想看，在今天这样的人力资源状态下，只给员工压力和扣薪，能否被员工认可？
3、KPI在某种程度上违背了“人性”的价值，KPI是老板要的，加薪是员工要的，为了满足老板要的KPI而否定或扣减员工要的薪酬，这种不符合人性的模式很难在企业持续运行。
4、KPI还背离了经济规律和人性定律，因为KPI是目标达成法，当旺季目标订立很高时，即使员工非常努力如果达不到目标，也拿不到原来的水平即被扣减了薪酬，而旺季之下企业可是多赚钱的季节。
5、KPI给出的激励力度太小，根本无法发挥真正的驱动价值。比如某员工全月工资10000元，每月奖扣在100-300元左右的幅度，力度显然小的可怜，无法调动员工的工作热情。
OKR将成为主流
在未来很长一段时间里，OKR 这套目标管理工作法将越来越流行，它的应用场景也将越来越广泛。
OKR 起作用的环节在绩效考核之前，它的作用是驱动组织产出优秀绩效。OKR 和绩效考核脱钩，允许试错，鼓励员工制定激进的、充满挑战的目标。
对于所处行业市场环境变化快、业务灵活且创意需求高、正在寻求转型突破的组织而言，OKR 能够给予员工更多的创新和自主空间，更好地激发员工潜能。
另外，对于分工较细、上下游协作角色较多、跨部门协调成本较高的组织而言，OKR 可以帮助组织上下更好地统一方向，驱动员工为更重要的目标努力。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单。
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把OKR实施当做一个项目，KR负责人就是项目经理
把OKR实施当做一个项目，KR负责人就是项目经理，每一项被分解落实的任务都需要一位“唯一负责人”，有关项目管理的很多知识实践都可以被借鉴到OKR实施中。
对于KR负责人这个项目经理来说，有三点对于OKR项目的任务落实至关重要：
1、KR负责人要组织由下至上的任务分解。
他对季度末希望交付的最终结果非常清楚，由此他需要设计必要的里程碑，树立任务的先后关系，确认资源是否足够。有效的项目计划也是需要由下至上的，它不应该是项目经理一个人的甘特图。
2、管理项目变更，KR负责人要懂得权衡。
不断堆叠或者随意削减的任务序列，都会降低KR达成的可能性。
3、项目和计划不符时，KR负责人要懂得“会商”。
在遇到重要的变更、明显的脱节、严重的进度滞后、突然改变的环境和条件时，项目经理最有效的管理办法就是“会商”，把相关的同事尽快集合起来，说明情况，或者了解原因，阐明影响，对当前的任务进行立即的修订，并且约定检查机制。这要求KR负责人像优秀的项目经理一样，有主动发起沟通的习惯和动力。
另外，KR负责人还需清楚，分析和讨论OKR考验的是团队的沟通和决策能力，实施过程中的日常管理则考验的是组织的执行力。
OKR不是一个绩效考核系统，它更多的是一套自律性系统。唯一重要的是我们能否约束好自己的行为，始终把OKR事务放在最高的优先度上。我们需要一个稳固的执行、复盘、改进的循环，所有参与成员不仅达成约定，而且建立起习惯。
建议KR负责人可以借助以下几种方法：
①指认一位OKR大使
建议刚开始实施OKR的企业指认一位OKR大使，主要职责包括:
理解和宣导公司OKR内容、推动OKR的汇报、评估等管理工作、搜集和识别OKR执行过程中的问题，并提请相关同事注意，帮助OKR实施打破部门和层级的边界
②开展每周会议
每周是一个极好的集体沟通节奏，一般建议将OKR议程直接纳入每周管理例会，而不再另外开会。
周会首先要对所有OKR执行进程进行检查，了解当前进度，判断达成概率。如果有明显受阻的KR执行，则利用这个机会来讨论办法和协调资源。达成概率较高的则直接跳过。
每个季度OKR实施的头两个礼拜，要着重注意检查任务落实的程度，就像判断发动机是否已经点着。
在每周评估OKR的过程中，即使发现制定的OKR有不合理的地方，也不建议在执行过程中随意更改OKR，频繁改动OKR会让这套自律性的系统失去应有的效力。可以将其放到比较正式的期中评估环节。
一个简洁，但行之有效的管理例会模式应该是这样的：
聚焦在OKR的评估上；
本周重点工作：在例会中，只要确认Top3-5就足够了；
接下来一个月内的准备事项：可能包含公司行业时间线的常规运营内容；
运营健康度检查：提示会议参与者观察团队健康度、产品和服务质量、客户满意度方面的潜在问题。
可以整理出一张如上图所示的简单表格，发给所有与会者。如果能够将这个信息与全体员工共享则更好。
③开展一次期中评估
OKR的制定和迭代周期通常是按季度。在季度中期安排一次期中评估能够帮助我们加快迭代速度，但又不至于耗费过多的沟通成本。
期中评估主要的目的，是为了给予前半个季度的执行一次复盘和调整的机会。如果有对OKR内容本身的修订，应当反映在书面记录上，并且说明修订的原因，同样公开给全员。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单。
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2021年，你会赚多少钱？
看到这个标题，你是不是想说这还不简单吗，我一个月8000，一年12个月，一共9万六，明明白白的。
那么你有没有想过，也许你能赚更多钱呢？
“哈，赚更多钱？你是说年初了，我该跟老板提涨工资吗？想都别想，我可不想给自己找不痛快！”
“哈，赚更多钱？你是说让我再找一份兼职吗？这一份工作我已经忙得够呛了，保命要紧！”
“哈，赚更多钱？你是说拿自己的积蓄去额外做点投资吗？不好意思，当代年轻人是不存在积蓄这个东西的。”
今天我们不是教你涨薪谈判技巧、不是告诉你在哪里可以找到一份满意的兼职，也不是告诉你怎样投资或理财。
今天我们想谈一谈，如果今年你想要的赚更多钱，你应该建立怎样的思维模式。
一、首先，你要去相信这件事：第一步要做的，一定要设立清晰的有挑战的目标。
比如：我要在2021年6月之前，薪资和现在相比翻一倍。
听到这个说法，你可能不以为然：
“疫情年，不失业就算不错了，还想拿高薪?”
“职场上涨工资全看领导喜爱，和能力无关，干得好也涨不了。”
我明确告诉你一件事，相信你也一定会认同：
职场上年薪百万的人一定会有。有调查显示，每 155 个本科生中，有一个年薪百万的人。听起来好像不多，但是也绝对不少，那你为什么不能是其中之一呢？
如果你认为，自己并不比别人差，配得上更高的工资，但是还不知道要如何计划，或许OKR可以帮助你。
敢于当“职场怪物”，挑战不可能
我们在日常工作中，当你做一件很难的事情，你的耳边一定会出现这些声音，别太累、不可能、骗人的、太难了等等。
如果你听从了这些声音，你也终将平庸。而那些能拿高薪的人，正是敢于挑战不可能，因而如果你这样做了，你会时常感到孤独，会被一些人怀疑为「忽悠」，或当作另类的「怪物」。
但你要知道，高薪的概率很低。当一件事很难，概率很低时，你去做了，你才有可能脱颖而出。当你成功之后，你就会发现，很多人别的本事没有，下否定结论的能力特别强。
通常公司为了激励员工去承担比较困难的项目时，会通过一些精神或者物质上的激励和诱惑来达成，但是升职加薪不能靠别人来哄，他首先应该来源于你强大的意愿，你需要强大的自驱力，敢于挑战，敢于主动说出“我要做”。
这一点正是OKR的核心价值之一，激发你的的自驱力。你可能会觉得，谁的心里没有一点儿火，问题是浓度不够，小火很快就灭了。而OKR所强调的一个明确的鼓舞人心的目标，就像是一个超级杠杆，能够将你的能力和影响力放大百倍、千倍，最终影响你的个人价值。
找到状态，然后定目标，然后学方法，然后玩命干就是了。
二、曲线救国：懂得整合资源，聚焦目标
很多人没法在职场上拿高薪，是因为他觉得这压根不可能。
“月薪10万，怎么可能？抢银行吧！”
其实，这是因为他不明白拿高薪的逻辑，不懂高薪职场人的思维方式。一个人的薪水，是由他创造的价值决定的。
我们一起来算个账：
假设一个人为公司创造10万的价值，可以拿到1万的薪水；那么，如果他想拿到10万的薪水，需要创造多大的价值？答案很好算，100万。很多人觉得，要把自己的能力提升10倍，太难了！
可还有另外一种办法：
可以找到10个，能够创造10万的人，通过团队的力量，完成100万的业绩。
马云为什么是中国首富？不是因为他个人有创造巨大价值的能力，而是因为他有一个创造巨大价值的团队。真正的高薪职场人，一定是通过他人完成工作的。
很多人可能会问，我还不是管理者，在工作中要怎么利用团队的力量达成目标？
其实，能够通过他人完成工作的，并不一定是管理者：你可以向上影响你的老板，
让他帮你提供资源；你可以横向影响你的同事，让他帮你完成目标。同事，是你的资源。领导，是你最大的资源。
所以，真正的高薪职场人，一定是个资源整合高手，他们懂得充分利用身边的资源来支撑自己的目标达成。
而OKR的核心价值，目标聚焦和高效协作，正是资源整合的具体表现。有时候我们在工作上遇到困难，事情就朝着不可控的方向去了，我们自己走着走着也会忘了自己的初衷，而一个清晰的OKR，会时刻提醒你自己，聚焦目标，利用好身边的资源，切忌埋头苦干单打独斗。
如今，OKR工作法越来越流行，早已不囿于企业办公场景，人们可以将它运用提升个人价值、提升生活品质、提升家庭幸福指数、提升个人形象等生活中的方方面面。
如果你也对OKR感兴趣，我建议你可以先在【源目标OKR】为自己设定好OKR。
简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
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OKR案例实践：知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
2017年9月，国内明星问答社区知乎用户过亿，创始人周源称之为知乎“从知识社区走向知识平台的里程碑。”
从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。
OKR怎样被引入知乎？知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
01 OKR要跟公司战略关联
一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。
当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。
在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。
互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。
KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。
02 OKR在知乎的实施过程
知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。
在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。
最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。
2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。
随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。
OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。
1）实施流程
知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。
基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：
首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。
在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。
这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。
这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。
2）过程跟进
OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：
公司是否围绕战略做的拆解？公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。
过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。
3）总结与评价
评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。
三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。
微信号：【YMBOKR1】，每天分享OKR小知识
公众号：【源目标OKR】，与你一起玩转OKR
03 OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具
把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。
新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。
正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。
跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。
强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。
关注成长变化包括两方面：
第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。
第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？
我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。
04 给HR的两点提醒
提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。
战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。
提醒之二：充分的沟通和信任是关键。公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……
怎么去排序？怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。
微信号：【YMBOKR】，每天分享OKR小知识
公众号：【源目标OKR】，与你一起玩转OKR
05 OKR落地引发的四点思考
1） OKR是什么？
OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。
2） OKR适合的土壤是什么？
第一， 组织结构相对扁平；
第二， 第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。
3） HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。
OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。
06 源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单。
简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
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