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从企业发展的四个问题，理解OKR的价值所在

由 源课堂 | 8 月 30，2022 | OKR绩效

Paul R. Niven在他的《Roadmaps and Revelations》一书中提供了一个实用的战略讨论方法。通过对以下四个问题的回答和辩论，可以帮助企业识别出优先的战略步骤，并通过OKR来落实执行。

这四组问题是这样的：

1、什么推动我们向前 ？

在产品服务、销售渠道、顾客市场规模、产能等各个选项中，哪一个是推动我们业务向前发展的核心推动力。或者反问，今天制约我们向前发展的首要瓶颈发生在哪个环节？

核心推动力并非一成不变，当某个瓶颈问题解决后，可能推动业务向前的驱动力会转移到另外一个问题上。这就是为什么我们要用比较高的频度来复盘这些战略中的具体问题。

通常来说，一家企业业务发展的核心推动力无外乎以下的可能：

产品和服务的发展，及其性能、顾客和市场的变化，及其规模、产能、技术、销售渠道、原材料

2、我们出售什么？

企业的战略一般都伴随着复杂的产品、服务组合，所以我们需要通过继续的提问来发掘当下的优先事项：

哪些是我们现有的产品和服务？它们分别的收入和利润情况。

哪些是我们的重点产品和服务？它们带来的主要的利润和增长。

为了达成终极的企业使命，我们的产品和服务应该会如何演变？

在我们核心的产品服务中，客户实际上获得的价值是什么？有哪些竞争品和替代品？他们在如何变化？

3、谁是我们的顾客 ？

我们需要把客户的多样性搞清楚，从而帮助我们厘清战略的优先度。

有很多办法可以用来分层顾客：

按照客户的利润贡献度，它让我们了解不同客户的当前价值；

按照客户留存率，可以让我们了解不同客户的营销成本和客户价值;

按照客户渗透率，在不同的细分市场可能拥有完全不同的渗透率，决定了我们在不同细分市场的竞争优势和市场空间。

尤其是当你判断公司的业务核心推动力来自顾客市场的规模时，面对顾客的细分追问是最有价值的，它可以帮助我们在制定OKR时识别出应该优先聚焦的产品市场营销组合策略。

4、我们怎么销售 ?

这个问题的实质是企业的价值主张（value proposition），

我们现在依赖什么卖点在获得顾客？它是否足够有效？

我们重点的产品服务和重点的客户群体的需求足够匹配吗？如果没有，断层在哪里？

我们应该调整产品服务本身，还是调整营销所针对的方向？

如果客户追求更高的性价比，我们有机会创造成本优势吗？如果客户需要有特色的产品，它符合我们自身的定位吗？或者我们愿意为此改变吗？

从以上4个问题，我们不难看出，企业发展的每一个阶段都有很多的困难和任务需要去克服和完成，而每个阶段的或中期或长期目标是非常多元的，在这么多大大小小的事务中，如何挑选出当前阶段最重要和最有价值的事是非常重要的，而OKR刚好是这一理念的深度践行方法。

OKR主要解决的就是目标聚焦问题。

战略很宏伟，目标必须清晰。OKR就是帮助企业识别出“我们当前必然要做成的事情是什么？”它是坚定的，是具体的，是具有挑战性的，是鼓舞人心的。因此OKR可以确保员工紧密协作，将精力聚焦在能促进企业成长的、可衡量的贡献上，并最终保障目标得到更好的实现。

除此之外，OKR还有这些价值：

1. OKR能使企业看到目前最主要的目标，了解对企业发展真正重要的事是什么；

2. 能让每个人对目标的理解都是一致的，从而加强团队的凝聚力和企业的核心竞争力；

3. OKR能让企业和每个成员随时都有清晰的目标，能集中注意。

4. OKR能让企业将最主要的资源聚集在最主要的事情上，避免资源成本的浪费。

源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法

工欲善其事，必先利其器，如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，非常受到年轻员工的青睐。

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OKR真的有效果吗？

由 源课堂 | 8 月 26，2022 | OKR绩效

在绩效管理的具体操作中有两个方法：一是通过KPI（关键绩效指标），将目标转化成为各个绩效指标；二是通过OKR（目标与关键成果），把目标转化成为各个小目标的累积。

在我看来，KPI绩效管理，就像“程序员写代码”，系统怎么运行取决于你写了什么；OKR绩效管理，就像“AI（人工智能）工程师设计算法”，系统可以根据数据、场景自动学习和进化。

目前看来，谷歌、英特尔、Facebook，以及拼多多、今日头条，都是靠OKR算法思维无往不胜。

企业实际实施中应结合实际选用或配合使用这两种管理方式，做到让效果说话。

首先来看两个小故事。

故事1：18世纪末，英国政府决定将罪犯发配到澳洲，而且雇佣私人船主运送犯人，依据实际上船的犯人数目，政府付给船主费用。

英国政府很快发现：犯人的死亡率平均高达12%，最严重的高达37%。政府想了很多办法，比如派监督、派医生、规定犯人生活标准，对船主进行教育，都无法解决死亡率的问题。

最后，英国政府被迫换了一套付费标准——依据澳洲上岸的犯人数目付费，犯人死亡率很快下降到5%以下。

结论：目标是对的，但指标错了，事情会搞砸。

故事2：1977恢复高考以来，国内已经出现成千上万的省级、市级、县级高考状元，但现今看来，“高考状元”当中真正进入社会精英阶层的并不多见，大多成了平庸之辈。

一位1980年代末的省级高考状元有过一段感言：“一回首间忽然发现，原来，我一生种种的努力，都是在接受被动的考试指令、考核指令，这都只是为了周遭的人对我满意而已。我战战兢兢将自己套入别人设定的行为模式……”

结论：指标没问题，但目标错了，方向会走偏。

政府、企业甚至人生都是一样的，都要有好的目标管理——指标、目标要协调统一。

“目标管理”概念是彼得·德鲁克发明的，在绩效管理的具体操作中有两个方法：一是通过KPI（关键绩效指标），将目标转化成为各个绩效指标；二是通过OKR（目标与关键成果），把目标转化成为各个小目标的累积。

KPI与OKR之间有什么区别呢？

在我看来，KPI绩效管理，就像“程序员写代码”，系统怎么运行取决于你写了什么；OKR绩效管理，就像“AI（人工智能）工程师设计算法”，系统可以根据数据、场景自动学习和进化。

目前看来，谷歌、英特尔、Facebook，以及拼多多、今日头条，都是靠OKR算法思维无往不胜。

那么，KPI与OKR是否真的高下立判？在此，我想基于三个方面系统阐述我的看法：

1、为什么说OKR管理方法是要解决“高效率的无效果”？

2、目标设计最重要的原则是什么？

3、如何综合运用KPI与OKR管理方法全面提升做事效果？

彼得·德鲁克有一段名言：“有些人行动不便，活动空间非常小，反而做了很多事情。大多数人行动方便，满世界跑，但一年下来干成的事情实际上非常少。”

所以，我相信“效果为王”，反对“高效率的无效果”。

对OKR感兴趣的同学，可以添加老师微信，每天超多案例分享+深入浅出又有趣的理论讲解+免费答疑，你身边的OKR专家~

一、为什么说OKR管理方法，是要解决“高效率的无效果”？

如果仅仅考虑“效率”一个维度，没有人可以拼得过计算机。那么，计算机的“超强工作效率”是如何实现的？

清华大学史元春教授做过30年的计算机科研，体会最深的部分就是“Addressing（目标位置）”。

比如：你向AI机器人发出指令：帮我拿一下客厅茶几上的那个白色的糖盒子。计算机会很快找到客厅对应的房间位置、茶几对应的家具位置、白色糖盒子对应的空间位置，然后根据“行动优先级排序”和“统一的规则（算法）”，确定一条实现目标的最短路径。

注意：当中有三个关键要素——目标位置、行动优先级排序、统一的规则。

影响工作效率的负面因素，基本上也源于这些要素。

做同样一件事情，团队中不同人对目标位置存在不同估测，不同人资源、能力以及私心的原因，行动优先级排序也有很大差异，统一的行动规则和原则也就难以执行。

所以，公司目标管理往往强调“数字定量化”，即KPI，这样有三个好处：

1. 如果只是将目标定性，比如你的目标是“提高客户满意度”，当中模糊空间太大，不使用数字，很难知道自己离目标有多远；
2. “数字定量化”是要给定一个客观评价标准，比如你说公司业务结构优化、商业模式进化，这个“优化”和“进化”到底是什么意思，不同人理解可能完全不一样；
3. “量化目标”的最大作用是凝聚共识，有了确定的数字才会有大家理解上的一致性，进而确定目标共识。

可是目标管理最糟糕的，就是“高效率的无效果”，甚至“高效率的负能量”。

国内有一个二流手机公司，产品设计的目标管理十分“清晰”。比如：要想超越苹果iPhone，手机就要更薄一点，速度就要更快一点，外观材料就要更酷一点。可是，手机越薄散热越难，速度更快更加耗电，外观材料的选择又受制于功能器件。结果，往往你自己认为的优异产品，上市以后，效果远远不如预期的理想。

我看，这就是一个合成谬误——几个好东西加起来，做成了一个坏东西。

海底捞也曾将一个目标，分解成为几个“量化指标”并计入KPI考核。

比如：为了“提高客户满意度”，在客人的饮料杯到了1/3的时候，一定要给客人续上，否则就会影响KPI考核和奖金。结果，员工“过度服务”，客人就是爱喝也喝够了，伤害了顾客体验。

KPI管理方法，其实是模仿“计算机思维”，将一个总的目标，持续分解到每一个环节上，“目标位置”量化落地，希望实现“部分之和大于整体”的正面效果，但往往事与愿违。

因为计算机不用考虑人的感受，效率超强，但评估实际效果还得靠人。

OKR管理方法如果不能平衡好“效率”和“效果”的微妙关系，也是很难做出成效的。

二、目标设计最重要的原则是什么？

2016年，索尼公司负责机器人研发的常务董事土井利忠，发表了一篇重磅文章《绩效管理毁了索尼》，直指KPI化的日本公司、KPI化的日本社会正在“成为僵尸”，“创新基因正在死去”。

核心观点是KPI化的管理，“使研发人员为了外部的考核指令工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”

可是，华为大量引入日本工程师、日式KPI管理，强调“不要重新发明轮子”、“超过30%的创新是浪费”，反而诞生了很多“黑科技”，包括一开始没啥用、后来帮助华为在智能手机市场赢得巨大优势的麒麟芯片。

这里，我想提供一个衡量目标管理成效的新维度——有些工作强调“精确的正确”，比如流水线车间、市场销售等，适合目标量化；有些工作强调“模糊的正确”，比如技术研发，适合放大目标。管理者与员工都需要据此掌握好分寸。

曾经，华为销售部门招了一个奇葩员工，入职没几天就向老板任正非发了一份万言书，高谈公司战略问题。

任正非的批复是：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”

明明你的工作，是要追求“精确的正确”，就是业绩数字说话，你偏偏要放大目标，这不是自取其辱吗？

2014年2月，Facebook决定开价190亿美元，收购了只有55名员工的WhatsApp。你要是从“业绩回报”角度考虑问题，那么马克·扎克伯格简直是疯了，该进精神病院。

不过，扎克伯格将这次收购置于“连接全世界所有人”的目标下考虑，因为WhatsApp是在移动端连接人与人，区别起家于网页端的Facebook。这就是“模糊的正确”，事实证明，扎克伯格赌对了，马化腾就曾后悔自己出手不果断，错过了WhatsApp。

目标管理，尺度把握好了，可以“模糊的正确”，尺度把握不好，也会“精确的错误”，这种远近深浅才是管理艺术的精髓。

三、如何运用OKR管理方法全面提升做事效果？

20年以前，你下班了，就真是下班了。

现今，因为微信实时通讯，很多时候你下班回家以后，也被迫考虑工作问题。即使如此，我们工作的效率和效果往往也并不令人满意。

你想想看，很多现代技术包括电话、电梯、电脑、高铁、飞机甚至拉链、电动剃须刀等等，都在帮你提高做事效率。可是，你还是觉得太忙，没有时间陪孩子玩、没有时间去公园走一走、没有时间给朋友打个电话聊几句、没有时间回家看望父母。

你这么忙，都忘记生活了，也没见你成为牛顿、爱因斯坦、爱迪生、特斯拉、乔布斯、洛克菲勒或者金庸、刘慈欣。

回头检视过往，你的忙碌总是没啥好的结果，最后丢失了时间，自己还没想好“一生何求”，人就老了。

风险投资家约翰·杜尔很早以前，就开始用OKR反思自己的工作和人生。O是正确目标（Objectives），K是关键（Key），R是结果（Results），OKR就是目标与关键结果。

OKR的雏形，是杜尔70年代加入英特尔时，从安迪·格鲁夫那继承来的，此后他在硅谷大力推广并完善。现今，除了谷歌、亚马逊这等大公司，更多创业公司也很喜欢OKR，不仅因为这不和绩效挂钩，更是因为目标清楚明朗。

OKR管理的实际操作思路有两个：

（1）将想法放大10倍

谷歌实验室已经做出了无人驾驶汽车、谷歌眼镜以及能在平流层四处漫游的Wi-Fi气球。有了这么多的成就，除了聪明人特别多之外，更得益于拉里·佩奇推崇的一条信念——把一件事情做到10倍好，往往比好10%还要容易一些。

你我尝试做一件新工作，做法不外乎两种风格：一是小幅改进，比如改变生产模式，那就只能取得10%的进步；二是重新开始，尝试另一种方式或者很多种方式，10倍的目标就逼着你利用勇气和创造力走智慧捷径。

拉里·佩奇曾说：“我情愿设定好去火星的目标，就算没有达标，我们可以去月球。这也实现了月球探测。”

（2）将想法透明化

《原则》的作者瑞·达利欧，就要求自己公司每个员工，每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives，并且衡量目标是不是能达成关键结果Key Results，这几个词合在一起被称为OKR。

每个人的OKR会放到自己的网页上，大约半页纸长，大家都可以看到。如果谁没有制定OKR，一目了然。即使没人催你，大家看到你的网页上是一片空白，你自己都不好意思。

临近每个季度结束，每个人会给自己的目标完成情况打分，完成了得分是1，部分完成的话，得分是0到1之间的一个数字，没完成的得分就是0。

瑞·达利欧强调每个人制定的目标要有挑战性，如果谁完成目标的情况总是1，并不能说明他工作好，而是目标定的太低。每个人将自己的工作成效完全袒露出来，避免了很多无效的沟通、不必要的猜疑，少了很多弯弯绕绕，直达目标结果。

约翰·杜尔甚至会把OKR用在个人生活中，比如管理家庭幸福指数。他发现，晚餐对家庭幸福至关重要，于是就把家人多团聚设为目标，把一个月至少20次家庭晚餐设为关键结果。最后实现了15次，完成率70%，基本达标。

OKR可以作为各种目标背后的管理支持，可以覆盖各种人类活动，要使任何重要的事都变得可以衡量。

真正好的目标管理，不是在公司的框架内衡量员工的工作成效就够了。而是你走出工作状态，还能保持那种充实感，也就是卓有成效的那种感觉，这才是目标管理背后真正的精神动力。

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什么是OKR？这就是OKR

由 源课堂 | 8 月 25，2022 | OKR绩效

最近几年，OKR真的火了！

前有谷歌布道，后有无数大佬站台，字节跳动、百度、知乎、美团、华为…不知道OKR，你都不敢说你是混职场的。那么到底什么是OKR，如何正确制定OKR，很多人其实都没有特别清楚。OKR虽然极易入手，但是如果没有理解其精髓，很有可能用错。

OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键结果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

有很多公司在学习和实践OKR时，都会选择从《这就是OKR》开始认识OKR。对初学者来说，这无疑是最好的一本书籍，推荐给大家。

一、从《这就是OKR》与谷歌说起

① 初遇谷歌

作者约翰·杜尔鼎鼎大名，早年在英特尔学到了OKR。1999年，约翰·杜尔第一次遇到了 Google，也遇到了 Google的创始人谢尔盖和拉里·佩奇。

与现在的江湖地位不同，Google在当年并不是排名第一的搜索技术公司，约翰·杜尔在听 Google两位创始人介绍的时候，提出了一个问题，请两位创始人为自己公司估一下值。

然后他听到了「100 亿美金」这个数字，他心中原本的打算是10亿美金。为了确认他没有听错，他说，「你说的是市值，对吧？」拉里回答说，「不是，我指的是收入。」

约翰·杜尔一下惊呆了，按照一家盈利的科技公司的成长速度，100亿美金的收入意味着是1000亿美金的市值，这是当时微软、IBM和英特尔三家科技巨头的市值总和，这显然是比独角兽公司更稀有的存在，约翰·杜尔从此对于 Google刮目相看。

② 为谷歌引进OKR

约翰·杜尔发现这家年轻的公司充满活力，也有很好的技术，但是缺少管理的手段。所以他决定把OKR带给 Google，给众多高管讲了OKR的专题课。

他在开篇就提到：OKR是确保将整个组织的力量，都聚焦于完成对所有人都重要的事项的一套管理方法。

目标是你想要的，而关键结果检查和监控如何达到目标。有效的关键结果应该是具体的，可衡量的，有时间限制的，有挑战的，又能达到的。

他在给高管的分享中给自己定了一个OKR：

严格来说，按照OKR的定义，上述内容并不是一个严格意义上的OKR，但从有效性上来说，已经达到了目的，这相当于给 Google的管理者做了一个示范，同时又要到了他想得到的授权，Google的创始人欣然接受了提议，并且在整个公司推广。

③ OKR成为谷歌最好的管理工具

从此之后，Google从200人最终成长到几万人，从一家不知名的小公司，成长为市值数千亿的科技巨头，OKR一直是他们最好的管理工具。

与缺少真实、丰富案例的OKR 书籍相比，《这就是OKR》一书中有大量约翰·杜尔亲身经历的案例，包含 Google 在内的大公司，也包含一些小的创业公司和非营利组织。

④ 多年心得和经历打磨成《这就是OKR》

约翰·杜尔曾经把 OKR 带给至少50家硅谷的公司。《这就是OKR》这本书就是他经验的总结，其中所包含的经验是其他数据所不具备的，因为没有人比他有更多丰富的OKR 推广经历。

有一项研究表明，只有7%的员工能完全理解公司的经营战略，以及企业为了实现共同目标，期待他们做什么。这意味着93%的员工并不能完全理解公司的经营战略，缺少主动性。

企业为了实现共同目标，期待他们做什么？如何解决问题？答案就在于聚焦的、透明的OKR，将每个人、团队、项目、组织的使命关联起来。

人类渴望彼此建立联系，OKR是实现协同的首选工具。这里的协同既包含「上下同欲」的纵向协同，又包含「跨职能协同」的横向协同。

二、了解这四点，OKR你就入了门

① OKR的核心价值

聚焦重点：上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。

高效协作：公开透明的线上看板，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。

鼓舞人心：OKR鼓励挑战，充分激发内在动机，实现从【要我做】到【我要做】。

② OKR的制定原则及案例：

目标对齐，聚焦重点；符合SMART原则；具有挑战性；有任务分解以支撑说明，落实到人

③ OKR如何落地-四会推动：

圆桌会：制定OKR，领导提，大家定，一起讨论，达成共识，保证走出会议室所有人都朝着既定的统一目标

共识会：公示对齐，消除壁垒，统一对所制定OKR的理解与定义

推进会：互通进度，发现问题，群策群力，高效协作，解决问题

复盘会：互评互赞，总结经验

④ 好的OKR管理工具，可以让OKR落地事半功倍

工欲善其事，必先利其器，一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍。

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三、八大激励措施，助力OKR快速落地

OKR刚导入公司的时候，为了使OKR能够更好的落地，可以在组织中设置一些奖项，鼓励员工和管理者运用OKR。

这些奖项可以在年度进行评选，评选可以参照以下标准。评选完毕后，可以在集体会议上阐述先进事例、颁发奖项（奖状和奖金）。

1、OKR大使奖（能深入理解OKR并正确制定OKR，愿意主动分享和辅导他人的优秀小伙伴）

2、OKR优秀团队奖（能正确制定、实施OKR，并取得一定的成果为其他团队带来良好的示范作用）

3、团队协作奖（在较长的一段周期如年度，可以设计一些激励措施，增加与组织绩效挂钩的因素，促使全体员工共同关注组织绩效实现状况，“把蛋糕做大”）

4、全员认可奖（设计全员认可项目，鼓励相互协作）

5、个人及时奖（基于员工OKR的过程与结果中体现的员工努力与贡献，给予及时的认可和奖励。）

6、团队庆功奖（在OKR的推进过程中，可以在团队经过一段艰苦工作的时间后，或者取得重大成就后，由管理者组织团队予以庆功。）

7、OKR优胜项目奖（在组织的项目管理中推进OKR，根据项目完成结果给予奖励。）

8、OKR创新突破奖（在个人/团队的OKR中，能实现创新突破，根据创新突破结果，给予奖励）