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撰写 OKR 容易踏进哪些误区

由 源课堂 | 9 月 30，2022 | OKR绩效

对大部分组织而言，实施 OKR 的过程并不是一帆风顺的，可能会遇到各种各样的问题。希望这篇文章能够帮助到正在学习或刚开始使用 OKR 的组织、团队和个人，让他们避免踏入这些常见的误区。

撰写出合格的目标与关键结果对成功实施 OKR 来说至关重要。我们总结了 OKR 撰写的五大常见误区，希望对正在学习或刚开始使用 OKR 的组织、团队和个人有所帮助。

误区一：目标过多

组织和个人的精力是有限的，无法一次完成过多的事情。目标设置过多，会让人难以聚焦到最重要的事情上，甚至会浪费很多宝贵的资源和时间。组织和个人应该确定 2-5 个最重要的目标，并为它们设置优先级。

误区二：目标缺乏挑战性

合格的目标应该是鼓舞人心、充满挑战的，能激发员工潜能，并驱动组织持续前进。相反，如果目标轻而易举就能被实现，员工的积极性和努力程度也会大打折扣，这不仅隐藏了员工的实力，还会妨碍组织的高速发展。

误区三：目标只是一个简单的短语

把「A 产品」、「运营管理」、「DAU」等单一短语作为目标，一方面，不便于员工将自己的 O 拆解为 KR，在后续执行过程中员工还可能忘记目标的内涵；另一方面，会让组织中的其他成员难以理解、对齐。因此，目标必须是明确的，如「提高 A 产品的市场知名度」。

误区四：关键结果不可衡量

关键结果由对应的目标分解而来，并且能够用来判断目标是否实现。关键结果应该是客观的、可衡量的，一般情况下，当每条关键结果都实现了，那么对应的目标也就完成了。除了数量、百分比以外，关键结果还能用完成时间、客户评价等指标来衡量。

误区五：把关键结果写成 to-do-list

关键结果不是任务清单，而是驱动目标实现的最关键、最有价值的因素。理想状态下，当某个目标对应的关键结果全部完成时，这个目标也就实现了。任务通常是一两天内就能完成的事，如「会见新任销售总监」、「给客户发送一封邮件」。相比之下，关键结果需要付出更多。

对大部分组织而言，实施 OKR 的过程并不是一帆风顺的，可能会遇到各种各样的问题。希望这篇文章能够帮助到正在学习或刚开始使用 OKR 的组织、团队和个人，让他们避免踏入这些常见的误区。

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为何KPI毁了索尼，而OKR却成就了谷歌？

由 源课堂 | 9 月 30，2022 | OKR绩效

索尼公司前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼》一文，曾经在业界流传甚广，也激起了广泛的争议，支持的反对的意见和声音到现在为止都还没有停止。对于文中提到的这些问题，相信大部分企业都会存在类似的现象。

l 因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标

l 因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视

l 上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标

l 为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

那么，如果摒弃传统的绩效考核而尝试OKR，是否可以有效改善这些问题呢？

初识OKR

虽然 OKR 有 Google、Facebook 这样的大公司光环，但是大多数人在初识OKR的时候，会认为OKR跟KPI的区别不大，感觉这两个东西基本上是一致的，只是换了一个说法而已。

但是如果结合实际问题去深入思考，我们就会发现OKR非常有利于解决之前遇到KPI相关的困惑，通过这样的“探索 – 尝试 – 思考 – 改进”的方式，逐步真正的理解了 OKR，发现 OKR 真是团队绩效管理的一个利器！接下来我将整理一下理解和实践 OKR 的一些关键点，希望让更多的人拥抱 OKR。

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深入理解 OKR

理解 OKR 的第一个关键：OKR 与 KPI 的区别是什么？

OKR 全称是 Objectives and Key Results

而 KPI 的全称是 Key Performance Indicators

可以看出，OKR 和 KPI 具体的差别表现在：

OKR 的关键词是 Objectives，KPI 的关键词是 Indicators！

不要小看了这两个词的力量，正是这两个词决定了 OKR 和 KPI 的本质差异：OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标。当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。

以足球运动员为例，如果关注目标，我们会想到夺冠、四强、保级；如果关注指标，那我们就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等；

为何这两种思考方式差异非常大呢？有一句名言形象的说明了这点：如果方向对了，就不怕路途遥远！而如果方向不对，指标再漂亮都没有意义，甚至指标越漂亮就错的越大。

以《绩效主义毁了索尼》一文中的例子为例：“具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。”。因为彩色显像管是已经在做的产品，按照 KPI 的方式去思考，自然是要将彩色显像管销量指标做的越高越好；但按照 OKR 的方式去思考，就会发现行业都转向液晶和等离子电视了，应该尽快将目标转向液晶和等离子电视，而不是继续将目标放在彩色显像管电视上。

彼得德鲁克在《管理的实践》中说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。”。我觉得这句话非常好的诠释了 OKR 的本质，以及 OKR 和 KPI 的区别，形象的提炼一下：OKR 让我们做正确的事情，KPI 让我们正确的做事情！

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理解 OKR 的第二个关键：OKR 与 KPI 的联系是什么？

虽然我们前面深入剖析了 OKR 与 KPI 的关键区别，但这并不意味着它们就是截然相反，水火不容的。我们在实践中会发现，OKR 最后的 KR 和 KPI 看起来没什么两样，这又是什么原因呢？

主要原因在于 OKR 中的 KR 和 KPI 的表现形式是基本一致的，OKR 的 KR 也要求 measurable，这点和 KPI 的“量化”指标基本一致，所以很多 KR 形式上看起来和传统的 KPI 一样。

OKR 和 KPI 的关系，用下图来表示最形象不过了：

根据上图，我们可以看到，OKR 首先确定 O，然后从 O 分解出 KR，然后用 KPI 或者 Milestone 的形式来表示 KR。

这里有一个细节需要特别注意：OKR 的 KR 可以是 KPI，也可以是 Milestone。OKR 要求 KR 是 measurable，中文译为“可衡量的”，而 KPI 的指标要求是“可量化的”，也就是说衡量的方法更加广泛一些，可以是“量化”衡量，也可以是“里程碑”式的衡量。

同样以《绩效主义毁了索尼》一文为例，索尼公司彩色显像管的开发项目立项时的 KR 应该是“19XX 年开发出彩色显像管电视”，这是一个无法量化的目标，但完全可以通过里程碑的方式来评估这个目标是否达成；

再以足球队为例，皇马足球队的联赛 KR 应该是“夺取西甲联赛冠军”，这也是一个无法量化，但可以评估的结果，你总不能说为了量化改为“夺取 1 个西甲联赛冠军”，因为 1 年内根本不存在夺取多个西甲联赛冠军这个结果。

理解 OKR 的第三个关键：OKR 到底要不要和绩效考核相关？

OKR 目前在美国硅谷的科技公司应用并取得了很好的效果，但介绍 OKR 的文章里面无一例外的都提到了 OKR 和绩效考核无关，但是对于大多数中国企业来说目前并不适用完全采用这种方式。那如果我们要推行 OKR，绩效考核如何做？ 难道还要发明另外一套机制来进行考核？

前面我们分析 OKR 和 KPI 的关系的时候，提到了 KR 其实可以用 KPI 或者 Milestone 的形式来进行衡量，而这正好和我们传统的 KPI 绩效考核的形式是一致的，因此我认为根据 OKR 来进行绩效考核并没有什么问题，而且可以从已有的 KPI 绩效考核平滑的过度到 OKR 绩效考核，只要考核 OKR 的 KR 是否达成，达成情况如何就可以了。

例如，我们在制定 KR 的时候，可以直接将结果等级包含进去。以恒大足球队为例，如果 KR 直接定“夺取联赛冠军”，那考核的时候只有两种结果：达到和未达到，考核就比较粗粒度了，但如果 KR 为“保底 4 强，满意亚军，争取冠军”，那就可以进行传统意义上的绩效考核了：4 强是“正常”，亚军是“优秀”，冠军是“突出”，许老板也完全可以根据这个结果来决定发多少奖金 ：）

根据 OKR 进行考核的时候，还可能出现另外一个问题：KR 都达成了，但是目标没有达成。例如快的的目标是“超越滴滴”，KR 是订单数增长 200%，但到了年底盘点一看，订单数增长 300%，但第一还是滴滴的，那这个到底算达成还是没达成呢？其实如果按照 OKR 的核心是目标这个点来看，肯定是没达成，毕竟目标是最关键的。

理解 OKR 的第四个关键：OKR 的“目标”从哪里来？

OKR 最重要的是目标，因此要求目标本身就是正确的，不能凭空捏造或者胡乱猜想。一般在介绍 OKR 的文章里面，都会提到“自上而下”的目标分解方式。

例如球队经理确定球队目标，然后主教练和公关经理再根据球队经理的目标来进行自己的目标分解，通过这种一层一层的分解，逐步将大目标分解到不同团队不同个人的一个个小目标。这种分解方式要求团队 leader 具备较强的业务理解能力。

我们在实践中发现，单纯采用“自上而下”的方式进行分解还不够，还需要“自下而上”的提炼，即：团队根据自己的业务和团队情况提出一些专业上目标。以技术团队为例，假如现在的系统问题比较多，团队成员花费较多时间在处理各种线上数据问题，虽然由于团队成员的能力很强，最终这些问题对业务没有什么大的影响，但站在整个团队的效率和质量角度来说，这样肯定是不正常的，因此团队 leader 可能需要提炼“系统存储结构优化”这个目标，而这样的目标是难以采用自上而下的方式分解出来的。

自上而下的目标分解需要 leader 有很强的业务理解能力，而自下而上的目标提炼要求 leader 有很强的专业能力，两者相辅相成，缺一不可，因此可以看出，实行 OKR 其实对 leader 本身也是一种考验。

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不知道底层逻辑，就把OKR从瑞士军刀玩成水果刀

由 源课堂 | 9 月 30，2022 | OKR绩效

OKR近年火到路人皆知，前有谷歌布道，后有李彦宏、张一鸣、张小龙、马化腾等大腕站台。大佬们看的远，自是引起大家小家跃跃欲试，不是在OKR就是在OKR的路上。这当然是好事，然而，在知其然不知其所以然的情况下，搞起容易开花难，瑞士军刀玩成水果刀，无法发挥其威力。

OKR威力去哪儿了

A是创业公司CEO

A：“我们也在整OKR，没感觉有啥变化啊。”

我：“说说看怎么做的？”

A：“我拍脑袋定了一个总的OKR，大家各自分解下去了。”

我：&……%%&*

B是产品公司HR

B：“帮我们上个OKR呗。”

我：“为什么想用OKR，想解决啥问题？”

B：“以前的考核大家吐槽太多，换一套流行的用用看。”

我：&……%%&*

C是产品销售型公司业务经理

C：“我们用了半年多的OKR，还不错，目标都实现了。”

我：“那太恭喜了！发来给我看一眼。”

朋友很快发了过来，如下：

Objective：季度销售额增长x%

KR1：7月份销售额x万

KR2：8月份销售额x万

KR3：9月份销售额x万

我：&……%%&*

OKR强调自下而上

CASE 1中，A把OKR用成了目标分解工具，领导决策目标，再自上而下瀑布式拆解，这个操作本身就不OK。OKR强调自下而上，使员工拥有自主权和创造性，实现从被动接受到主动思考的转变。所以我对A的建议是，需要让所有的人都理解公司使命，用愿景和战略驱动团队共创目标。

为取代原有考核工具，别幻想OKR拯救

CASE 2中，B想把OKR直接用于考核，着眼点就已经发生了偏离。因为OKR不是用来考核的，而是用于建立目标一致性和价值创造，从原理上说，是和考核解耦的。OKR的灵魂是挑战“把目标放大10倍”的目标，以鼓励颠覆式创新。既然是挑战不可能，就有失败的可能性。而在传统绩效评估中，通常是评估目标完成率。像这样一方面鼓励员工挑战极限目标，另一方面又拿考核约束，大家自是更愿意越“安全”越好，才能不担心自己的薪资。

不同管理工具，有不同的理念，解决的问题不同。我对B的建议是，不要盲目使用新工具，先基于组织痛点定义问题，再进一步看解决方案。

骨子里还是KPI

CASE 3中，问题很明显，这其实就是任务指标，偏重结果管理，以运用于绩效考核。表现形式套用了OKR框架，骨子里还是KPI(关键绩效指标)。

不清楚OKR的用法时就会这么设定。

修正后的OKR应该是这样的

Before

O1：季度销售额增长x%

KR1：7月份销售额X万

KR2：8月份销售额X万

KR3：9月份销售额X万

After：

O1：加速产品销售业绩增长

KR1：销售额提升X%

KR2：x个新项目大客户续签

KR3：获得X个潜在用户

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火爆，背后的原因是什么

OKR之所以主流，从外部环境，到内部员工特性，都是时代背景下管理思维的刚需。

瞬息万变的市场环境，不确定是唯一的确定

新科技、新零售、新能源、新金融、新产业、新生态……

“新”字当头，风口多，机会多，航道多，可做的事太多，很容易失焦，传统管理方法难以驱动组织面向未来挑战的可持续发展。

OKR是帮助驾驭不确定性的工具。

人们工作的原因正在发生变化

当85后、90后乃至90后慢慢成为职场的中坚力量，人们工作的原因正在发生变化…

今天只有20%的知识工作者只为了薪资选择工作。

看不惯领导的一个眼神可能就会离职。

传统物质激励这种外在刺激驱动，已经不太足够。人的需求层次不断攀升，不单纯关注物质，做事的动机上升到了内在动机层次，对精神层面的追求愈发凸显。

今天的工作中对创造性的需求比以往任何时候都高，需要内在动机的满足，而不可能管理出来。

内在动机让人做事得到满足和快乐，觉得有价值、有意义，是一种自然力量。

OKR究竟解决什么问题

推动组织成长，把组织远大理想落地，实现组织愿景，驱动上下左右与组织目标对齐，短期聚焦突破，就是OKR能带来的核心价值。

OKR不是表面看起来这么简单

OKR的形式很好掌握。然而，想要OKR发挥出威力，就要掌握底层逻辑，否则会把OKR用偏。

OKR的形

OKR简单说，就是让组织内每个人保持同步的目标框架，让组织一致性的神经系统。

OKR框架，是由1个鼓舞人心的定性愿景+1组量化的衡量目标成功的关键结果构成。

Objective： ”我们想要去哪里”。例如： “让90后为产品尖叫”

Key Result : “怎么知道做到了？”。例如，“90后人群中NPS达到x%”

OKR的神

OKR自评和复盘得分只是反应OKR信息，无关绩效评价。OKR和绩效评价之间没有因果性。两者之间是隐性的间接关联，而非显性的直接绑定。OKR的产出是根据KR的难度和实际价值贡献进行变量转化，作为绩效评价的有效输入之一。

OKR的形不重要，恰恰是底层逻辑，映射了表现形式的不同，也决定了所实施的OKR是不是考核工具的变形。

部署OKR的技术问题

部署OKR，主要面对的技术问题，一是内容，二是流程。

内容上包括，好的OKR长什么样，有什么规则和要点，多少数量合适，挑战值如何设定。

流程上包括，有哪些不同阶段，怎么设定OKR，怎么执行，怎么复盘。

例如，OKR在设定时会确定挑战值。在每个阶段实施中会进行自评和复盘。

OKR评分是反直觉的。

OKR不强调满分。如果OKR评分高，表明完成了目标，但不一定说明工作好，有可能是目标制定野心不够。低分项也不会受到指责，低分的价值在于发现阻力，探索新路径。

在OKR的评分中，往往需要察觉是否有更多的低分，因为需要更大的野心和颠覆式增长，而不是渐进性增长。

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从“OKR养猪”看OKR好在哪里？

由 源课堂 | 9 月 30，2022 | OKR绩效

-97年村官用OKR管理法养猪-

近期，一位97年村官用OKR帮助养殖户管理养猪场的新闻，引起了网友热议，很多人感叹道：原来，OKR还能如此接地气。

新闻中，这位年轻村官在和养殖户的聊天中，明确了对方目前最急迫的三个目标：

扩建厂房；

将养猪与养鸡分开；

将猪粪回收再利用。

之后，他将这些目标进一步拆解，找到其中的关键节点，再据此设定出小目标及解决方案。经过梳理，原本毫无头绪的问题，一下子变得清晰明了。

谈到将OKR应用在乡村振兴，这位24岁的村官说道：“作为基层干部，我们就是要主动想办法。而OKR这种先进的理念，能帮我很快梳理出‘要干什么’、‘该怎么干’、‘要什么时候干完’这些关键信息，再繁杂的工作，也能马上找到方向。”

不得不说，这位年轻人真正理解了OKR的精髓所在。

-OKR是什么-

早在上世纪70年代，时任英特尔总裁安迪·格鲁夫就提出了MBO（Management by Objectives）理念，而这，正是OKR的雏形。之后，投资家约翰·杜尔将这一方法引入谷歌，并发展为今天我们所熟知的OKR，通过明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”，来达到激活组织、提高效率。

其实，无论是制造企业、互联网公司，还是中小企业、养殖户或个人，都可以借助OKR达成目标。从本质上讲，OKR不只是一种管理工具，而是从目标管理的根源入手，解决问题。

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-目标管理，关乎成败-

2014年1月，摩托罗拉被联想集团收购的新闻，震惊了世界。这个创立于1928年、曾经无比辉煌的IT巨头，黯然落幕。

著名硅谷投资家吴军博士在其畅销书《浪潮之巅》中指出，摩托罗拉拥有顶级的技术人员和科学家，他们掌握了业内最尖端的知识，拥有对技术最极致的追求。但正是这种只追求完美技术的执念，使得摩托罗拉忽视了作为一家企业的整体商业目标，从而在激烈的市场竞争中，败下阵来。

再优秀的个人绩效，如果不能与公司整体目标保持一致，也必然会走向失败的结局。

而这，也正是OKR管理方式被如此多大企业推崇的原因。

OKR最本质的内涵，就是使组织目标与组织内每个部门、每个员工的目标实现统一，形成合力，从而产生竞争优势。

通过目标管理的方式，OKR使组织内部的每个人都能够拥有清晰明确且一致的前进方向，最大限度地保证企业将精力和资源聚焦在最重要的战略目标上，同时也解决了很多企业面临的“员工看起来很努力，但公司发展却止步不前”的困境。

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