OKR案例实践：万科全面推进OKR
在2020年12月底万科目标与行动大会上，万科总裁祝九胜用OKR的方式布置了2021年的战略目标。利润增长、回归绿档、五大区域BG做好基本盘、物业BG尽快找到关键路径、有重点的突破和发展、打造冠军组织、科技赋能。
其中，在2021年“打造冠军组织”既对公司整体业务有价值，又能鼓舞人心激发团队的热情；既有挑战性，又是团队可控的，这就是一个非常好的目标。
同时，大会的流程也有显著变化，所有人不再采用述职式流程汇报，取而代之的是对工作的自问和思考：我的核心目标（Objectives）是什么？关键成果（Key Results）是什么？
这也就标志着：万科全面进入OKR工作法时代。
无独有偶，旭辉总裁林峰在2021年新年致辞中提到：
“2020，我们管理优化，创新提效。……我们在集团总部全面推行OKR（Objectives and Key Results, 目标与关键成果法），以提升伙伴们工作的自主性与成就感。”
两大TOP房企不约而同敲响了“管理红利时代元年”的钟声，而第一声响同时指向了OKR。
今天我们就以万科为例，讲一讲万科这样的房企为什么需要OKR？
《这就是OKR》的作者约翰·杜尔在接受《哈佛商业评论》采访时说，OKR有五个主要好处：
这五个好处匹配了房地产行业管理红利的趋势。
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“管理红利时代”是自地产行业三条红线发布以来，万科董事长郁亮总结出的一个认知。
郁亮把中国房地产行业分为三个阶段：
第一阶段：2002年之前的土地红利阶段；
第二阶段：2002年之后，进入金融红利阶段，谁更能获得资本市场的支持就能买更多地；
第三阶段：2020年之后，“三条红线”开始，进入管理红利时代。
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管理红利时代，怎么简易理解呢？就是高效经营。
更关注企业经营中的效率和效益指标，人均销售、人均利润、库存周转率、现金周期、资产利用率、产能利用率、制造效率、人工成本率等等。
这个高效经营，我们举2个例子：
超市行业的COSTCO，这家公司毛利低于14%，却实现了全行业最高的净资产回报率，24%的ROE（ROE=销售净利率*总资产周转率*权益系数），COSTCO存货周转30次，是行业平均水平的3倍多。
华为2018年的时候，人均销售达到380万，同期中兴的人均销售额只有120多万；华为员工平均收入是中兴的三倍，但人工成本率却只比中兴高20%。
这就是管理红利，经营效率。红线政策下的竞争，通常会是红海市场，谁将幸存？答案是：要么是那个跑步配速更快的，要么是那个换个跑道进入新蓝海的。
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那么OKR工作法又是如何匹配房地产行业管理红利的趋势呢？
从政策端来看，从十九大定调“房住不炒”到2020年“三条红线”、“五档分类”，房地产迎来前所未有的制度监管，进入“一企一策”精准调控，OKR作为确保目标一致、增强内部协作、促进组织成长的目标管理工具，重要性突显。
从行业发展来看，利润率持续下行，在采取精准投资、经营提效及控制成本等“节流”措施的同时，“多元化”发展战略成为房企“开源”的主要应对措施，OKR倡导的聚焦重点、重视复盘理念可以更好地帮助企业降本增效。
从竞争格局来看，规模房企“强者恒强”，“寡头效应”的市场格局初步形成，中小房企的生存空间进一步被压缩，不得不寻求差异化竞争策略突出重围。OKR这种更加敏捷、高效且能激发团队源动力的目标管理方式，能更好地适应快速变化的外部环境，贴合广大企业的管理需求。
总而言之，对房地产行业来说，OKR可以发挥的最大效用在于：激活团队、聚焦目标、高效协同、乐于挑战，使整个组织“心往一处想，劲儿往一处使”。
微信号：【YMBOKR1】，每天分享OKR小知识
公众号：【源目标OKR】，与你一起玩转OKR
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OKR的成功落地离不开万科高层的支持
为了尽快落地OKR，万科成立了OKR研究与推进小组，小组召集人是董事会主席郁亮，下又分为南方、上海、北方、中西部、西北、物业BG、印力BG、物流BG、长租公寓BG、酒店与度假BG十个小组。
这也给对OKR工作法跃跃欲试的企业家们一些启迪：OKR工作法绝不是传统绩效考核的替代，其“行”易懂，“神”却难学，所以实施OKR的团队需要建立统一的认知，坚持推进，一定能看到惊喜的效果。
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一款强大简洁的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍
如果你也正对OKR跃跃欲试，如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，非常受到年轻员工的青睐。
简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
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OKR与绩效考核真的能脱钩吗？
众所周知，OKR的核心价值为：
1、聚焦重点
上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。
2、高效协作
公开透明的线上看板，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。
3、鼓舞人心
OKR鼓励挑战，充分激发内在动机，实现从【要我做】到【我要做】。
对于那些准备推动和实施持续性绩效管理体系的公司来说，第一步要做的事情就是把薪酬与OKR分开。
薪酬奖金挂钩OKR，企业是最终的受害者
不管是加薪还是奖金都不能直接和OKR相关联，因为这是两种不同的对话机制，有着各自的节奏和周期。年度绩效管理是回顾性的评估，通常在年底举行。而持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：
① 你正在做什么？
② 你做得怎么样？你的OKR进展如何？
③ 你的工作有什么阻碍吗？
④ 你需要我提供什么来帮助你实现目标？
⑤ 你需要什么帮助来实现你的职业目标？
并不是建议现在就可以或应当完全摒弃年度绩效考核方法。
一项定量研究的结论表明：个人报酬的增加可能会消除一个人对目标完成得分的偏见。由于OKR能够恰当反映一个人的工作价值，因此它是一个可靠的周期性反馈来源。
但是当目标直接与薪酬挂钩时，员工就不会报任何期望了。他们开始有所防备，他们会消极怠工并失去创造更好业绩的动力，随后又会因为缺乏挑战而感到无所事事，而组织才是这种行为的最终受害者。
我们假设员工A设定了一个很困难的挑战性目标，她完成了设定目标的75%，那么她的优异表现是否值得获得100%或是120%的奖金呢？相比之下，员工B达到了他的关键业绩的90%，但是他的经理知道他并没有竭尽全力，更重要的是，他还缺席了好几个重要的团队会议，那么他应该获得比员工A更多的奖金吗？
如果你还想保住员工的士气和自主性，那就干脆利落地说“不”吧！
谷歌是怎么做的？
在谷歌，按照拉兹洛·博克的说法，OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低。
他们还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息，对反馈的结果，都会结合具体情况而加以综合考虑。
拉兹洛说：“即便是专门的目标设定系统，所设定的目标往往也会有错误或不合理。也许是市场的突然下滑或是客户的突然离职，都会使你不得不从头开始。你需要试着把所有这些因素都考虑在内。”
谷歌一向谨慎地将原始目标得分与薪酬决策分离开来。在每个循环之后，他们的OKR数据就从系统中清零了！
目前，我们还没有发明出任何一个公式，可以用于准确解释人类复杂的行为，因为对他人的判断都存在主观性，掺杂着个人因素。
在今天许多工作场景中，OKR和薪酬是“好朋友”，它们结伴而行，永不分开，但它们也无须“生活”在一起，这样可能更健康一些。
源目标OKR，专属于年轻人的目标工作法
如果你也正对OKR跃跃欲试，如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，非常受到年轻员工的青睐。
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都在说OKR，OKR到底怎么用？
近几年OKR在中国国内越来越火了。
除了大家熟知的字节跳动、百度、小米等互联网公司在推行OKR工作法，越来越多不同行业和类型的企业也在尝试。
OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键结果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。蕴藏在OKR背后的道理其实非常简单——如果不知道何去何从，将永远到达不了目的地。
要做好OKR必须回答两个问题：
1、我想去哪里？这个答案就是你的目标O。
2、我如何知道自己正朝目标迈进，这个问题的答案关键结果KR。
OKR的最大优势在于，企业自上至下能够对齐目标、协同工作，所有人朝着同一个目标前进，大家劲往一处使、心往一处想。而从这一点来说，OKR适应于各种类型的企业。
中国企业怎样用好OKR？
近年来，OKR在中国热度不断上涨；相关书籍接连出版，国产工具和OKR 专业培训团队纷纷涌现，印证了 OKR 在中国的巨大需求和潜力。
从国外的亚马逊、谷歌，到国内的字节跳动、华为、滴滴、美的……OKR正受到越来越多中国优秀企业青睐。OKR目前被广泛应用于国内IT、风险投资、游戏、创意等行业，匹配数字化时代“强个体，强组织”的需要。
以万科为例，创造性地提出了OKR对于行业无疑具有极大的示范引领作用，还释放出对员工个人潜力及价值挖掘的注重、向去中心化组织架构靠拢、持续提升管理运营的信号。
相较于不少房企还停留于臃肿的组织架构体系，万科的组织架构和业务边界更趋于清晰，已经具备了落地OKR的条件。
据报道，自2018年以来，万科就开始持续打造扁平敏捷的组织架构。其推行的事业合伙人制度，强调任务导向和长期激励，也与OKR的利益与风险共享的激励机制、公司目标和个人目标相契合不谋而合。万科围绕OKR，制定出明确且可实现的目标，可衡量的关键结果，不断强化个人目标要与公司的使命、战略及愿景相统一。
当然，在中国市场上生搬硬套国际先进管理理念，可能产生水土不服，其中文化差异及观念冲突是核心，强调价值管理渠道和人本管理思想的OKR尤其如此。
很多企业对于国外先进管理工具的落地实践实施效果不佳也是这个原因。真正把 OKR 用好，实现目标与结果驱动，其实企业还需要在扁平化的组织、利益与风险共享的激励机制、敏捷与精英的团队、项目化运作的能力、 结果导向的文化多个维度转型，才有可能真正把 OKR 这一工具运用到位。
此外，大量企业的OKR实践说明，OKR在中国落地同样需要系统思维培训和落地工具。只有打造好企业在线OKR管理平台和工具，实时同步获取企业组织人员角色，支持移动多终端使用，实现任务管理、目标对齐、数据分析，才能帮助企业实现OKR管理数字化转型。
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源目标OKR正是这样一款专业的OKR工具，强大却易用的系统工具，让使用者一看就会，使用起来毫不费力。专业贴心的落地服务，让OKR落地不再纸上谈兵。
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物联网行业独角兽公司G7的创始人兼CEO翟学魂，曾在一次分享中提到，过去公司采用KPI的手段，技术部门、硬件部门都各自为政，如果想要帮助客户降低成本，就会遭到技术人员巨大的阻力。因为对技术人员来说，降低成本并不是自己要考虑的事情，他们只关心技术牛不牛、系统稳不稳定。
可对一家专注货运物联网的公司而言，什么才是G7的最大目标？是用技术挽救成千上万卡车司机的生命，用数据为货运行业注入新活力，最终帮助整个社会降低平均运输成本。
所以翟学魂通过OKR，实现企业目标管理，摒除因为业务不同而斤斤计较的情况。在企业这艘大航母中，借助源目标OKR这样的数字化工具，每个员工都清楚知道，自己设定的目标对于组织在战略、使命等方面的价值。
对于企业决策者而言，如果没有目标管理工具，员工从个人角度很难了解管理者想达成的目标或工作重点，而以OKR为抓手，员工对彼此的业务目标和工作重点都一目了然，组织成员间可以上下对齐目标，让方向感更清晰。
正如德鲁克所预言，目标管理在战后一个世纪间将成为主流战略思想。如今，OKR之风已经从硅谷吹到中国，结合本地特色生根落地。
聚焦目标管理的OKR方法论具有普适性，不仅助力高科技公司快速成长，更是各行各业和各种发展阶段的组织在快变不确定未来制胜的利器。
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公开平等的企业文化是OKR落地第一步
安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中写道：一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。OKR 的顺利推行依赖于与之适配的企业文化，企业文化也会因为 OKR 的有效实施而更加稳固。
鼓励自驱需要去中心化
OKR 原本只是一种目标管理方法，但越来越多的企业把它看作是一种文化、一种制度、一种理念。制度和方法本身不是关注点，如何利用目标管理方法让组织聚集力量更好地前进，才是企业的关注重点。
凯文·凯利在《失控》中提出「去中心化」的组织演进模式，指一个系统没有统一的控制机构，而是分布式的各自为政，但之间紧密连接，没有中心，或者每一个点都是中心但都不是控制式的中心。去中心化强调分布式组织结构的强大力量，这一点与 OKR 倡导的鼓励自驱和高效协同有异曲同工之处。
OKR 的核心要义是让组织内每个人都同步做好目标管理，这其中需要大量的动态调整。分布式组织结构形成网状，网点是组织的各种关键角色，网线是组织好内部协同的制度和工具，OKR 就是帮助这个网络在动态变化时做好信息高效同步的工具，为个人不断探索创新营造开放的氛围。 比如某一个小集群的目标在变，就利用 OKR 工具就去帮助这个小网层层传递信息，一方面保证小网内的成员能认清方向、继续前进，另一方面也让整个大组织保持动态平衡，不至于「牵一发而动全身」。
从这个角度理解，OKR 本质上是一种沟通工具：只有先提供一个平等开放的去中心化环境，才能激发个人的自驱动力；只有先做好组织内部沟通，才能实现全员目标管理。
企业文化需要落地场景
OKR 理念从硅谷孕育而生，目前看来，硅谷的公司确实更容易发挥出 OKR 的力量，这是为什么呢？
回到沟通的本质，硅谷的海外公司提倡和谐文化、随意着装、零食供给，这些看起来很酷炫很好玩的规章制度并不是作秀，它的初心是为企业创造一个平等开放的环境，让员工能够更畅所欲言，我们可以把这种文化定义为「有序的混乱」。
美国把橄榄球比赛中的争球叫 scrum，两队成员同时抢一个球。工作中的 scrum 则是希望员工不设边际，要把工作目标当作橄榄球一样去争去抢，而不是把球像烫手的山芋一样丢来丢去。硅谷的很多公司通过营造有序的混乱，让大家能够更好地去沟通交流，通过有效反馈，去促进组织快速成长。
反观国内公司，大家在沟通的时候还是会有一些顾虑，比如跟领导去谈事儿，得想清楚什么话该说什么话不该说、领导喜欢什么样的汇报风格等等。受企业文化限制，国内公司在实际落地 OKR 时很难彻底打消顾虑。
企业文化口号不能只是挂在墙上供大家参观呐喊，所有文化应该在工作氛围、制度、做事方式等方面有可见的落地场景。比如，追求极致，我们在优化用户体验上需要追求极致，不能觉得 DAU 达到目标就不用管了。这是我们工作中的场景，如果能用漫画形式清晰地展示出来，当下一次再遇到类似的场景，员工潜意识里就能督促自己用「追求极致」的方式去解决问题，久而久之，企业文化就与工作日常融合在一起了，同时在日常执行时又能反哺大家对企业文化的认知。
扁平管理需要表里如一
扁平化管理提倡信息通畅透明、公司等级制度弱化。在组织扁平化管理的趋势下，国内很多企业在内部交流时也倡导直呼其名，不习惯叫中文名的企业就换叫英文，比如把同事 Michael ，把领导 Michael 叫大 M ，实际上，这是变相给领导加上特殊称呼。
减少规则和审批、淡化汇报关系、直呼其名的交流方式，这些管理改革是为了让大家更平等地沟通，最大化地减少跨级、跨资历交流的心理负担。
扁平化的管理细节需要做到表里如一，打造极致的促进沟通的优化环境，尽可能扫除组织成员在沟通中先入为主的障碍，不能像「把领导叫大 Michael 」那样换汤不换药。在拥有良好沟通环境的前提下，组织成员才能敞开心扉，激发出内生动力积极完成高目标，组织才能聚集全员力量更好地前进。
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如何使用 OKR 实现自驱式远程办公
随着技术和理念的进步，「在家办公」已经成为了不少组织和个人的工作常态。而2020年初开始的一场疫情更是将在家办公变成了一种常见的工作方式。
办公室自带的工作氛围能够让人快速进入工作状态。但是家里的环境随意而自由，你必须拥有足够的自制力才能高效工作。良好的目标管理能帮你解决在家办公时缺乏动力、容易分心等问题。当一个人极其认同自己的工作目标，并且实现这个目标能让其感受到自身价值的时候，自驱和专注不再是难事。
OKR（Objective and Key Results）是最常见的目标管理方法之一。它起源于英特尔，后来在谷歌发扬光大。近年来，字节跳动等众多国内组织也逐渐开始使用和推广 OKR。 那么，在家办公时应该如何运用 OKR 来实现自驱呢？
1. 挖掘个人价值，不做没有感情的工作机器
开始在家办公之前，你需要明确自己的工作价值并制定个人目标。目标不是被迫接受的任务，而是自身价值的体现。将自身价值融入到目标之中，目标实现起来才会更有动力。
另外，OKR 强调公开透明，组织上下目标需要保持一致，你可以随时查看上级和同事的目标。
在制定目标之前，你需要思考「我的目标和组织目标是一致的吗」、「我的工作能为实现组织目标贡献什么」、「我能为同事提供怎样的帮助」。明确了以上三点，制定目标就不再是纸上谈兵，人也不再是没有感情的工作机器。
2. 设置挑战，在家也能升级打怪
办公室浓厚的工作氛围和同事之间的激烈竞争，都在不断地激励你努力工作。但在家办公时，设置常规的、轻而易举就能实现的目标很容易使人懈怠。因为你总会忍不住想「这项任务很容易就能完成，我先去看会儿电视再继续」。OKR 则鼓励你设置充满挑战的、有野心的目标，这些目标能激发你的潜能，驱动你持续前进。
3. 持续跟踪进展，提升你的专注度
在家办公意味着你和团队成员无法当面交流，然而在日常工作中及时更新信息、随时检查进展是非常有必要的。一来，这有助于你根据组织内外部环境变化及时对工作做出调整，保证你和其他成员始终朝着一致的目标前进；二来，这样做有助于你将自己的注意力持续放在工作上，当阶段性的工作进展促进了目标的达成，你的工作价值得到了体现，积极性也将大大提高。
4. 借助专业工具，加速实现自驱
在家办公模式之所以能被越来越多的组织和个人接受，离不开相关技术的发展。善用远程沟通和协作工具能有效提高在家办公的效率。
【源目标OKR】一款简单实用的OKR工具，可以让OKR落地事半功倍，更便捷设定、对齐、查看OKR；更方便全盘统筹和调整优化OKR；更易获得年轻员工的青睐；获得更专业的服务支持。
如果你也正对OKR跃跃欲试，如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，非常受到年轻员工的青睐。
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