OKR的必胜法，上下同欲
在传统企业中，组织的规模往往是按照“百人”、“千人”、“万人”的规模来设计的，然后就是按照部门做专业分工，定义不同岗位的职责，根据岗位职责、级别的不同设计薪酬，基于不同的岗位与薪酬设计绩效，把一个庞大的企业设计为了一个“精密耦合”的庞大机器。
当有“订单”输入，这架庞大的机器一旦开动就能够生产出符合预期的“产品”交付给到客户即可，但在这个体系设计中，过程中的员工往往只是这个庞大机器中的“一颗螺丝钉”，其根本无法了解螺丝钉与最终出产的高性能跑车有什么关系。
如果我们的产品只是需要少数人思考，多数人机械执行的话似乎问题不大，但如果是对于创意要求高，智力贡献高的产品，如软件或是互联网服务，这个方法就行不通了。
每个程序员都要清晰了解他的最终客户需求是什么，要求所写的每一行代码都是要能够直接支撑最终产品的。这就相当于每一位“彻砖工人”都自己自己不仅仅是彻砖，而是在修教堂。
这就势必要求有一个工具能够让团队的所有成员清楚地了解目标是什么，如何通过自己的工作成果来支撑最终的整体目标达成。
这个工具这就是OKR工作法。
OKR（Objectives and Key Results）目标与关键成果法，帮助组织激活员工，保证上下同欲，实现增长。
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源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
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OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具
把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。
新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。
正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。
跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。
强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。
关注成长变化包括两方面：
第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。
第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？
我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。
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OKR——苹果颠覆诺基亚的管理利器
“我们并没有做错什么，但是不知道为什么，我们输了。”
时代抛弃你的时候，连招呼都不打一声。
《三体》里有一个名词叫做“降维打击”。一个无意中路过人类文明的“歌者文明”发现了人类，于是就像捏死一只蚂蚁一样，顺手灭掉了太阳系。
这就叫：我消灭你，与你无关。
这句话真够嚣张跋扈，但却充满大智慧，说明了大趋势的力量，揭示了整个人类世界前进和发展的基本规律。
一代手机霸主——Nokia
曾几何时，NOKIA几乎就是手机的代名词。诺基亚公司成立于1865年，到了1996年，诺基亚占据了手机市场份额第一宝座，并蝉联15年，成为名副其实的手机霸主。
诺基亚最早提出了智能手机概念，并宣称自己不再是一个手机制造厂，而是一家互联网公司。但它在理念上照搬了电脑和传统互联网的概念，想要把智能手机做成像电脑一样强大，于是想尽办法要把键盘、鼠标、桌面管理方法都搬到智能机上。
势不可挡——苹果智能手机的挑战
2007年，苹果iPhone出现了，它用手指替代了实体键盘，独创了平铺桌面，通过App Store拉拢了无数开发者，彻底颠覆了旧有的智能手机概念。
苹果公司推出的iPhone手机，经过2007至2009年三代积聚势能，最终依靠第四代iPhone颠覆了原有手机市场，吹响了智能机进攻的号角，诺基亚作为功能机品类的主导者，首当其冲受到挑战。
诺基亚与苹果的交锋
IPhone与诺基亚的竞争看似是品牌的竞争，究其根本是新品类与老品类的竞争、是智能机与功能机品类的竞争。从手机品类来看，功能机品类随着新技术的进步，手机能实现的功能越来越多，此时手机品类迎来了分化的节点。
可惜诺基亚并未抓住机会主动分化品类，诺基亚未视智能手机品类为老品类的替代者。
当iPhone第一代正式发布之后。诺基亚的高管们统一收到了包裹，而包裹里装的就是iPhone手机。于是他们开始研究这款手机，并且开始研究应对策略。这个策略就是诺基亚N9，搭载的是诺基亚与英特尔合作的Meego系统。这是诺基亚研究iPhone机型之后的应对策略，当年他们还喊出了“明年我们将是iPhone终结者”的口号。
苹果靠OKR一招致胜，是取舍，也是聚焦
诺基亚前创意总监邓肯回忆iPhone初代发布时说：
“记得看苹果发布会时，我边看边想，对，就应该这么做，苹果做了一些有趣的权衡和取舍，其中一个是电池寿命，另一个是产品的耐用程度，苹果聚焦于客户真正要的是什么。10年后的今天，我们都能接受我们的手机电池寿命只能使用一天，我们必须经常充电，甚至放在床头充电…但是十年前，这确实是不允许发生的，按诺基亚的标准，苹果手机的质量根本不合格。”
简而言之，苹果公司可以为了客户认可度这个OKR，牺牲电池寿命和手机强度这个在诺基亚那里不能改变的KPI。
OKR是何方神圣？与KPI有什么区别？
讲到这里，就要具体分析一下OKR和KPI的区别了。
KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑——遏制了创新。
其一，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI，没有写进激励机制，那创新就困难了很多。
其二，没有人对“最终结果”负责，每个人只对自己的绩效负责。那么，为了KPI上几个数字忘了为什么出发，就难免发生了。
有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。
如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，那这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。
什么是OKR ？
OKR，即目标与关键成果法，代表Objectives（目标）和Key Results（关键成果）。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
那么，这些世界上最聪明的公司，为什么都推崇OKR？
这主要依赖于OKR的三大核心价值：
聚焦重点：上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。
高效协作：公开透明的线上看板，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。
鼓舞人心：OKR鼓励挑战，充分激发内在动机，实现从【要我做】到【我要做】。
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OKR解决“高效率的无效果”
如果仅仅考虑“效率”一个维度，没有人可以拼得过计算机。那么，计算机的“超强工作效率”是如何实现的？
清华大学史元春教授做过30年的计算机科研，体会最深的部分就是“Addressing（目标位置）”。
比如：你向AI机器人发出指令：帮我拿一下客厅茶几上的那个白色的糖盒子。计算机会很快找到客厅对应的房间位置、茶几对应的家具位置、白色糖盒子对应的空间位置，然后根据“行动优先级排序”和“统一的规则（算法）”，确定一条实现目标的最短路径。
注意：当中有三个关键要素——目标位置、行动优先级排序、统一的规则。
影响工作效率的负面因素，基本上也源于这些要素。
做同样一件事情，团队中不同人对目标位置存在不同估测，不同人资源、能力以及私心的原因，行动优先级排序也有很大差异，统一的行动规则和原则也就难以执行。
所以，公司目标管理往往强调“数字定量化”，即KPI，这样有三个好处：
1、如果只是将目标定性，比如你的目标是“提高客户满意度”，当中模糊空间太大，不使用数字，很难知道自己离目标有多远；
2、“数字定量化”是要给定一个客观评价标准，比如你说公司业务结构优化、商业模式进化，这个“优化”和“进化”到底是什么意思，不同人理解可能完全不一样；
3、“量化目标”的最大作用是凝聚共识，有了确定的数字才会有大家理解上的一致性，进而确定目标共识。
可是目标管理最糟糕的，就是“高效率的无效果”，甚至“高效率的负能量”。
国内有一个二流手机公司，产品设计的目标管理十分“清晰”。比如：要想超越苹果iPhone，手机就要更薄一点，速度就要更快一点，外观材料就要更酷一点。可是，手机越薄散热越难，速度更快更加耗电，外观材料的选择又受制于功能器件。结果，往往你自己认为的优异产品，上市以后，效果远远不如预期的理想。
我看，这就是一个合成谬误——几个好东西加起来，做成了一个坏东西。
海底捞也曾将一个目标，分解成为几个“量化指标”并计入KPI考核。
比如：为了“提高客户满意度”，在客人的饮料杯到了1/3的时候，一定要给客人续上，否则就会影响KPI考核和奖金。结果，员工“过度服务”，客人就是爱喝也喝够了，伤害了顾客体验。
KPI管理方法，其实是模仿“计算机思维”，将一个总的目标，持续分解到每一个环节上，“目标位置”量化落地，希望实现“部分之和大于整体”的正面效果，但往往事与愿违。
因为计算机不用考虑人的感受，效率超强，但评估实际效果还得靠人。
OKR管理方法刚好可以弥补和平衡好“效率”和“效果”的微妙关系，这也是OKR能否做出成效的关键。
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OKR四大功能：聚焦，对齐，跟踪和延展
哈佛大学曾经在一群智力、年龄相仿的青年中，进行了一次关于人生目标的跟踪调查。整个调查跨越25年，结果显示，那些拥有清晰目标的青年，在25年后绝大多数都成为了成功人士。
可见，无论对于个人成长还是组织发展，制定清晰的目标都至关重要。OKR正是一套协助组织进行目标管理的工具，它承接着企业使命及愿景，帮助组织和员工明确目标、聚焦重点，朝着一致的方向前进。
OKR的四大功能：聚焦，对齐，跟踪和延展。
聚焦
史蒂夫-乔布斯有句名言：”创新意味着对一千个事情说不”。
他是认真的。当他从荒野中回到苹果公司时，他大幅削减了他们的产品线。他把公司的重点放在了产品上，这样他们就可以提供更少的东西，但更好的产品。
OKR最重要的特点是，它能让你把有限的精力专注于最重要的工作。它明确你正在关注的工作，从本质上讲，也明确了你没有关注的工作。这对团队和组织来说是非常重要的。
对齐
如果其他产品团队的OKR或目标影响到我的小组（反之亦然），我们必须知道！如果其他产品团队的OKR或目标影响到我的小组，我们必须知道。或者，如果市场或销售有特定的目标，要从产品和工程中承担一些工作，我们可能应该在这方面进行合作!
OKR的设置是一个自上而下和自下而上相结合的过程。如果你的公司正在使用OKR，高管和领导应该有OKR，而你应该能够看到他们的OKR。你和你的团队也应该有OKR，而每个人也应该看到它们。这样一来每个人都能看到其他人正在做的事情，这样我们就可以很好地实现横向和纵向的多向对齐，以便整个组织在目标和结果上保持一致。
跟踪
如果你在一个季度开始时设定了一个OKR，并在季度结束时进行检查，那么你就做错了。这可能是个好的开始，但如果再周期结束复盘时才发现问题，那时你已经无能为力了。
OKR提倡随时跟踪和同步工作进度，或者大家约定一个频率进行进度公示和问题分析，例如每周进行一次，这样你就可以在季度（或时间段）结束前进行实际的修正，并采取行动来实现你的目标。
延展
在一次OKR会议上，有一个团队提出了他们本季度的OKR提议。一切听起来都很合理，但细想一下，似乎没有什么是遥不可及的。听起来这个团队已经把他们计划要做的工作，用OKR的形式表达出来，并且很满意。
但是实际上，我们仅仅知道自己要做的事并设定成OKR是不够的，我们的目标必须设置得足够有挑战性，这个目标要承担着推动我们自己、我们的团队、我们的组织的功能。
我们用OKR来延展。OKR应该把我们、我们的团队和我们的公司推向更高的高度。如果这很容易，而且失败的机会很小，那我们就不够舒展，这就不是OKR。
基于这四大功能，OKR鼓励自下而上、公开透明、自主制定，这些离不开工具的有效支撑。源目标OKR，正是这样一款简单易用却功能强大的目标管理工具。
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